Budowa Lidera Polskiej Bankowości

Transkrypt

1 Budowa Lidera Polskiej Bankowości Informacja o postępie prac w programie integracji dla inwestorów Warszawa, 21 lutego 2007 r.

2 1 AGENDA 1 Pekao-BPH: unikalny proces integracji 2 Informacje na temat postępów procesu integracji Skuteczne zarządzanie procesem podziału Budowa Nowego Pekao lidera w dziedzinie bankowości w Polsce Stworzenie Nowego BPH atrakcyjnej platformy wzrostu 3 Informacje o procesie sprzedaży 4 Kolejne kroki

3 2 INTEGRACJA PEKAO-BPH TO UNIKALNE PRZEDSIĘWZIĘCIE Projekt o unikalnym charakterze podział funkcjonującego banku Podział działalności bankowej BPH, w tym funkcji sprzedaży i wsparcia, zarówno w sieci oddziałów, jak i centrali Proces bardzo złożony, ze względu na konieczność stworzenia dwóch nowych organizacji Nowego Pekao, po procesie integracji aktywów Nowego BPH, po procesie podziału Bezprecedensowa transakcja podziału banku w polskim systemie prawnym, ze specjalnymi wymaganiami prawnymi (plan podziału, wnioski do KNB, zgromadzenie akcjonariuszy) Systematyczna realizacja ambitnych celów integracji dzięki znakomitemu zespołowi (ponad 300 pracowników z obu banków)

4 1 Wybrane; bez transakcji prywatyzacji; dla transakcji przed 1999 w ECU 2 Wybrane 3 Cena akcji i EUR/PLN z 19 lutego 2007 r.; kapitalizacja rynkowa BPH 4 Szacunkowo, kapitalizacja rynkowa Pekao z r. Źródło: Dealogic; Mergermarket, prasa 3 WYJĄTKOWA WIELKOŚĆ TRANSAKCJI, TAKŻE NA TLE CAŁEGO REGIONU Transakcje w sektorze bankowym w Polsce w latach Wartość transakcji, szacunki Mld EUR Największe transakcje w sektorze bankowym w Europie Środkowo-Wschodniej w latach Mld EUR Podział BPH i sprzedaż BPH , Podział BPH i sprzedaż BPH Przejęcie BCR przez Erste Bank 3, Połączenie Pekao, PBK, PBG i BDK Przejęcie Banku Handlowego Przejęcie Splitska Banka przez Societe Generale 0, Sprzedaż akcji BIG Banku Gdańskiego (Połączenie) Przejęcie Lukas (Przejęcie Eurobanku) Lata Przejęcie Raiffeisen Bank Ukraine przez OTP 0,65

6 5 TRZY RÓWNOLEGŁE STRUMIENIE POMYŚLNEJ INTEGRACJI Skuteczny proces podziału i integracji Budowa nowego Pekao Stworzenie Nowego BPH Koncentracja na klientach i pracownikach Właściwy nadzór nad procesem integracji i skuteczne zarządzanie strumieniami prac Specjalnie wyznaczony zespół pracowników o wysokich umiejętnościach Nieprzerwana koncentracja na bieżącej działalności Stworzenie wiodącego banku w Polsce Wykorzystanie najlepszych praktyk obu banków Realizacja synergii kosztowych i możliwości poprawy wydajności Stworzenie aktywnego banku, w pełni zdolnego do dalszego wzrostu Kontynuacja najlepszych praktyk BPH w dziedzinie bankowości detalicznej Stworzenie atrakcyjnego obiektu przejęcia Integracja

7 6 ZNACZĄCE I WYRAŹNE OSIĄGNIĘCIA ZESPOŁU INTEGRACYJNEGO Główne dotychczasowe osiągnięcia Utrzymano najbardziej utalentowanych pracowników zgodnie z pierwotnym planem; stworzono silny zespół integracyjny Dotrzymano napięty harmonogram prawny, tzn. plan podziału przedłożono w listopadzie, uzyskano pozytywne opinie audytorów na temat planu podziału i wniesienia aportu, w styczniu 2007 złożono wnioski do KNB Ciągły nacisk na działalność biznesową (utrzymano niską rotację klientów i pracowników) ze wspólną odpowiedzialnością za wyniki biznesowe na poziomie kraju Stworzono model biznesowy, ofertę produktową i koncepcję sieci oddziałów Nowego Pekao w oparciu o wzorcowe praktyki obu banków, jednocześnie zachowując wartość i potencjał rozwoju Nowego BPH

8 1 Miesięczna średnia za okres kwiecień 2005-marzec Miesięczna średnia za okres kwiecień 2006-grudzień DZIĘKI SILNEMU ZESPOŁOWI DZIAŁALNOŚĆ BIZNESOWA PROWADZONA JEST BEZ ZAKŁÓCEŃ Zespoły Zadaniowe Silny zintegrowany zespół IT / operacje Liczba zespołów z liderem z: 8 Logistyka Zasoby Ludzkie 6 Finanse i księgowość Bankowość detaliczna Bankowość indywidualna/msp Skarbiec i rynki kapitałowe Bankowość korporacyjna Komunikacja Ryzyko Wydzielenie Centrali/ wsparcia Prawo/ podatki Spółki zależne (x2) Rotacja pracowników obu banków Utrzymani utalentowani pracownicy 0,41% Przed ogłoszeniem transakcji 1 0,50% Po ogłoszeniu transakcji 2 Bardzo ograniczona liczba utraconych klientów Utrata rachunków w obu bankach 0,76% Przed ogłoszeniem transakcji 1 0,72% Po ogłoszeniu transakcji 2

10 PODSTAWY STRATEGII NOWEGO PEKAO W DZIEDZINIE BANKOWOŚCI DETALICZNEJ ORAZ INDYWIDUALNEJ I MSP Podstawy strategii Nowego Pekao Misja: pozycja lidera Wiodący bank detaliczny dla polskich rodzin, zapewniający najwyższy poziom obsługi dzięki wykorzystaniu najlepszych praktyk Pekao i BPH Niekwestionowany lider w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw dzięki pełnej gamie kredytów, modelowi biznesowemu opartemu o sieć doradców oraz nowoczesnemu systemowi oceny zdolności kredytowej Pozycja lidera w segmencie klientów zamożnych dzięki odpowiedniemu doborowi produktów oszczędnościowych i inwestycyjnych dla różnych horyzontów czasowych i profili ryzyka Dotychczasowe osiągnięcia Wdrożona nowa segmentacja bazy klientów, lepiej odzwierciedlająca potrzeby klientów Ukończony projekt największej i najbardziej dostępnej sieci dystrybucji, obejmującej placówki partnerskie oraz ogólnokrajową sieć bankomatów Zaawansowany projekt rozszerzenia platformy elektronicznej uzupełniającej pozostałe kanały sprzedaży i zwiększającej wydajność Przygotowany konkretny plan realizacji synergii pomiędzy działalnością brokerską i detaliczną/dla klientów zamożnych Dalsza automatyzacja procesu kredytowego dla MSP w celu poprawy szybkości udostępniania środków 9

11 10 PODSTAWY STRATEGII NOWEGO PEKAO W DZIEDZINIE BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ Podstawy strategii Nowego Pekao Misja: pozycja lidera Pozycja najbardziej uznawanego banku korporacyjnego, spełniającego wszystkie potrzeby klientów (360 o ); z pomocą opiekunów klienta i dedykowanych specjalistów produktowych Bank pierwszego wyboru dla średnich i dużych klientów (klienci korporacyjni, instytucje finansowe i sektora publicznego) Dotychczasowe osiągnięcia Zaprojektowano koncepcję modelu obsługi z pojedynczym punktem kontaktu i wielopoziomowymi interakcjami przez Zespół ds. Obsługi Klienta Zaprojektowano nową organizację sieci, obejmującą większą liczbę regionów i dostosowaną do potencjału rynków geograficznych Nacisk na produkty o wartości dodanej i lepsze wykorzystanie kapitału (strukturyzowane rozwiązania kredytowe), produkty generujące opłaty oraz zarządzanie gotówką

12 1 Np. materiały biurowe, przetwarzanie gotówki, ubezpieczenia 11 WSTĘPNA IDENTYFIKACJA ŹRÓDEŁ SYNERGII WSKAZAŁA NA OBSZARY O NAJWIĘKSZYM POTENCJALE Oczekiwane źródła synergii % Proces oddolnego definiowania inicjatyw potwierdził oczekiwane synergie w wys. ok. 240 mln PLN w roku 2009 Określono kluczowe obszary oszczędności wdrażenie w toku Znaczny wzrost efektywności osiągnięty zostanie dzięki: Centralizacji funkcji wsparcia Usprawnieniom IT i zwiększonej automatyzacji Modyfikacjom procesów Usługi zewn. Amortyzacja Komunikacja i IT Nieruchomośnie dzia- Utrzymałalności biznesowej 1 Ochrona Podróże Projekty i inne Razem

14 13 STWORZENIE NOWEGO BPH WYMAGA SZEREGU DZIAŁAŃ PRAWNYCH I OPERACYJNYCH Działania prawne Działania operacyjne Akceptacja planu podziału przez Zarządy i Rady Nadzorcze obu banków Weryfikacja planu przez niezależnych audytorów Zgoda KNB Akceptacja akcjonariuszy Zatwierdzono Zatwierdzono Podział funkcji Centrali i wsparcia Alokacja pracowników Reorganizacja ogólnokrajowej sieci oddziałów

15 14 NOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA GWARANTUJE EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORAZ ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIKI BIZNESOWE BPH200 BPH Centrala Banku BPH Regiony BPH 285 Makroregion BPH 200 Oddziały Oddział typu A Oddział typu A Oddział typu B Placówki partnerskie Oddział typu B

16 NOWE BPH MA WSZYSTKIE NIEZBĘDNE ELEMENTY JAKO W PEŁNI OPERACYJNY BANK I PLATFORMA WZROSTU Ogólnokrajowa sieć 200 placówek Infrastruktura niezbędna do prowadzenia działalności (w tym IT, wsparcie i inne) Dobrze znana marka BPH Efektywna organizacja Możliwość dalszego oferowania obecnej gamy wysoce konkurencyjnych produktów przez wykwalifikowany i doświadczony personel Działalność TFI BPH Duży potencjał wzrostu Całkowite aktywa rzędu 8,6 mld PLN 1 Solidna platforma trwałego wzrostu 1 Stan na październik

18 POSTĘPY W PROCESIE SPRZEDAŻY NOWEGO BPH Kluczowe kroki Termin 1 Rozesłanie wstępnych informacji o transakcji Rozesłanie memorandum informacyjnego Krótka lista nabywców Wywiady z kadrą zarządzającą Ukończenie due diligence I kw. Złożenie ostatecznych ofert I kw. Podpisanie umowy II kw. 1 Terminy uzależnione od zgody odpowiednich organów nadzoru i kupującego 17

20 19 KOLEJNE KROKI Zgromadzenie Akcjonariuszy Przedłożenie prospektu emisyjnego do KNF Finalizacja integracji prawnej Operacyjne rozdzielenie BPH i Nowego Banku Integracja operacyjna Planowane na kwiecień 2007 II kw. Do III kw Koniec 2007 Koniec 2007