ROZMOWY Z ODCHODZĄCYMI PRACOWNIKAMI. Białobrzegi, lutego 2013 r.

Transkrypt

1 ROZMOWY Z ODCHODZĄCYMI PRACOWNIKAMI 1 EXIT INTERVIEW I ROZMOWA DEREKRUTACYJNA Białobrzegi, lutego 2013 r.

2 PRZYCZYNY ODEJŚCIA PRACOWNIKA (członka korpusu służby cywilnej) 2 tzw. naturalne tzw. przymusowe z założenia dobrowolne i na podstawie decyzji pracownika na podstawie decyzji pracodawcy

3 PRZYCZYNY ODEJŚCIA PRACOWNIKA (członka korpusu służby cywilnej) NATURALNE 3 odejście z urzędu (np. do innego pracodawcy poza służbę cywilną) odejście na świadczenia rentowe odejście na świadczenia emerytalne

4 PRZYCZYNY ODEJŚCIA PRACOWNIKA (członka korpusu służby cywilnej) PRZYMUSOWE 4 niezawarcie z pracownikiem umowy na czas nieokreślony (po zakończeniu umowy na czas określony) rozwiązanie stosunku pracy (za wypowiedzeniem lub bez wypowiedzenia) przez pracodawcę rozwiązanie stosunku pracy urzędnika służby cywilnej (np. dwukrotna, następująca po sobie, negatywna ocena okresowa) wydalenie ze służby cywilnej lub z pracy w urzędzie, poprzedzone postępowaniem dyscyplinarnym racjonalizacja zatrudnienia

5 PRZYCZYNY ODEJŚCIA PRACOWNIKA (członka korpusu służby cywilnej) 5 NATURALNE PRZYMUSOWE Exit interview (wywiad wyjściowy) Rozmowa derekrutacyjna

6 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 6 Wywiad przeprowadzany przez pracodawcę (najczęściej przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie własnej decyzji. Przeprowadzenie wywiadu umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji m.in. na temat jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana w ten sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania obszarów wymagających zmian w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to ankieta, rozmowa telefoniczna, rozmowa bezpośrednia. (Załącznik do zarządzenia w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej)

7 CEL przeprowadzania: EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 7 identyfikacja przyczyn odejścia pracownika (w tym problemów, które mogą zmienić jego decyzję) wykazanie obszarów wymagających zmian możliwość stworzenia planów naprawczych (zapobiegających odchodzeniu pracowników) rozstawanie się z pracownikiem w przyjaznej atmosferze

8 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) KORZYŚCI przeprowadzania: 8 zapewnienie dobrego środowiska pracy możliwość ulepszenia konkretnych obszarów ZZL zwiększenie skuteczności polityki i planów HR w urzędzie zapobieganie odchodzeniu z pracy monitorowanie przyczyn odchodzenia pracowników z urzędu

9 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) Najczęściej stosowane SPOSOBY przeprowadzania: 9 rozmowa bezpośrednia rozmowa telefoniczna ankieta

10 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 10 KTO PODLEGA? Każdy pracownik odchodzący z urzędu, który wyrazi chęć udziału w procedurze exit interview. Udział pracownika jest całkowicie DOBROWOLNY!

11 KTO PRZEPROWADZA? EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 11 Pracownik komórki do spraw kadr lub inna osoba wyznaczona przez reprezentującego pracodawcę. Osoby przeprowadzające procedurę exit interview powinny: posiadać odpowiednie umiejętności (prowadzenie rozmów, radzenie sobie ze stresem i negatywnymi emocjami), być odpowiednio przeszkolone.

12 PROCEDURA (najczęściej dwuetapowa) EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 12

13 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) ZAKRES TEMATYCZNY ANKIETY (czyli o co pytać) przyczyny odejścia z pracy doświadczenia związane z procesem rekrutacji i selekcji wynagrodzenia i nagrody zarządzanie i kierownictwo atmosfera w pracy kultura urzędu możliwości szkoleń, rozwoju, awansu 13 aspekty nowej pracy (lokalizacja, wynagrodzenie, obowiązki)

14 PRZYKŁADOWE PYTANIA EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) 14 Jakie były najważniejsze czynniki, które zaważyły na podjęciu decyzji o zmianie pracy na inną? Wynagrodzenie? Korzyści? Czas wolny? Coś jeszcze? Czy jest coś, co oferuje nowa instytucja, a czego urząd nie zapewnia? Co Panu/Pani najmniej podobało się w pracy w urzędzie? Czego Panu/Pani będzie najbardziej brakować po odejściu z urzędu? Jak Pan/Pani ocenia relacje ze współpracownikami? Jak Pan/Pani ocenia relacje z przełożonym?

15 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) TRUDNOŚCI NEGATYWNE EMOCJE 15 Exit interview to prośba pracodawcy do odchodzącego pracownika o ocenę. Osoba przeprowadzająca taką rozmowę może spodziewać się własnych negatywnych reakcji emocjonalnych, które mogą wpłynąć niekorzystynie nie tylko na przebieg rozmowy, ale również na jakość uzyskanych informacji. Jak sobie z nimi radzić?

16 EXIT INTERVIEW (wywiad wyjściowy) NEGATYWNE EMOCJE jak sobie z nimi radzić? 16 Stosować zachowania wspierające (tzw. podtrzymujące), redukując tym samym zachowania obronne. Zachowania WSPIERAJĄCE Opisywanie Koncentracja na problemie Spontaniczność Empatia Równość Zgoda na zmianę Zachowania OBRONNE Ocenianie Kontrolowanie Strategia Neutralność Wywyższanie się Pewność (wg teorii J. R. Gibba)

17 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA 17 Rozmowa przeprowadzana przez pracodawcę (najczęściej przez przełożonego) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji pracodawcy. (Załącznik do zarządzenia w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej)

18 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA KTO PODLEGA? 18 Każdy pracownik odchodzący z urzędu na podstawie decyzji pracodawcy. Rozmowę należy przeprowadzić z KAŻDYM PRACOWNIKIEM!

19 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA KTO PRZEPROWADZA? 19 Przełożony pracownika lub inna osoba wyznaczona przez reprezentującego pracodawcę. Osoby przeprowadzające rozmowy derekrutacyjne powinny być odpowiednio przeszkolone i przygotowane do ich prowadzenia.

20 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA TRUDNE EMOCJE 20 obawa, frustracja, ulga, poczucie porażki, smutek, niepokój, współczucie złość, smutek, rezygnacja, wstyd, poczucie porażki, frustracja, wściekłość, ulga złość, smutek, ulga, obawa o własne stanowiska pracy, lęk przed dodatkowymi obowiązkami

21 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA 21 OSOBY PRZEPROWADZAJĄCE ROZMOWY DEREKRUTACYJNE TRUDNE PYTANIA / DYLEMATY Jakie negatywne skutki psychologiczne niesie derekrutacja dla osób, które zwolnień dokonują? Czy osoby kierujące pracownikami (przełożeni) potrafią sobie z takimi trudnymi sytuacjami poradzić? Czy osoby kierujące pracownikami (przełożeni) posiadają odpowiednie umiejętności i wiedzę? Czy sami kierujący pracownikami (przełożeni) są świadomi, jakim procesom w sferze psychiki podlegają? (na podstawie artykułu Agnieszki J. Mackiewicz Dysonans poznawczy u osób dokonujących zwolnień )

22 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA DYSONANS POZNAWCZY - jedna z przyczyn trudnych emocji występujących u osób przeprowadzających rozmowy derekrutacyjne 22 Jest to stan konfliktu, który pojawia się po podjęciu decyzji, po realizacji działania lub po otrzymaniu informacji niezgodnych z wcześniej wyznawanymi przekonaniami, uczuciami, wartościami. (P. G. Zimbardo Psychologia i życie ) (na podstawie artykułu Agnieszki J. Mackiewicz Dysonans poznawczy u osób dokonujących zwolnień )

23 ROZMOWA DEREKRUTACYJNA NEGATYWNE EMOCJE jak sobie z nimi radzić? Nie przeciągać ani nie odkładać rozmowy derekrutacyjnej w czasie. Dobrze przygotować się do rozmowy, zapisać sobie powody zwolnienia w formie faktów i mieć je przy sobie w trakcie rozmowy. Rzeczowo uczciwie przedstawić powody zwolnienia, omawiać fakty, a nie oceniać. 23 Wytłumaczyć pracownikowi, dlaczego została podjęta decyzja o zwolnieniu i dać mu poczucie, że może podejmować decyzje, które w przyszłości pozwolą mu uniknąć podobnych zdarzeń. Unikać głosu pełnego gniewu i wyrzutu, ale także tonu przepraszającego. Okazać pracownikowi szacunek, dać mu poczucie, że jest w stanie gdzie indziej odnieść sukces i wykorzystać swoje umiejętności. Poinformować pracownika o przysługujących mu prawach.

24 EXIT INTERVIEW I ROZMOWA DEREKRUTACYJNA 24 KILKA PYTAŃ DO DYSKUSJI

25 PYTANIA DO DYSKUSJI 25 Która z rozmów jest trudniejsza do przeprowadzenia? rozmowa derekrutacyjna exit interview

26 PYTANIA DO DYSKUSJI 26 Czy można (czy warto) przeprowadzać exit interview, w sytuacji przymusowego odejścia pracownika z urzędu?

27 PYTANIA DO DYSKUSJI 27 Jakie zagrożenia niesie ze sobą nieumiejętne przeprowadzenie rozmowy derekrutacyjnej lub rozmowy exit interview?

28 28 Dziękujemy za uwagę!