W jaki sposób przeprowadzić warsztaty strategiczne w firmie, która jest producentem leków z branży farmaceutycznej?

Transkrypt

1 W jaki sposób przeprowadzić warsztaty strategiczne w firmie, która jest producentem leków z branży farmaceutycznej? czyli jak podejść metodycznie do poszukiwania nowych i rentownych sposobów zwiększenia sprzedaży

2 Przygotowanie strategii działania, czy to na poziomie całej firmy, czy też na poziomie wybranego obszaru terapeutycznego lub nawet produktu często realizowane jest w pojedynkę, przez osobę odpowiedzialną za dany obszar. W naszej praktyce biznesowej często dochodziliśmy do wniosku, ze takie podejście nie jest efektywne i zazwyczaj nie prowadzi do wypracowania innych kierunków działań niż te, które w tej chwili są już realizowane. Z drugiej strony spotykaliśmy się z tym, że nawet krótkie sesje w większym gronie, gdzie można było swobodnie wymienić się poglądami i pomysłami, prowadziły do zupełnie nowych i świeżych pomysłów. Co więcej dodawały energii do dalszej pracy i motywację do wdrażania zmian. Zazwyczaj w natłoku bieżącej pracy trudno jest zmotywować się, aby przygotować, przeprowadzić czy nawet zaangażować się w analizy strategiczne, które często kojarzą się z wielotygodniowymi jak nie wielomiesięcznymi pracami całych zespołów. Poszukując kompromisowego rozwiązania, które będzie odpowiednie do codziennych realiów firmy dobrą propozycją może być plan warsztatów, które zajmują zaledwie kilka dni, a pozwalają ustalić dalsze cele i skierować całe zespoły w kierunku ich realizacji. Ze względu na to, że przygotowany przez nas plan i agenda warsztatów są skierowane do firm-producentów leków branży farmaceutycznej poniżej przedstawiliśmy profil firmy, dla której będzie on naszym zdaniem odpowiedni. Profil modelowej firmy: Firma działa w branży farmaceutycznych i zajmuje się produkcją, promocją oraz sprzedażą leków Rx, OTC lub suplementów diety (w dowolnych kombinacjach). Firma posiada relatywnie niski udział w rynku na tle dużych międzynarodowych koncernów, jednakże ma aspiracje, aby swoją pozycję rynkową systematycznie poprawiać. Portfel produktów jest dość mocno skoncentrowany, gdzie jeden lub kilka produktów odpowiada za znaczną część przychodów generowanych przez firmę. Działalność promocyjna prowadzona jest często w oparciu o zespół przedstawicieli medycznych. Z kolei działalność handlowa często jest oparta o Key Account Managerów, którzy prowadzą stałą współpracę z najważniejszymi hurtowniami farmaceutycznymi, a często także o przedstawicieli aptecznych współpracujących pojedynczymi aptekami i KAM ów pracującymi z sieciami aptek. Zarząd firmy dąży z jednej strony do wypracowania lub zaadaptowania stosowanych na rynku rozwiązań i metod, które pozwolą na zwiększenie sprzedaży istniejących produktów, a z drugiej strony do zidentyfikowania potencjałowych 2

3 obszarów terapeutycznych, w których można wprowadzić nowe produkty dające szansę na uzyskanie atrakcyjnego poziomu przychodów oraz zysków. firma zazwyczaj w ograniczonym zakresie przeprowadza analizy rynkowe na podstawie danych branżowych dostarczanych przez IMS lub PharmaExpert, jednakże podejmuje lub podejmowała inicjatywy mające na celu dokonanie oceny i zidentyfikowanie atrakcyjnych segmentów rynku. przy podejmowaniu decyzji o dalszym rozwoju oraz działaniach rynkowych, w tym budowa portfela produktów, firma kieruje się w głównej mierze wieloletnim doświadczeniem, znajomością rynku oraz intuicją, jednakże coraz częściej pojawia się potrzeba optymalizacji podejmowanych decyzji w oparciu o usystematyzowaną i sprawdzoną w praktyce metodykę analizy rynku oraz własnego portfela produktów. Czego można oczekiwać po warsztatach strategicznych? Gdy uwzględnimy aspiracje i dążenia firmy farmaceutycznej, takie jak te przedstawione pokrótce powyżej, to nasze doświadczenie pokazuje, że dobrym celem przeprowadzenia warsztatów strategicznych jest m.in: omówienie i wypracowanie opcji strategicznych, kierunków działań oraz rozwiązań stosowanych z dobrym efektem w dużych firmach farmaceutycznych. Jest to szczególnie korzystne po uprzednio przeprowadzonej diagnozie spółki, podczas której zbierane i systematyzowane są wewnętrzne informacje na temat firmy. przedyskutowanie i określenie, w jaki sposób i w jakim zakresie omawiane rozwiązania można zaadaptować w firmie przy uwzględnieniu obecnych potrzeb oraz możliwości spółki, a jednocześnie których wdrożenie pomoże zwiększyć sprzedaż i efektywność prowadzonych działań, wypracowanie materiału na wewnętrzne potrzeby komunikacyjne firmy, który będzie przedstawiać przyjętą strategię działania, powiązane z nią inicjatywy do zrealizowania oraz scenariuszowy business plan na kolejne lata z uwzględnieniem potrzeb inwestycyjnych, planowanych kosztów operacyjnych, poziomów sprzedaży, cen oraz przyjętych założeń dotyczących sposobu i zakresu planowanej działalności operacyjnej. Jak przygotować i przeprowadzić warsztaty strategiczne? Całość prac można podzielić na przedstawione poniżej etapy, co ułatwia odpowiednie zaplanowanie prac i udziału poszczególnych osób, a także, co wynika z naszych doświadczeń, będzie dobrym rozwiązaniem uwzględniającym istotne zagadnienia z punktu widzenia firmy. Oczywiście w ramach przygotowań konieczne zapewne będzie dalsze 3

4 dopasowanie zakresu obszarów do dyskusji, tak aby położyć nacisk na te tematy, w których dostrzegany będzie największy potencjał do poprawy/usprawnień chociażby w świetle przeprowadzonych wcześniej analiz wewnętrznych. Trzy podstawowe etapy przedstawione w kolorze szarym na rysunku poniżej są przy dobrej organizacji pracy możliwe do przeprowadzenia w ciągu jednego tygodnia roboczego. W zależności od posiadanych możliwości i czasu po ich przeprowadzeniu, w kolejnym tygodniu można dodatkowo doprecyzować i skalkulować efekt finansowy wypracowanych opcji/inicjatyw strategicznych. Materiał taki będzie dobrze uzasadniać podjęte decyzje, a w przyszłości będzie służyć podstawę do komunikacji wewnątrz organizacji. Poniżej przedstawione zostały poszczególne etapy wraz z zakresem prac, który powinien być zrealizowany na każdym z nich. ETAP 1 - Analiza rynku i diagnoza organizacyjna (około 1-2 dni roboczych) Na tym etapie przeprowadzane są prace, które mają na celu przygotowanie do warsztatów roboczych. Przeprowadzamy tutaj spotkania z wybranymi pracownikami, aby zebrać dane i informacje, które pozwolą solidnie przeanalizować kluczowe aspekty funkcjonowania firmy i na tej podstawie przygotować się do przeprowadzenia pogłębionej i w miarę możliwości obiektywnej dyskusji. Zagadnienia, które są poruszane na tym etapie obejmują m.in. takie obszary jak: otoczenie rynkowe (produkty konkurencji, stosowana przez nich polityka cenowa, kanały dystrybucji, wpływ regulacji prawnych), ocena potencjału firmy oraz przyjęty model funkcjonowania i przyjęta obecnie strategia rozwoju działalności, analiza uzyskiwanej rentowności i poziomów sprzedaży, efektywność procesów wewnętrznych, stosowane narzędzia i metody w sprzedaży i marketingu, 4

5 zasoby kadrowe i zaadaptowany system motywacyjny, rodzaje wykorzystywanych raportów bieżących i okresowych, a także stosowane systemy i metody ewidencji księgowej. Na podstawie zebranych informacji przygotowywany jest materiał na warsztat (opisy, zestawienia, prezentacje, uzupełnione wzorce/szablony do dalszej pracy). Pozwali to usprawnić i usystematyzować przebieg dyskusji. Głównym celem będzie to, aby jak najszybciej zidentyfikować kluczowe obszary, które wymagają omówienia i wypracowania konkretnych rozwiązań biznesowych. ETAP 2 - Warsztaty strategiczne (1-2 dni robocze) Na tym etapie prowadzona jest dyskusja na temat kierunkowych rozwiązań specyficznie w odniesieniu do sytuacji firmy - zarówno w odniesieniu do obecnie sprzedawanych produktów, jak i przy uwzględnieniu nowych potencjalnych obszarów rynku. Ze względów praktycznych dobrze jest podzielić roboczą część warsztatów na bloki tematyczne, które szczegółowo omawiamy w dalszej części. Na każdy blok rezerwujemy około 2 godzin, przy czym proponujemy, aby dobór i uszczegółowienie obszarów, które będą stanowić przedmiot dyskusji podczas warsztatów, został dokonany w trakcie dalszych uzgodnień. Wtedy położymy nacisk na obszary i zagadnienia, które są najbardziej pilne i zawierają największy potencjał. Poniżej przedstawiamy proponowany harmonogram dni warsztatowych: 5

6 Potencjalny zakres tematów i zagadnień będących podstawą do przeprowadzenia poszczególnych bloków tematycznych został przedstawiony poniżej. Jest to jedynie propozycja, którą tak jak wcześniej wspominaliśmy można dowolnie rozwijać i modyfikować. Wydaje się jednak, że obejmuje ona już w tej chwili kluczowe aspekty funkcjonowania firmy farmaceutycznej na polskim rynku. Analiza rynku i działań konkurencji, która będzie bazować na analizie SWOT w obszarze szans i zagrożeń wynikających z analizy otoczenia zewnętrznego, przy czym przykładowe zagadnienia, które będą dyskutowane zostały w skrócie przedstawione w kolejnych punktach: omówienie i wskazanie kluczowego dla firmy podziału rynku na segmenty i klasy, przedyskutowanie kluczowych miar oraz wskaźników (w tym wielkość i wzrost rynku, natężenie konkurencji, poziom cen sprzedaży do pacjenta, marżowość leków przy uwzględnieniu refundacji oraz bez niej), dokonanie oceny atrakcyjności rynku dla poszczególnych substancji czynnych przy wykorzystaniu danych IMS/PharmaExpert (do analizy należy wykorzystać dane, które są dostępne i wykorzystywane już w danym czasie przez firmę), przedyskutowanie i naszkicowanie łańcucha dystrybucji leków oraz obecnie funkcjonującego modelu budowania powiązań w trójkącie lekarz farmaceuta pacjent, na podstawie analizy kluczowych produktów zidentyfikowanie i przedstawienie działań bezpośredniej konkurencji, przedyskutowanie ich efektywności oraz przedyskutowanie wynikających z tego potencjalnych opcji strategicznych do dalszej analizy, wskazanie atrakcyjnych kierunków rozwoju portfela produktów oraz możliwą do zastosowania politykę cenową. Obecna efektywność wewnętrzna i rynkowa, czyli wspólne przeprowadzenie analizy SWOT w obszarze wewnętrznych silnych i słabych stron, przy czym przedmiotem dyskusji będą m.in. zagadnienia przedstawione poniżej: przedyskutowanie założeń dla przyjętych brand planów i wynikających z nich strategii, planu działań oraz oczekiwanych rezultatów biznesowych i wyników finansowych, omówienie metod i kryteriów segmentacji lekarzy oraz sposobu, w jaki dokonano oceny segmentów, wyboru docelowej grupy lekarzy (targetting), przedyskutowanie efektywności prowadzonych działań marketingowych oraz analizy porównawczej wobec głównych konkurentów tj. liczba wizyt u lekarzy targetowych, share of voice, udział w rynku, sprzedaż do pacjentów ogółem, dystrybucja 6

7 numeryczna, poziom zapasów w hurtowni/aptekach, kalkulowana cena sprzedaży do pacjentów, wielkość odsprzedaży do aptek przez hurtownie, omówienie rentowności sprzedawanych produktów przy wykorzystaniu wykorzystywanych raportów i zestawień oraz wspólne przedyskutowanie możliwych działań, które będą służyć poprawie, przedyskutowanie celowości, potencjalnych korzyści oraz zagrożeń biznesowych wynikających z realizowanych promocji cenowych, a także omówienie metod planowania i analizowania ich efektywności; omówienie podstawowych mierników i raportów, które są wykorzystywane do analizy marżowości. W trakcie warsztatów wykorzystamy w ramach możliwości zebrane podczas analizy dane do przeprowadzenia analizy i kalkulacji marżowości wybranych produktów, analiza tego, w jakim zakresie obecny system księgowości pozwala na uzyskanie niezbędnych informacji finansowych na temat rentowności oraz potencjalnie, jakie kierunkowe zmiany są niezbędne do wdrożenia w tym obszarze. przedyskutowanie stosowanych systemów motywacyjnych dla przedstawicieli wraz ze sposobami ustalania celów do zrealizowania w danym okresie, omówienie pozytywnych i negatywnych zjawisk obserwowanych jako efekty wdrożonego systemu motywacyjnego. Zdefiniowanie alternatywnych opcji strategicznych i możliwych scenariuszy, czyli np. w oparciu o prace przeprowadzone na wcześniejszych etapach przedyskutowanie, a następnie w miarę możliwości ustalenie priorytetów dla alternatywnych opcji strategicznych oraz scenariuszy biznesowych pozwalających na uwzględnienie możliwych fluktuacji przychodów i kosztów, dla zidentyfikowanych podczas warsztatów opcji, na podstawie predefiniowanych kwestionariuszy, wspólnie przygotowanie tzw. kart scoringowych dla poszczególnych inicjatyw, których celem będzie ich usystematyzowana ocena, ustalenie priorytetów, a następnie wybór preferowanej docelowej opcji do wdrożenia. Strategia konkurowania oraz narzędzia marketingu-mix - w ramach tego bloku możemy skoncentrować się na wspólnym przedyskutowaniu kluczowych elementów docelowej strategii działania przy uwzględnieniu prac zrealizowanych podczas wcześniejszych etapów. Tutaj kluczowe zagadnienia, które będą przedmiotem dyskusji będą obejmować m.in.: 7

8 określenie celów biznesowych i definicja KPI powiązanych z wybraną strategią, omówienie wyboru docelowych segmentów klientów do prowadzenia działań promocyjnych, przedyskutowanie metod targettingu lekarzy/farmaceutów, alokacji przedstawicieli, sposobu ustalania celów dla przedstawicieli oraz weryfikacji ich realizacji oraz uzyskanych efektów biznesowych, przedyskutowanie modelu pozycjonowania leków firmy w stosunku do potencjalnych leków firm konkurencyjnych i przy uwzględnieniu istniejących uwarunkowań rynkowych, wspólne omówienie narzędzi marketingu-mix, które będą najlepiej służyć realizacji dyskutowanej strategii, a jednocześnie będą w zakresie możliwości zasobowych naszej firmy. Tutaj głównym dążeniem będzie zidentyfikowanie głównych założeń oraz zbudowanie modelu przyczynowo-skutkowego, w ramach którego można będzie skalkulować przewidywane efekty biznesowe oraz na tej podstawie przygotować business case, przedyskutowanie możliwości wykorzystania koncepcji Value Added Services do aktywnego wsparcia tradycyjnych narzędzi marketingowych. Wypracowanie planu działania, czyli głównie: w oparciu o zidentyfikowane i przedyskutowane opcje strategiczne, rozwiązania i scenariusze biznesowe, na tym etapie skoncentrujemy się na wspólnym przygotowaniu realnego planu wdrożenia, który zostanie przedstawiony do akceptacji przez Zarząd, należy tutaj również przedyskutować sposób kalkulacji KPI, zakres niezbędnych danych potrzebnych do ich wyliczenia, sposób ich pozyskania a także potrzeby raportowe, które pozwolą w należyty sposób monitorować, koordynować i dokonywać potencjalnej korekty określonych działań i inicjatyw, należy pamiętać, że przedmiotem prac w ramach warsztatów na tym etapie nie będzie przygotowanie planu wydatków marketingowych oraz planu przychodów będących wynikiem wdrożenia wypracowanych rozwiązań. Jednakże jeżeli będzie taka potrzeba, to odpowiednie kalkulacje i przygotowanie adekwatnego business case można przeprowadzić w ramach dodatkowych prac Etapu 4. ETAP 3 Przygotowanie raportu (1 dzień roboczy) Po zakończeniu warsztatów roboczych należy szybko przystąpić do przygotowania raportu z przeprowadzonych prac. Powinny w nim być przedstawione istotne wnioski z analizy przeprowadzonej na Etapie 1 oraz ze wspólnych dyskusji oraz dokonanych ustaleń 8

9 podczas warsztatów. Na tej podstawie w raporcie należy przedstawić wspólnie ustalony plan działań obejmujący zestawienie, priorytezację i opis kierunkowych rozwiązań, które zostały wstępnie zatwierdzone do dalszego wdrożenia w kolejnych etapach. Podobnie jak to już było wspominane, należy zwrócić uwagę na to, że celem warsztatów nie będzie wypracowanie docelowych szczegółowych rozwiązań, które będą mogły zostać bezpośrednio wdrożone w firmie. Ich przygotowanie będzie bowiem wymagało dalszych prac w zakresie projektowania jak i wsparcia w ich implementacji. ETAP 4 (opcjonalnie) Przygotowanie prezentacji (3-5 dni roboczych) Po zakończeniu podstawowego zakresu warsztatów jest całkiem możliwe, że potrzebne będzie dalsze uszczegółowienie i rozpisanie poszczególnych inicjatyw przed ich finalnym zaakceptowaniem. Będzie to wymagało przygotowania planu biznesowego (tzw. business case) oraz zapewne dalszej prezentacji PowerPoint, które będą rozwijać rozwiązania wypracowane w trakcie warsztatów i opisane w raporcie. Business case będzie służył do tego, aby przeliczyć spodziewany efekt z wdrożenia wypracowanych inicjatyw oraz kierunków działań, zaś w prezentacji przedstawiona zostanie wypracowana strategia, argumenty, które stoją za jej wyborem, plan dalszych działań oraz podsumowanie analizowanych scenariuszy na podstawie przygotowanego business case a. Głównym celem będzie to, aby wypracować materiał, który będzie służył jako efektywne narzędzie do wewnętrznej komunikacji zarówno z pracownikami i menedżerami pracującymi na stałe w biurze jak i z przedstawicielami pracującymi w terenie. Włodzimierz Makowski W latach pracował jako Dyrektor Departamentu Zarządzania Strategicznego w Polpharmie, a wcześniej od 1998 roku był menedżerem w Andersen Business Consulting (wcześniej Arthur Andersen). Pracował również w PepsiCo. Posiada bogate doświadczenie z zakresu doradztwa strategicznego. Specjalizuje się w projektach strategicznych, restrukturyzacjach oraz projektach związanych z poprawą efektywności firm oraz optymalizacji procesów biznesowych. Pracował dla największych polskich przedsiębiorstw z branży telekomunikacyjnej, papierowej, budowlanej oraz farmaceutycznej. Jest absolwentem Politechniki Warszawskiej. Posiada również tytuł MBA z Manchester Business School oraz kwalifikacje Chartered Instutite of Management Accountants (CIMA). 9

10 Krystian Barłożewski Senior manager w MDDP Business Consulting związany z branżą farmaceutyczną, gdzie zarządzał projektem opracowania i budowy systemu dostaw bezpośrednich do aptek (DTP), a następnie w roli interim managera był odpowiedzialny operacyjnie za dalsze zarządzanie i rozwój kanału DTP. Był również odpowiedzialny za realizację projektów w zakresie budowy i rozwoju systemów raportowania zarządczego, optymalizacji procesów biznesowych i strategicznych oraz wdrożeń systemów informatycznych. Krystian jest członkiem ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), biegłym rewidentem oraz certyfikowanym audytorem wewnętrznym (CIA). Kilkuletnia praktyka w międzynarodowych firmach takich jak KPMG oraz PricewaterhouseCoopers pozwoliła mu zdobyć doświadczenie w zakresie zarządzania projektami, organizacji procesów biznesowych oraz finansów, które szeroko wykorzystuje w trakcie przygotowywania oraz wdrażania nowych rozwiązań. Obecnie jest doktorantem w Kolegium Zarządzania i Finansów w Szkole Głównej Handlowej, gdzie prowadzi studia w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. 10