Podstawy zarządzania projektami. projektami

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania projektami Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, Cel szkolenia Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarządzania projektami Szkolenie prowadzone będzie z wykorzystaniem metodyki PRINCE2 Kontekst - Najlepsze praktyki i doświadczenia z zarządzania różnymi typami projektów IT - 1

2 Plan szkolenia r. czwartek 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Plan szkolenia r. piątek 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 2

3 Plan dnia 09:30 Początek zajęć 1 10:30 Przerwa (15 min) 10:45 Zajęcia 2 11:45 Przerwa (15 min) 12:00 Zajęcia 3 13:00 Przerwa (1 godz.) 14:00 Zajęcia 4 16:00 Koniec zajęć Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu - 3

4 Podstawy zarządzania projektami Co to jest projekt? Co to jest zarządzanie projektem i po co? Metodyki Organizacja pracy projektowej, procedury, Planowanie Zespół projektowy Fazy projektu, działania, wyniki Dokumentacja Co to jest projekt? Czasowe przedsięwzięcie, które ma na celu: wytworzenie określonego produktu dostawę określonych usług osiągnięcie postawionego celu biznesowego w określonym terminie, w ramach przydzielonego budżetu i zasobów - 4

5 Co charakteryzuje projekt? Ściśle zdefiniowany zakres Jasna definicja zadań do wykonania Ogólnie nakreślony sposób realizacji Określony czas trwania, data początku i końca Uzgodnione oszacowania odnośnie kosztów, pracochłonności i innych uwarunkowań Przydzielony zespół wykonawców (jasno określone role i odpowiedzialność) Kierownik z odpowiednimi kompetencjami (budżet, podejmowanie decyzji, wydawanie poleceń) Co to jest zarządzanie projektem? Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze przedsięwzięcia, które ma na celu sprawne, efektywne i skuteczne: e: wytworzenie określonego produktu dostawę określonych usług osiągnięcie postawionego celu biznesowego w określonym terminie, w ramach przydzielonego budżetu i zasobów Działania zespołu zarządzającego projektem przede wszystkim Kierownika Projektu Dotyczy wszystkich uczestników projektu powinni rozumieć podstawowe zasady - 5

6 Niepowodzenia w realizacji projektów - Przykład IT Niepowodzenie 51% 28% System częściowo używany (mniej niż 60% wdrożonych funkcji) 23% System ukończony, ale nigdy nie używany? 10% 10% Ani użytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak przeglądu po wdrożeniu Częściowy sukces 39% 23% System używany, bez szczególnych korzyści dla organizacji 16% Sukces, pełne wdrożenie i uzyskanie założonych celów organizacji Żródło : Badania PMI - Project Management Institute Przyczyny niepowodzeń projektów wynikające z natury projektów (przykład IT) IT) Duże zróżnicowanie projekty mają charakter jednostkowy Interdyscyplinarność konieczność komunikacji i współpracy ekspertów z rożnych dziedzin Zmienność technologii praktycznie każdy nowy projekt w innej technologii (często słabo rozpoznanej) Niematerialny charakter oprogramowania trudności w szacowaniu kosztów i produktywności oraz w kontrolowaniu Brak znajomości dziedziny problemu przez decydentów (niejasność celów) Konieczność współdziałania z innymi systemami i technologiami (problemy integracji) Duża zmienność wymagań i uwarunkowań w trakcie realizacji projektów - 6

7 Przyczyny niepowodzeń projektów wynikające ze sposobu zarządzania Niejasność celów (nie wiadomo co zrobić i po co) Specyfikacje są niekompletne lub niejednoznaczne Za małe zaangażowanie kierownictwa Za mały udział użytkowników stworzenie użytecznego produktu bez udziału użytkowników jest niemożliwe Zła komunikacja Za mało planowania Złe oszacowania Nieobiektywna ocena postępu prac Brak jasnego określenia zakresu odpowiedzialności Nieskończone ulepszanie Mało uwagi poświęcone problemom jakości Słaba dokumentacja Niezbędna: Właściwa metoda organizacji i kierowania pracami projektowymi Wskazówki, procedury i wzorce postępowania, najlepsze praktyki Wzorce dokumentów Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarządzaniu i kontroli jakości projektu Zapewnienie spójności pomiędzy projektami a strategią biznesową firmy Zapewnienie, że budowane systemy będą odpowiedniej jakości, o czasie i w budżecie oraz łatwo utrzymywane - 7

8 Rozwiązanie: metodyka zarządzania projektem Kierowanie przedsięwzięciem wg sprawdzonej metodyki zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami - Formalnie określony zbiór: zasad, procesów, procedur, mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i doświadczeń określających sposób organizacji, prowadzenia i kierowania projektami Dostosowanie do konkretnego problemu Adaptacja do zmieniających się warunków i stałe doskonalenie Wdrożenie w instytucji uznanej metodyki zarządzania projektami Korzystajmy z doświadczeń innych! Metodyka zarządzania projektami Formalnie określony zbiór zasad, procesów, procedur, mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i doświadczeń określających sposób organizacji prowadzenia i kierowania projektami Metodologia zarządzania projektami Nauka o metodykach zarządzania projektami Metoda zarządzania projektem Sposób zarządzania konkretnym projektem - Dostosowanie metodyki do specyfiki konkretnego projektu - 8

9 Projekt a program Instytucja realizuje wiele projektów, powiązanych ze sobą Program zbiór powiązanych projektów, wspólnie zarządzanych (wspólny cel strategiczny) Nadrzędny w stosunku do projektu Cel: koordynacja powiązanych projektów Zespół zarządzający programem Osobne metodyki przeznaczone do zarządzania programami np. MSP (Office of Governmet Commerce,, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE Metodyka zarządzania projektem a metodyka wykonania projektu Każdy projekt ma dwa aspekty: Zarządczy Techniczne wykonanie prac i produktów Do każdego odnoszą się dwa rodzaje metodyk Zarządzania projektem Realizacji prac i produktów (IT metody inżynierii oprogramowania: kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, inżynieria informacyjna, RAD, extreme programming) Istnieje wiele metodyk, zarówno zarządczych, jak i realizacji Zarządzania projektem podstawowe zasady są wspólne Realizacji prac i produktów - specyficzne dla dziedziny projektu, rodzaju projektu, podejścia technicznego Czasem: łączenie w jeden pakiet obu typów metodyk - 9

10 Metodyki zarządzania projektami Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarządzania projektami - np: PRINCE2 PMI Metodyki dużych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE, IBM, NCR, SIEMENS ) Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb firmy specyfika realizowanych projektów (np.. IT) Rozwinięte o dodatkowe standardy firmowe (metodyki są na poziomie ogólnym) Metodyki lekkie, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultatów, żwawe (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów przedsięwzięć Najważniejsze, podstawowe zasady zapewniające sukces są te same Ogólne zasady skutecznego działania Ustal wyraźny cel Ustal wszystkie kierunki działań i środki, za pomocą których można osiągnąć założony cel Ułóż plan działań zmierzających do celu, przy zastosowaniu najlepszych w danych warunkach środków Co? Dlaczego? Kto? Kiedy? W jaki sposób? Powinien zrobić Wykonaj założony plan Monitoruj postępy prac i aktualizuj plan Skontroluj osiągnięte wyniki i porównaj z założonym celem wyciągnij wnioski na przyszłość - 10

11 Organizacja prac projektowych Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i zamykany Staranne i realistyczne planowanie prac Monitorowanie postępów prac, harmonogramu, budżetu, wykorzystania zasobów ludzkich Wdrożone mechanizmy: stałego raportowania, zapewnienia jakości, zarządzania wymaganiami, zarządzania konfiguracją, zarządzania zmianami, identyfikacji i rozwiązywania problemów, zarządzania ryzykiem Efektywna, dobra komunikacja w zespole Odpowiednia dokumentacja prac Produkty wykonywane wg właściwej im metodyki realizacji Po co formalne procedury? Przyśpieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu Wyposażenie kierownika projektu w niezbędne kompetencje Właściwe planowanie Jednolita praktyka realizacji Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu Zapewnienie jakości, nie uleganie bieżącej presji Aby proces dawał wyniki wysokiej jakości, musi być zdefiniowany, powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM) - 11

12 Po co planować? W celu określenia wszystkich zadań do wykonania W celu efektywnego wykorzystania czasu i zasobów (określenia niezbędnych zasobów i kosztów) Planowanie ujawnia wąskie gardła i zagrożenia Planowanie umożliwia sformułowanie cząstkowych celów oraz hierarchii ich ważności Plan określa wizję całego projektu wagę zadań i udział poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na większe zaangażowanie w projekcie Planowanie określa reżim realizacji projektu ograniczając wpływ chwilowych opinii i emocji Plan jest podstawą do kontroli projektu i koordynacji prac Plan stanowi dokumentację, która może być poddana ocenie oraz może być wykorzystywana do doskonalenia procesu planowania w przyszłości Niedogodności planowania Planowanie jest oparte na oszacowaniach i prognozach przyszłych wydarzeń - plan musi być aktualizowany Planowanie wymaga czasu Planowanie wymaga doświadczenia Planowanie jest kosztowne - wymaga dobrych fachowców Stosowanie planów usztywnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa - 12

13 Dlaczego potrzebna jest organizacja pracy projektowej? Standardowa organizacja (pionowa) instytucji jest zoptymalizowana na realizację stałych, rutynowych zadań Okresowo pojawiają się jednostkowe zadania do wykonania Wymagają bardzo dużego, nienormalnego zaangażowania zasobów przez określony okres Wymagają doraźnego zespołu złożonego z pracowników różnych wydziałów o określonych kwalifikacjach (organizacja pozioma) Zadania projektu nie są określone w normalnych obowiązkach służbowych Częste zaangażowanie wykonawców zewnętrznych Zespół projektowy Czasowa struktura, powoływana do realizacji określonego zadania Sponsor Komitet Sterujący Kierownik Projektu Zespół 1 Zespół 2 Zespół n W zależności od specyfiki konkretnego projektu odpowiednio rozbudowywany (Kierownik jakości, Główny Architekt, Kierownik Biznesowy, Testów, Szkoleń, Wdrożeń) - 13

14 Powoływanie Zespołu Projektowego Zespół Projektowy do realizacji określonego Projektu powoływany jest formalnie, na określony czas, stosowną Decyzją osoby uprawnionej Przydział konkretnych osób o odpowiednich kwalifikacjach do ról, z określonym wymiarem czasu pracy Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu tylko w wyjątkowych, uzasadnionych okolicznościach - zmiana ww decyzji Zmiany pozostałych członków Zespołu Projektowego -decyzja Kierownika Projektu Korzyści Sprawna, efektywna realizacja zadań Zapewnienie wysokiej jakości wyników Zapewnienie odpowiednich środków do realizacji zadań Powołanie efektywnego zespołu projektowego Zapewnienie współpracy pracowników z różnych wydziałów Zwolnienie zasobów po zakończeniu zadania Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji - 14

15 Kierownik Projektu Kluczowa osoba Niezbędna wiedza, doświadczenie i określone cechy charakteru Najlepiej, jeśli powołany od inicjacji projektu Odpowiednie umocowanie formalne (kompetencje) Domyślnie: kierownik komórki biznesowej będącej właścicielem projektu Ale: niezbędne rzeczywiste zaangażowanie (czas!) Zadania Kierownika Projektu Określenie zakresu Projektu (w fazie inicjacji) Organizacja i kierowanie Zespołem Projektowym Motywowanie Zespołu Projektowego Dobra współpraca z zespołem projektowym (każdy robi to, co do niego należy) Przewidywanie i zarządzenie zmianami, problemami i ryzykiem Zarządzanie budżetem, harmonogramem i zakresem Projektu Zarządzanie dostawcami i wykonawcami Zarządzanie akceptacją produktów i etapów Projektu - 15

16 Problemy Kierownik Projektu nie jest bezpośrednim przełożonym członków zespołu (wydawanie poleceń, możliwe konflikty z kierownikiem komórki organizacyjnej) Kierownik może być zwykłym pracownikiem - musi być okresowo wyposażony w odpowiednie kompetencje dla sprawnej realizacji zadania: dysponowanie budżetem projektu podejmowanie decyzji projektowych (akceptacja, podpisywanie pism, umów, aneksów) wydawanie poleceń innym komórkom organizacyjnym Sponsor Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawujący funkcje opiekuna projektu Zadania Wskazywanie kierunków działania Podejmowanie kluczowych decyzji i działań w projekcie, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu Domyślnie pełni rolę Kierownika Jakości, odpowiedzialnego za zapewnienie jakości Projektu (osoba inna niż Kierownik Projektu) - 16

17 Komitet Sterujący Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji, stanowiący radę, zarząd projektu Zadania Ogólny nadzór nad Projektem Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu kluczowych decyzji Wpływanie na kierunki prowadzenia prac projektowych Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu Projektowego z komórkami i jednostkami organizacyjnymi PP Współpraca pomiędzy IT i pracownikami merytorycznymi Każdy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i techniczny. Rola biznesu: definiowanie celów przedsięwzięcia, potrzeb, wymagań użytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna weryfikacja poprawności działania systemu. Rola IT: zarządzanie techniczną stroną przedsięwzięcia: architekturą, technologią, systemami, oprogramowaniem, telekomunikacją oraz zapewnienie zastosowania właściwej metodyki zarządzania i realizacji Projektu Dla osiągnięcia sukcesu niezbędna jest współpraca w atmosferze partnerstwa pomiędzy komórkami biznesowymi a IT - 17

18 Fazy Projektu 3. Zamknięcie 2. Realizacja 1. Inicjacja Faza inicjacji Cel: Zdefiniowanie przedsięwzięcia i przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu Działania: : Opracowanie Definicji Projektu - opisu zadania Wykonawcy: BI, komórki merytoryczne, Kierownik Projektu Wynik: : Przygotowana formalna decyzja uruchamiająca projekt Fundament wszystkich następnych działań Od właściwego wykonania zależy sukces projektu - 18

19 Definicja Projektu Kontekst Przedmiot Cel Kryteria osiągnięcia sukcesu Zakres (IT:zadania systemu, funkcje, dane, użytkownicy, lokalizacja, istotne wymagania niefunkcjonalne) Wyniki Harmonogram (etapy) Sposób realizacji Budżet (analiza kosztów i korzyści, płatności i źródła finansowania) Organizacja projektu i zespół projektowy Uwarunkowania i ograniczenia Ryzyko Niezbędny sprzęt i wyposażenie, inne zasoby Faza realizacji Początek: : Zatwierdzenie Decyzji, powołującej Zespół Projektowy do realizacji tego przedsięwzięcia (dokument otwarcia Projektu). Cel: Wykonanie i dostarczenie uzgodnionych produktów i usług, osiągnięcie postawionego celu biznesowego Projektu w uzgodnionym terminie i budżecie. Wykonawcy: : Zespół Projektowy pod kierownictwem Kierownika Projektu, z zaangażowaniem ewentualnych konsultantów i wykonawców zewnętrznych. - 19

20 Działania: Faza realizacji - Działania Szczegółowe zaplanowanie Projektu na podstawie Definicji Projektu. Opracowanie szczegółowego Planu Projektu i Planu Jakości Określenie i wdrożenie niezbędnych procedur Wytwarzane produktów Projektu zgodnie z harmonogramem Akceptowanie produktów Projektu Zamawiający - Organizacja działań tej fazy ukierunkowana raczej na zarządzanie zakupami i wykonawcami, nie na wykonywanie systemów IT własnymi siłami Faza realizacji - niezbędne mechanizmy Zarządzanie wymaganiami Zarządzanie jakością Akceptacja produktów (poszczególnych etapów i końcowa) Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie zmianami Zarządzanie ryzykiem Rozwiązywanie problemów Komunikacja w Projekcie Monitorowanie postępów prac Stałe raportowanie - 20

21 Faza realizacji - Wynik Wynik: Zaakceptowane wszystkie uzgodnione produkty (dostawy) Projektu lub Decyzja osoby uprawnionej o nieplanowanym zakończeniu Projektu (np. rozwiązanie umowy) Faza zakończenia Cel: Zakończenie Projektu w uporządkowany sposób i formalne zamknięcie Projektu Wykonawcy: Kierownik Projektu przy pomocy niezbędnych członków Zespołu Projektowego Działania: rozwiązanie Zespołu Projektowego zwolnienie innych używanych zasobów uporządkowanie dokumentacji analiza doświadczeń, wnioski z realizacji Wynik: Raport Zakończenia Projektu, zaakceptowany przez osobę uprawnioną (dokument zamknięcia Projektu) - 21

22 Organizacja i metoda pracy w projekcie zależy od rodzaju zadania Wielkość zadania (duże, małe, średnie) Waga zadania Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy, wykonawca zewnętrzny Dziedzina problemu Metodyka realizacji zadania Jednorazowe, czy powtarzalne Nie wszystkie zadania mają charakter projektowy! (zadania o charakterze ciągłym) Przykład - Zadania IT- Procesy i Projekty Zarządzanie strategią i planami IT Zarządzanie architekturą, standardami techn. i procedurami Zarządzanie Zmianami Zarządzanie budową i wdrożeniem SI Zarządzanie aplikacjami Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie nowymi wersjami SI Zarządzanie wydajnością i pojemnością Zarządzanie ciągłością usług (zabezpieczenie przed awariami i odtwarzanie) Zarządzanie incydentami Zarządzanie problemami i znanymi błędami Zarządzanie Service Desk Zarządzanie Zakupami Kontraktami Zarządzanie dostępnością usług IT Zarządzanie bezpieczeństwem Zarządzanie poziomem usług IT Zarządzanie budżetem Zarządzanie zasobami ludzkimi - 22

23 Dopasowanie metody do wielkości projektu Koszt zarządzania! Mechanizmy bardziej rozbudowane dla dużych projektów Formalne procedury tylko dla dużych projektów Określenie i wdrożenie kluczowych elementów także dla małych (jakość) Dla małych projektów jako definicja wystarczy metryczka projektu Potrzebna jest równowaga między kosztem zarządzania a wielkością projektu Mały projekt IT Wymaga niewielkiej pracochłonności (< 3 osobolata) i zaangażowana jest tylko jedna jednostka lub komórka organizacyjna i użytkownikami systemu są pracownicy tylko jednej jednostki organizacyjnej i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy i ma bardzo proste związki ze środowiskiem i ma niewielkie powiązania z innymi systemami i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe - 23

24 Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Organizację procesów przetargowych Wybór właściwych dostawców i wykonawców Sporządzenie dobrego kontraktu, zabezpieczającego interesy obu stron Zarządzanie dostawami Zarządzanie wykonawcami Zapewnienie jakości (Plan Jakości Projektu) Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymagań na system i właściwe zarządzanie wymaganiami Określenie zasad akceptacji i staranne przeprowadzenie procesów akceptacji produktów (testy) Zarządzanie zmianami Zarządzanie konfiguracją Organizację etapu wdrożenia (przygotowanie do wdrożenia, przygotowanie infrastruktury, szkolenia, początkowa eksploatacja systemu) - 24

25 Specyfika projektów realizowanych siłami zewnętrznymi Ukierunkowanie na: Przestrzeganie standardów przyjętych w instytucji, strategii i planów informatyzacji Koordynację z innymi projektami informatycznymi prowadzonymi w instytucji (zależności międzyprojektowe) Właściwą dokumentację, zarówno zarządczą (monitorowanie postępów prac, ewentualne kontrole i audyt) jak i projektową (możliwość dalszego rozwoju systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy) 1. Zarządcza Dokumentacja Projektowa definicja Projektu decyzja o powołaniu Zespołu Projektowego (dokument otwarcia) plan Projektu plan jakości inne plany (etapów, testów, wdrożeń, szkoleń, etc) raporty notatki ze spotkań dokumenty akceptacji dokument zamknięcia 2. Specjalistyczna Realizowanych Produktów (koncepcja systemu, projekt, kody źródłowe, instrukcja użytkowania, administrowania, ) Powinna być przechowywana w ogólnie dostępnym Repozytorium Projektowym (Intranet) - 25

26 Standardowe wzorce dokumentów projektowych Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych dokumentów - na poziomie ogólnym Obowiązek stosowania zapewni: jednolitość dokumentacji ułatwienie monitorowania i kontroli usprawnienie pracy, oszczędność czasu Nie powinny jednak obowiązywać sztywno - pomoc, nie przeszkoda Zbyt szczegółowe stracą przydatność dla projektów różnego typu Bardzo pomagają kierownikowi projektu Właściwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku, ale jest warunkiem koniecznym sukcesu Mądre stosowanie metodyki pomaga go osiągnąć - 26

27 Czynniki powodzenia 1. zrozumienie celów / wymagań 2. zaangażowanie kierownictwa 3. znajomość projektu / realne planowanie 4. podział na etapy/ milestones/ / monitorowanie 5. ustalona organizacja i zakres kompetencji 6. komunikacja 7. zarządzanie zmianami 8. określone przedmioty odbioru 9. zaangażowanie użytkownika 10. dokumentacja projektowa Czego nie powinno być? Forsowania określonej technologii Architektury homogenicznej Rozwiązania wyłącznie technicznego Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie służą Rozdmuchanych mechanizmów zarządzania i metodyki Zasada brzytwy Ockhama ( nie należy mnożyć bytów bez potrzeby ) Odrzucamy wszystko, co nie jest niezbędne - 27

28 Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Metodyka PRINCE2 Project Management In Controlled Environment Zarządzanie Projektami w Sterowanym Środowisku - 28

29 Historia Wdrożona przez CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ) w roku PRINCE2 podejście procesowe Własność rządu UK Uaktualniana w imieniu rządu przez OGC (Office of Government Commmerce - inne standardy np. ITIL) Zaakceptowana jako Best practice w kierowaniu projektami w UK, Europie i na świecie Szeroko stosowana przez sektor prywatny (dostosowywana do własnych potrzeb) Zalety Sprawdzona, uznana metodyka zarządzania projektami Przeznaczona do projektów różnych rodzajów Z założenia przeznaczona do dostosowania do indywidualnych potrzeb Nie wymaga licencji Wspierana i uaktualniana bezpłatnie Bezpieczna inwestycja własność rządu UK Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor prywatny, wykonawcy i zlecający projekty) System certyfikacji (UKAS United Kingdom Accreditation Service,, APMG), dostępny w Polsce (CRM) - 29

30 Zakres Metodyka PRINCE2 może być używana dla projektu o dowolnym typie (nie tylko IT), różnego rodzaju i wielkości Zawiera skończony zbiór koncepcji i procesów, które są minimalnymi wymogami dla poprawnie kierowanego projektu Okrojenie metodologii i przystosowanie jej do potrzeb poszczególnego projektu jest niezbędne do sukcesu Korzyści Kontrolowane i zorganizowane rozpoczęcie, cie, realizacja i zakończenie projektu Regularne przeglądy postępów w prac w stosunku do planu i założeń biznesowych Kontrola i wczesne wykrywanie wszelkich odchyleń od planu Przygotowywanie regularnych i zwartych raportów Kontrolowanie i Zarządzanie ryzykiem i jakości cią Zaangażowanie kierownictwa instytucji i sponsorów projektu we właściwym w czasie i miejscu - 30

31 Projekt wg PRINCE2 Uzasadnienie biznesowe - korzyści i ryzyka związane z przedsięwzięciem Unikalny zestaw właściwie określonych produktów i półproduktów Odpowiedni zestaw działań służących wytworzeniu tych produktów i produktów cząstkowych Ograniczony czas trwania Właściwe zasoby zdolne do podjęcia takich działań Struktura organizacyjna ze zdefiniowanymi zakresami odpowiedzialności Zestaw procesów i związanych z nimi technik,, które pomagają planować i kontrolować projekt, doprowadzając go do pomyślnego końca Projekt wg PRINCE2 podział na etapy Projekt w metodyce PRINCE2 musi być podzielony dzielony na pewną liczbę etapów zarządczych Każdy etap stanowi odrębną jednostkę dla celów zarządzania Podobnie jak cały projekt, również etap jest kierowany za pomocą kilku procesów Podobnie jak cały projekt, również etap ma zdefiniowane: zestaw produktów i działań, ograniczony czas trwania, strukturę organizacyjna elementy sterowania Zakończenie etapu zarządczego - dostarczenie produktów spełniających uzgodnione standardy jakości - 31

32 Metodyka PRINCE2 definiuje Organizację projektu i jego etapów Procesy kierujące przedsięwzięciem Strukturę i zawartość planów projektu Zestaw komponentów i elementów sterujących, zapewniających przebieg projektu zgodnie z planem Podstawowe techniki zarządzania projektem Procesy Najważniejsze elementy metodyki PRINCE Komponenty (elementy) Techniki Metody i standardy organizacyjne, Standardy biznesowe Etyka System Zarządzania jakości cią ISO9001 Wskazówki i rady, doświadczenia z innych projektów, najlepsze praktyki, zdrowy rozsądek - 32

33 PRINCE 8 procesów Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Planowanie Metodyka definiuje zasady ogólne, instytucje je dostosowują wg własnych potrzeb i standardów. Każdy proces musi jednak znaleźć w taki, czy inny sposób odbicie w projekcie PRINCE - procesy - 33

34 PRINCE2 - komponenty Sterowanie Zmianami Uzasadnienie Biznesowe Zarządzanie Konfiguracją Zarządzanie Jakością Procesy Organizacja Plany Zarządzanie Ryzykiem Elementy Sterowania PRINCE - komponenty Uzasadnienie biznesowe - Wymierne korzyści biznesowe Organizacja - Struktura i opisy ról Plany - Produkty, działania, zasoby Elementy sterowania - Kierownictwo, zespół, jakość Zarządzanie ryzykiem - Ocena i zarządzanie Jakość w środowisku projektu - Wymagania i ich zaspokajanie Zarządzanie konfiguracją -Śledzenie przebiegu produktów, dokumentacja Sterowanie zmianami - Wychwytywanie i ocenianie zagadnień projektowych - 34

35 PRINCE2 - techniki Planowanie oparte na produktach Struktura produktu Opis produktu Diagram przepływu produktu Przeglądy jakości jakości Przygotowanie Ocena Działania następcze Sterowanie zmianami Wychwytywanie, rejestrowanie, ocenianie, decydowanie PRINCE2 zachęca do dodawania dodatkowych specyficznych technik i komponentów stosowanych w instytucji, jeśli wnoszą dodatkową wartość Istniejące wzorce dokumentów Aktualne standardy Sprawdzone procedury Zweryfikowane sposoby podejścia Plan szkolenia Podstawy Zarządzania Projektami 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu - 35

36 PRINCE2 - Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Metodyka zawiera zdefiniowane formalne modele procesów Proces - Przygotowanie założeń projektu Faza inicjowania jeszcze nie nie ma ma projektu, działania przygotowawcze - 36

37 Proces - Przygotowanie założeń projektu Proces przedprojektowy Ustalanie celów projektu Powołanie strategicznego kierownictwa projektu Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego Mianowanie Kierownika Projektu Określenie organizacji projektu Mianowanie członków zespołu zarządzania projektem Przygotowanie założeń projektu Określenie formuły realizacyjnej projektu Planowanie procesu inicjowania projektu Zbieranie podstawowych informacji do decyzji o ewentualnym rozpoczęciu oczęciu projektu Czy mamy opłacalny i możliwy do realizacji projekt? Przygotowanie Projektu Impuls startowy - wejście: Zlecenie przygotowania projektu Produkty: Założenia Projektu Formuła realizacyjna Struktura organizacyjna Rejestr ryzyka Plan Etapu Inicjacji Wyjście: Zezwolenie na inicjację projektu lub Decyzja o nie rozpoczynaniu projektu - 37

38 Zlecenie przygotowania projektu Sygnał do podjęcia prac nad przygotowaniem projektu Dowolna forma (ustna, pisemna) Zawiera na poziomie ogólnym: Przedmiot projektu Kontekst Cele Zakres Ograniczenia Powiązania Oczekiwania jakościowe Powody podjęcia (uzasadnienie biznesowe) Dokumenty powiązane, źródła dodatkowych informacji Wskazanie osób odpowiedzialnych Wskazanie kierownika projektu i przewodniczącego komitetu sterującego Wskazanie użytkowników Krótki opis projektu Założenia projektu Opracowane na podstawie Zlecenia Przygotowania Projektu Wypełnione luki informacyjne Kontekst Cele Zakres Ograniczenia Wyłączenia Powiązania Główne produkty / wyniki Oczekiwania jakościowe Kryteria akceptacji Zarys uzasadnienia biznesowego Znane ryzyko Jeśli decyzja o podjęciu projektu, w następnym etapie podstawa do opracowania podstawowego dla projektu Dokumentu Inicjującego Projekt (DIP) - 38

39 Formuła realizacyjna Podstawa dla planu projektu Realizacja własnymi siłami Własność czy Outsourcing Personel własny czy zakontraktowany Produkt gotowy, z półki Modyfikacja istniejącego produktu czy porzucenie go i budowa od nowa Proces Inicjowanie Projektu Faza inicjowania pierwszy etap etap projektu - 39

40 Proces - Inicjowanie projektu Pierwszy proces projektu Planowanie całego projektu produktów działań wykorzystania zasobów jakości Dopracowanie Uzasadnienia biznesowego Ryzyka projektowego Ustanowienie Elementów sterowania Planu Komunikacji Systemu dokumentacji Opracowanie Dokumentu Inicjującego Projekt Podstawowy dokument opisujący projekt Po akceptacji jest zamrażany Uzgodnienie co robimy i jak będziemy prowadzić projekt Inicjowanie Projektu Impuls startowy: Zezwolenie na zainicjowanie projektu Wejście : Zatwierdzony plan etapu inicjowania Założenia projektu Formuła realizacyjna Rejestr ryzyka Produkty: DIP - Dokument Inicjujący Projekt Rejestr Jakości (pusty) Rejestr Problemów (pusty) Raport Doświadczeń z projektu (Nauk) i Rekomendacji Plan Następnego Etapu (pierwszego etapu fazy realizacji - wykonania produktów) Wyjście: Zezwolenie na realizację projektu - 40