Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Transkrypt

1 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 1

2 Portfelem nazywamy całośćinwestycji danej organizacji w zmiany do poziomu akceptowalnego przez codzienny biznes. Crown copyright Reprodukowano na podstawie licencji OGC Definicja portfela Realizacja portfela Uporządkowanie Nadanie priorytetów Zrównoważenie Crown copyright Reprodukowano na podstawie licencji OGC Uświadomienie Planowanie Wewnętrzna energia organizacji Sterowanie realizacją Zarządzanie zasobami Zarządzanie korzyściami Zarządzanie finansami Zarządzanie ryzykiem Angażowanie interesariuszy Zarządzanie ładem organizacyjnym UWAGA! To są perspektywy procesowe modelu P3M3 (C) CRM SA

3 Model P3M3 Poziomy dojrzałości Poziom 5 Procesy optymalizowane Dojrzałość w zarządzaniu portfelem (PfM3) Dojrzałość w zarządzaniu programami (PgM3) Dojrzałość w zarządzaniu projektami (PjM3) Office of Government Commerce 2008 Rysunek cytowany za zgoda OGC Poziom 4 Procesy zarządzane Poziom 3 Procesy zdefiniowane Poziom 2 Procesy powtarzalne Poziom 1 Procesy uświadomione Perspektywy procesowe Sterowanie Realizacją Zarządzanie Korzyściami Zarządzanie Finansami Zarządzanie Interesariuszami Zarządzanie Ryzykiem Atrybuty specyficzne Ład Organizacyjny Zarządzanie Zasobami Atrybuty ogólne Kontrola i przeglądy, Informacja i dokumentacja, Procesy planowania i szacowania, Rozwój możliwości, Doświadczenie w zarządzaniu portfelem, programem i projektem, Role i odpowiedzialność (C) CRM SA 2010

4 Podstawowe zasady audytu Audyt jest diagnostyczny i rekomendacyjny. Audytor wszystkie wypowiedzi i informacje jakie uszyska w trakcie audytu zachowa w absolutnej tajemnicy. Wyjątek mogą jedynie stanowić sytuacje przewidziane prawem obowiązującym w RP. Raport końcowy będzie syntezą ustaleń i nie będzie wskazywał na pojedyncze źródła ustaleń leżących u podstaw tej syntezy. C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 4

5 Jak sięprzygotowaćdo audytu (o co i jak pyta audytor) Dla każdej z siedmiu perspektyw procesowych dla każdego z pięciu poziomów dojrzałości audytor zada średnio ok. 3 do 4 pytań otwartych zmierzających do ustalenia, czy określona praktyka jest w organizacji stosowana. + pytania pomocnicze (kilka do kilkunastu) Np. Czy zasady podejmowania decyzji w projektach są powiązane z zasadami podejmowania decyzji w całej organizacji? Ład Organizacyjny, poziom 3 Plus 17 pytań natury ogólnej. Np. Jak są gromadzone rozpowszechniane doświadczenia? Kontrola i przeglądy Audytor może poprosić o przedstawienie dowodu, że jest tak w istocie. Razem: 7x 5 x średnio 3.5 pytania +17 = ok. 137 pytań Ale gdy organizacja jest na max. 2 poziomie to jużtylko ok. 91 pytań (C) CRM SA 2010

6 Zasady oceny Każde z pytań dotyczące atrybutów szczegółowych prowadzi do oceny, czy dany element jest obecny, czy dana funkcja jest realizowana itp. w skali czteropunktowej : Tak zawsze więcej niżw 90% przypadków Zazwyczaj - więcej niż w 60% przypadków Od czasu do czasu -więcej niżw 20% przypadków Nigdy do 20% przypadków Nie dotyczy Każde z pytań natury ogólnej prowadzi do oceny na jakim poziomie dojrzałości jest organizacja w zakresie kontroli i przeglądów, informacji i dokumentacji itd. Organizacja jest na danym poziomie dojrzałości jeżeli: 1. Dla wszystkich pytań dotyczących atrybutów specyficznych ustalono odpowiedź co najmniej Od czasu do czasu a mediana dla wszystkich odpowiedzi to Zazwyczaj lub Tak zawsze i 2.Najniższy poziom dojrzałości ustalony dla każdego pytania natury ogólnej jest równy lub większy od poziomu rekomendowanego (C) CRM SA 2010

7 Kto bierze udział w audycie *) Przewodniczący Komitetów Sterujących w terminologii metodyki PRINCE2. (C) CRM SA 2010

8 Efekt końcowy audytu Raport wskazujący na: Poziom dojrzałości na jakim obecnie znajduje się klient w zakresie zarządzania projektami wraz z uzasadnieniem takiej diagnozy. Te elementy i praktyki w zakresie zarządzania projektami, które należy zmienić (w tym co zmienić ) aby klient znalazł się na poziomie dojrzałości przynajmniej o jeden stopień wyższym w stosunku do tego określonego w audycie. C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 8

9 Audyt początkowy, co było problemem? Nawyki, które utrudniały rozróżnienie pomiędzy: Działalnością bieżącą Projektami Bo: Jeden budżet, zasoby,. C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 9

10 Pokazanie w WI UMB istotności treści zamiast formy zapisów dotyczących projektów. Zidentyfikowanie przez audytora, kontekstów i nawyków, które pozwoliły w następstwie na skuteczne wsparcie projektu przez konsultanta. KLUCZOWA WARTOŚĆ C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 10

11 DZIĘKUJĘ The OGC logo is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom PRINCE2 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach. MSP jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach. P3O jest znakiem handlowym Office of Government Commerce. M_o_R jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach. ITIL jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach. P3M3 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries MoP is a Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries MoV is a Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries Swirl logo jest znakiem handlowym Office of Government Commerce C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. 11