Decydowanie. Dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko

Transkrypt

1 Decydowanie Dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko

2 Planowanie Organizowanie Kontrola Motywowanie

3 decydowanie nie jest odrębną funkcją kierowniczą, lecz... sposobem realizacji funkcji kierowniczych.

4 Decydowanie jest wspólnym mianownikiem kierowania (funkcji kierowniczych): planowanie + organizowanie + motywowanie + kontrolowanie d e c y d o w a n i e

5 Decydowanie Akt świadomego wyboru jednego z co najmniej dwóch dostępnych i rozpoznanych wariantów czegoś co jest przedmiotem wyboru

6 Z koncepcji funkcji kierowniczych, których autorzy ujmują decydowanie jako funkcję odrębną, na szczególną uwagę zasługuje koncepcja ról kierowniczych ur. w 1939 r. w Kanadzie Henry ego Mintzberga, wyrastająca z krytyki modelu kierowania H. Fayola. Autor wśród dziesięciu ról kierowniczych wyróżnił aż cztery role decyzyjne.

7 Autorytet formalny i status kierownika Role interpersonalne (3) Role informacyjne (3) Role decyzyjne (4)

8 Role kierownika Role międzyludzkie: Reprezentacyjna Przywódcy Łącznika Role informacyjne Monitor Upowszechniający Rzecznik Role decyzyjne Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Rozdzielający zasoby Negocjator

9 Decyzyjne role kierownicze: inicjatora reagująca alokatora zasobów negocjatora

10 Proces podejmowania decyzji i planowania Otoczenie Misja organizacji * Cele * Przesłanki * Wartości * Kierunki Cele strategiczne Plan strategiczny Cele taktyczne Plany taktyczne Cele operacyjne Plany operacyjne Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN, s.211

11 Peter F. Drucker ( ): Whatever a manager does he does through making decisions. Cokolwiek robi kierownik, robi to przez podejmowanie decyzji.

12 Decyzje - podział Wg kryterium wagi: Strategiczne Taktyczne Operacyjne Realizacyjne Wg kryterium formy: Kolektywne Jednoosobowe Wg kryterium problemu Jakościowe Ilościowe Mieszane Wg kryterium charakteru problemu: Orientacyjne Rozwiązujące problem Wg warunków: Pewności Niepewności Ryzyka

13 Proces decyzyjny Zdefiniowanie problemu Analiza problemu Wypracowanie wariantów rozwiązań Wybór najlepszego wariantu Przekształcenia decyzji w efektywne działania

14 Faza przygotowania decyzji Faza podjęcia decyzji Faza wdrożenia decyzji rozpoznanie przekazanie i analiza decyzji problemu do realizacji (wdrożenie) konstrukcja wariantów rozwiązania obserwacja i kontrola ocena rezultatów wariantów problemu decyzji decyzyjnych (wariantów decyzyjnych) wybór ustalenie najlepszego kryteriów oceny wariantu wariantów decyzyjnych podjęcie decyzji

15 Problemy zarządcze ustrukturyzowane (typu U) słabo ustrukturyzowane (typu SU) nie ustrukturyzowane (typu NU)

16 Naczelne kierownictwo Dominacja problemów typu NU Średni szczebel zarządzania Dominacja problemów typu SU Najniższy szczebel zarządzania Dominacja problemów typu U

17 Model decyzyjny Model decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające teoretyczne odwzorowanie wycinka rzeczywistości, które w sposób syntetyczny opisuje problem decyzyjny. Model taki powinien umożliwiać określenie zbioru decyzji dopuszczalnych i zbioru decyzji optymalnych, jeśli tylko takie zbiory istnieją

18 Istota decyzji Dwa podejścia do problematyki decyzji: 1. Podejście normatywne polega na traktowaniu decyzji jako rozwiązania problemu, wyniku - charakterystyczne dla ekonomii, prakseologii, badań operacyjnych. 2. Podejście opisowe, procesowe koncentruje uwagę nie na wyniku, a na sposobie dochodzenia do niego, czyli na procesie podejmowania decyzji - charakterystyczne dla psychologii, socjologii, teorii organizacji i zarządzania

19 Metody podejmowania decyzji Podejście normatywne - Większość metod klasycznej teorii decyzji ma charakter normatywny, tzn. zajmuje się wyznaczeniem optymalnego rozwiązania przez idealnego decydenta, który całkowicie wykorzystuje dostępne mu informacje, wyznacza korzyści z perfekcyjną dokładnością i działa w pełni racjonalnie. Takie metody mają najczęściej ścisły związek z matematyką, statystyką, czy ekonomią. Celem jest wyznaczenie decyzji optymalnej, to znaczy przynoszącej największe korzyści lub minimalizującej stratę.

20 Metody podejmowania decyzji Podejście dyskryptywne - Ponieważ wiadomo, że ludzie zwykle nie postępują w optymalny sposób, istnieje również podejście deskryptywne tzn. opisowe, opisujące typowe zachowania człowieka w danej sytuacji decyzyjnej. Takim podejściem zajmują się głównie psychologia, kognitywistyka i socjologia. Psychologia zwraca szczególną uwagę na przebieg procesów decyzyjnych w umyśle człowieka, badając wpływ cech osobowościowych na podejmowane decyzje, np. dobór subiektywnych kryteriów oceny poszczególnych wariantów, skłonność do ryzyka. Socjologia natomiast bada uwarunkowania społeczne: miejsce decydenta w organizacji, wpływ stylu kierowania organizacji, podejmowanie decyzji grupowych i związane z tym konflikty.

21 Metody podejmowania decyzji W szczególności duże znaczenie mają następujące metody: Programowanie matematyczne programowanie liniowe programowanie całkowitoliczbowe programowanie zero-jedynkowe programowanie celowe programowanie kwadratowe programowanie nieliniowe programowanie dynamiczne Algorytmy sieciowe Zarządzanie projektami CPM PERT wykres Gantta Metody heurystyczne

22 Kryteria decyzyjne Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej rozwiązującego problem decyzyjny Ekonomiczność, czyli wybór wariantu najbardziej wydajnego lub najbardziej oszczędnego Łatwość realizacji, czyli dostosowanie do warunków realizacji Legalność, czyli zgodność wybranego wariantu z obowiązującymi przepisami Ograniczone ryzyko, czyli eliminacja rozwiązań niepewnych Szybkość, czyli wybór rozwiązania, które może być w niedługim czasie realizowane

23 Przyczyny niesprawności procesu decyzyjnego: Organizacyjne (dezaktualizacja, przeciążenie) Techniczne Osobowościowe Złudzenie perspektywiczne Rzutowanie interesu własnego Sugestia stereotypu Optymistyczna tendencja pamięci Z góry powzięte uprzedzenia Naginanie informacji do własnych przewidywań Pochopna generalizacja Błąd w określaniu przyczyn i skutków

24 Warunki podejmowania decyzji Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności ryzyka niepewności Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji niskie średnie wysokie Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN, s.284

25 Warunki podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji w warunkach pewności stan w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności sytuacja w której podejmujący nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

26 Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji Grupy i zespoły interaktywne grupa luz zespół podejmujące decyzję; ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania Grupy delfickie forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej uśrednionej opinii Grupy nominalne uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów

27 Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Zalety 1. Dostępnych jest więcej informacji i wiedzy 2. Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji 3. Może powstać więcej wariantów 4. Może dojść do poprawy w komunikowaniu się 5. Na ogół pojawiają się lepsze decyzje Wady 1. Proces trwa dłużej, a więc jest kosztowniejszy 2. Mogą pojawić się decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania 3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną os. 4.Może pojawić się myślenie grupowe