Podstawy zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Rozwiązywanie problemów decyzyjnych

3 Manager Identyfikuje, racjonalnie kolejkuje i definiuje problemy, a także odnajduje ich przyczyny Znajduje alternatywne rozwiązania w sposób logiczny i twórczy Ocenia alternatywne rozwiązania pamiętając o ryzyku i niepewnośd Wykorzystuje szereg technik pomocnych przy podejmowaniu decyzji

4 Przed jakimi decyzjami stają managerowie?

5 Typy decyzji managerskich Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne

6 Decyzje Świadomy wybór z przynajmniej dwóch dostępnych opcji. (Hensel P., Planowanie jako podejmowanie decyzji, w: red. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Warszawa: Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW 2010, s. 56.) Decyzja związana jest z pojawiającym się problemem, a dokładniej ze stwierdzeniem rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Racjonalnośd wybór takich środków działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonego celu, lub wybór dokonany zgodnie z racjonalnym modelem decyzyjnym.

7 Decyzje Zaprogramowane rutynowe, do podjęcia których stosuje się wcześniej wypracowane narzędzia i metody Nie zaprogramowane niestandardowe, związane z rozwiązywaniem problemów wcześniej nie mających miejsca w organizacji; jednorazowe, niepowtarzalne

8 Racjonalny model decyzyjny Założenia modelu: Decydent ma pełną wiedzę o dostępnych wariantach decyzyjnych Cel Wariant wyboru Konsekwencje Preferencje Kryterium decyzyjne DECYZJA

9 Decyzje Ale decyzje są raczej procesem niż prostym aktem wyboru między rozmaitymi alternatywami Rozpoznanie problemu Ustalenie kryterium decyzyjnego Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie możliwych rozwiązao Analiza możliwych rozwiązao Wybór rozwiązania Wdrożenie rozwiązania Ocena skuteczności decyzji

10 Ograniczona racjonalnośd Decyzje tylko satysfakcjonujące, NIE optymalne Ułomnośd pamięci ludzkiej i organizacyjnej Niedostrzeganie pewnych zależności przyczynowo skutkowych Doszukiwanie się zależności przyczynowo skutkowych tam, gdzie ich nie ma

11 Ograniczona racjonalnośd, a rozwiązywanie problemów Heurystyka (skrótowe, uproszczone sposoby podejmowania decyzji, pozwalają zaoszczędzid czas i pieniądze)

12 Heurystyka sądzenia

13 Działanie w warunkach pewności, niepewności Warunki pewności gdy jesteśmy pewni co do konsekwencji naszych działao Warunki ryzyka gdy znamy jedynie prawdopodobieostwo wystąpienia określonych konsekwencji decyzyjnych -> szacowanie wartości oczekiwanej Warunki niepewności brak pewności co do konsekwencji działania oraz brak pewności co do prawdopodobieostwa z jakim wystąpią

14 Jak można podejmowad decyzje?

15 Drzewo decyzyjne Wartośd oczekiwaną najłatwiej jest oszacowad przy pomocy drzewa decyzyjnego Wartośd oczekiwana jest sumą iloczynów wartości zmiennej i prawdopodobieostw, z jaką wartości zmienne mogą wystąpid X Wariant A Wariant B prawdopodobieostwo Wartośd oczekiwana / wypłata

16 Technika porównao binarnych (do ustalania wagi kryteriów)

17 Technika kryteriów i kryteriów ważonych Identyfikacja problemu Identyfikacja kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów (jeżeli je stosujemy) Generowanie wariantów rozwiązao problemu Ocena i porównanie poszczególnych wariantów Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu

18 Technika kryteriów i kryteriów Przykładowe kryteria: Czas Koszty Lokalizacja ważonych Zgodnośd ze strategią firmy W przypadku wag, odpowiednio wyceniamy najistotniejsze dla nas kryteria/czynniki

19 Technika porównywania parami Projekty: A B C D E A X A2 C0 A2 A3 B X X C1 B2 E1 C X X X C1 E2 D X X X X D3 E X x X X X Oznaczenia: 0 nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami, 1 istnieje mała różnica, 2 istnieje ważna różnica, 3 istnieje bardzo ważna różnica Obliczenia: Projekt A = = 7 Projekt C = = 2

20 Technika porównywania parami Projekt Suma Ranking A 7 1 B 2 3 C 2 3 D 3 2 E 3 2 W przykładzie Projekt A uzyskał największą liczbę punktów 7, stąd w rankingu wszystkich projektów uplasował się na I miejscu. Oznacza to, że wypadł on najlepiej, został najlepiej oceniony przy wykorzystaniu techniki porównywania parami.

21 Wykres Ishikawy Graficzna technika przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych Pozwala na identyfikację różnych przyczyn zmian, problemów, w tym przyczyn źródłowych

22 Wykres Ishikawy Jak zastosowad? Zidentyfikowanie problemu, który będzie przedmiotem analizy Określenie poszczególnych kategorii przyczyn w zależności od tego, czego problem dotyczy. Człowiek (Man), Maszyna (Machine), Materiał (Material), Stosowana metoda (Method), Kierownictwo (Management), Otoczenie (Enviroment) Naniesienie kategorii przyczyn na wykres i zidentyfikowanie przyczyn problemu

23 Identyfikacja przyczyn problemu Poziom problemu Na podłodze jest kałuża oleju Ponieważ z maszyny cieknie olej Ponieważ zużyła się uszczelka Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Ponieważ uszczelki były tanie (zrobiliśmy na tym dobry interes) Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych wyników Odpowiedni środek zaradczy Wytrzed kałużę Naprawid maszynę Wymienid uszczelkę Zmienid specyfikację uszczelek Zmienid zasady zaopatrzenia Zmienid zasady oceniania przedstawicieli ds. zaopatrzenia Źródło: Liker J. K., Droga Toyoty, Warszawa: Wyd. MT Biznes 2005, s. 384.