WZROST A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA
|
|
- Krzysztof Jarosz
- 2 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (187) Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu WZROST A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie: Dla wielu firm głównym bądź jednym z głównych celów strategicznych jest wzrost. Rozwój i wzrost przedsiębiorstwa od dawna są tematem zainteresowania zarówno naukowców, jak i praktyków życia gospodarczego, bo są to wciąż zjawiska, które nie są wystarczająco zbadane. W niniejszym referacie omówiony został problemu wzrostu i rozwoju organizacji na przykładzie wyników badań empirycznych prowadzonych przez autora w firmie ABC Sp. z o.o. Badania trwają od września 2008 oraz mają charakter badań podłużnych. Wynika z nich, że niemożliwy bądź znacząco utrudniony w dłuższym horyzoncie czasowym jest wzrost przedsiębiorstwa bez jego rozwoju. Słowa kluczowe: wzrost przedsiębiorstwa, rozwój przedsiębiorstwa. Wstęp Dla wielu firm głównym bądź jednym z głównych celów strategicznych jest wzrost. Z badań poświęconych problematyce formułowania celów strategicznych przez przedsiębiorstwa wynika, że najczęściej w wiązkach tych celów uwzględniane są takie wartości, jak: wzrost zysku, maksymalizacja zysku, obniżka kosztów, zwiększanie sprzedaży, wzrost udziału w rynku, doskonalenie jakości produktu, dostosowanie produktów do wymagań rynku, poszerzanie oferty rynkowej, poprawa pozycji konkurencyjnej, zapewnienie kontroli nad otoczeniem, maksymalizacja wartości rynkowej, integracja załogi z firmą, efektywne inwestowanie, poprawa obsługi klientów [Kiełczewski 2000, s. 66]. Pomimo że wzrost jest także tematem wielu badań i teorii, wydaje się jednak, że temat ten nie jest wystarczająco często podejmowany w pracach teoretycznych i empirycznych, zwłaszcza w literaturze polskojęzycznej [Karczewska 2008, s. 119]. Nawołuje się do dalszych badań w tym obszarze, gdyż wiele studiów cechuje niejasne osadzenie w teorii, a teoretyczne założenia artykułów nie zawsze odnoszą się bezpośrednio do rozwoju. Ponadto wiele studiów nie wyjaśnia dlaczego organi-
2 44 zacje rozwijają się. Zamiast tego szukają determinant rozwoju i jego wyników [Achtenhagen, Naldi i Melin, 2010, s ]. Celem niniejszego referatu jest omówienie problemu wzrostu i rozwoju organizacji na przykładzie wyników badań empirycznych prowadzonych przez autora w firmie ABC Sp. z o.o. Badania trwają od września 2008 oraz mają charakter badań podłużnych. W celu zapewnienia wiarygodności i rzetelności wyników badań wykorzystano zasadę triangulacji metod badawczych. Studium przypadku powstało na podstawie obserwacji uczestniczącej, wywiadów swobodnych prowadzonych z kadrą zarządzającą oraz analizy dokumentacji finansowej. Dzięki formie badań podłużnych możliwe było zaobserwowanie dynamiki zjawiska, jakim jest wzrost i rozwój organizacji. 1. Istota rozwoju i wzrostu organizacji Na wstępie należy zaznaczyć, że pojęcie wzrostu organizacji często jest traktowane zamiennie z rozwojem, tymczasem nie są to synonimy. Najogólniej rzecz ujmując, rozwój to trwały proces ukierunkowanych zmian, w których można wyróżnić następujące po sobie etapy przemian [Nowa encyklopedia 1997, s ]. Pomiędzy wzrostem a rozwojem występuje zatem zasadnicza różnica. Pojęciu rozwoju przedsiębiorstwa nadaje się zwykle szerszy wymiar niż pojęciu wzrostu. Przez wzrost przedsiębiorstwa rozumiemy pozytywną, wymierną zmianę wielkości przedsiębiorstwa. Wzrost następuje z reguły w wyniku zmian w dotychczasowym systemie wartości przedsiębiorstwa, natomiast rozwój dokonywany jest poprzez wiele zmian wewnętrznych, które skutkują zwiększeniem rozmiarów organizacji i znajdują odzwierciedlenie w jej charakterystyce; rozwój prowadzi do ukształtowania hierarchii celów przedsiębiorstwa, tak w zakresie relacji wewnętrznych, jak i w obszarze stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem [Pierścionek 2003, s ]. R. Krupski uważa, że rozwój jest synonimem wzrostu jedynie w przypadku, kiedy zmiany w przedsiębiorstwie mają charakter zarówno ilościowy, jak i jakościowy. Wzrost jest związany z udziałem firmy w rynku, rozwój ma charakter szerszy, oznacza wprowadzenie nowych elementów, poprawę jakości tych elementów, zmiany strukturalne oraz wzrost wielkości [Krupski 1999, 45]. Różne teorie w różny sposób opisują zjawisko wzrostu i rozwoju organizacji. 2. Wzrost i rozwój w badaniach empirycznych Dokonując przeglądu anglojęzycznej literatury przedmiotu, należy zwrócić uwagę na trudności w tłumaczeniu pojęć wzrost i rozwój, gdyż obydwa są określane
3 Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 45 terminem growth. W klasycznej pozycji Theory of the Growth of the Firm, E. Penrose dokonuje rozróżnienia pomiędzy wewnętrznym procesem doskonalenia (ang. internal process of development) a wzrostem ilościowym (ang. increase in amount) [Penrose 1959]. Większość badań empirycznych jest skoncentrowana na drugim rozumieniu, które można określić jako wzrost firmy. Przegląd literatury przedmiotu dotyczącej rozwoju organizacji wskazuje na mnogość pojęć i trudność klasyfikacji w spójne nurty. Znacząca część badań jest poświęcona zrozumieniu różnic w rozwoju między organizacjami, pomijając fakt, że różne organizacje osiągają rozwój w różny sposób. A. Mc Kelvie i J. Wiklund [2010] proponują wyodrębnienie trzech nurtów w badaniach nad rozwojem organizacji [McKelvie i Wiklund 2010, s ]. Pierwszy z nich, najszerszy, traktuje rozwój jako wynik. Rozwój jest traktowany często jako zmienna zależna, a celem badań jest wyjaśnienie, jakie czynniki warunkują rozwój. Wykorzystywane są przy tym różne teorie: począwszy od praktyk zarządzania zasobami ludzkimi aż po indywidualne cechy przedsiębiorcy. Najczęściej wykorzystywana jest charakterystyka osobowa przedsiębiorcy, dostępne zasoby, strategia organizacji, położenie geograficzne i kontekst branży. Mimo mnogości badań w tym nurcie badacze nie potrafią jednak wyizolować tych zmiennych, które mają znaczący wpływ na rozwój organizacji. Nie podają także wyjaśnienia, dlaczego występują różnice w rozwoju między organizacjami. Drugi nurt koncentruje się na wynikach rozwoju. Rozwój jest traktowany jako zmienna niezależna i badane są zmiany, jakie zachodzą w organizacji jako konsekwencja rozwoju. W badaniach wykorzystuje się etapy rozwoju, cyklu życia organizacji. Przyjmuje się biologiczną metaforę dla uchwycenia różnych etapów, takich jak narodziny, rozwój, dojrzałość, schyłek, śmierć. Zgodnie z tym nurtem organizacje rozwijają się poprzez wiele etapów. Nurt ten spotkał się jednak z krytyką, która dotyczy przede wszystkim braku konceptualizacji i teoretycznych podstaw. Głównym powodem krytyki jest determinizm modeli: zakładają one, że wszystkie organizacje przechodzą przez wszystkie etapy cyklu życia. Praktyka pokazuje, że wiele organizacji nie rozwija się, a wiele z nich ogranicza swoje działania i zatrzymuje się w swoim rozwoju; inne przestają istnieć po osiągnięciu jednego czy dwóch etapów. Nawet jeśli etapy rozwoju nie są oparte na metaforze biologicznej, zakłada się, że dla każdego z etapów rozwoju istnieje optymalna konfiguracja relacja między otoczeniem, strategią i strukturą. Konfiguracja musi jednak ulegać zmianom, co powoduje wiele problemów dla zarządzających. Ostatni z nurtów zajmuje się rozwojem jako procesem. Nie koncentruje się on ani na determinantach rozwoju, ani na jego wynikach, lecz na kwestii, w jaki sposób organizacje rozwijają się, w szczególności, co dzieje się z organizacją, która się rozwija. W tym obszarze przeprowadzono stosunkowo niewiele badań.
4 46 Studia dotyczące rozwoju jako procesu są rzadkie, a koncentrują się zwykle na zmianach i wyzwaniach, jakim stawiają czoła organizacje z powodu rozwoju, np. strategie rozwoju (rozwój jest trajektorią, jaką organizacja obiera w czasie). Dlatego też, zdaniem autora, prowadzenie badań w tym nurcie wydaje się wartościowe do rozwijania aspektów wzrostu i rozwoju w teorii zarządzania. 3. Wzrost i rozwój organizacji na przykładzie firmy ABC sp.z.o.o. Firma ABC Sp. z o. o. powstała w 1998 roku. Przedmiotem jej działalności jest handel farbami, lakierami, akcesoriami malarskimi oraz materiałami budowlanymi. Firma posiada w ofercie produkty najważniejszych producentów branży. Działalność rozpoczęła się od jednego oddziału handlowego, w roku 2002 firma miała 4 oddziały, w roku oddziałów, w 2008 było to już 13 oddziałów, pod koniec roku oddziałów, zaś liczba zatrudnionych w firmie osób wynosiła prawie 300. Pomimo coraz większej skali działalności, zwiększenia stopnia skomplikowania procesów, zwiększenia rozpiętości kierowania oraz zwiększenia liczby zatrudnionych osób, przedsiębiorstwo wciąż było zarządzane w sposób w dużym stopniu intuicyjny. Powodowało to odczuwanie stosunkowo typowych problemów wzrostu: znaczącą utratę kontroli nad przebiegiem procesów w poszczególnych oddziałach, brak spójności w postępowaniu oddziałów, niewykorzystywanie możliwych do osiągnięcia synergii firmy sieciowej, zdarzającą się konkurencję pomiędzy oddziałami o tych samych klientów, powtarzające się sytuacje podejmowania zbyt dużego ryzyka przez handlowców, a w konsekwencji powstawanie złych należności oraz malejącą możliwość intuicyjnej kontroli ponoszonych kosztów itp. Na podstawie wywiadów z kadrą zarządzającą przedsiębiorstwem można stwierdzić, że dla okresu tego charakterystyczny był wzrost firmy, jednak bez jej rozwoju, co doprowadziło w pewnym momencie do granicy wzrostu, którą trudno było przekroczyć bez zmian organizacyjnych (a więc rozwoju firmy, bez jej wzrostu). Najwyższe kierownictwo zdawało sobie sprawę z kroków, które należy poczynić, aby firma była zarządzana w sposób bardziej profesjonalny i proefektywnościowy. Pożądane zmiany można było ująć w trzech zasadniczych punktach: 1) zmiany z strukturze organizacyjnej oraz ich formalne zatwierdzenie i ogłoszenie; 2) zwiększenie stopnia formalizacji organizacji, poprzez analizę procesów, ich restrukturyzację, formalizację, ogłoszenie, szkolenia oraz egzekwowanie; 3) odejście od intuicyjnej oceny efektywności działania firmy, jak i jej poszczególnych oddziałów, na podstawie danych księgowych oraz danych dotyczą-
5 Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 47 cych osiąganych w oddziałach poziomów sprzedaży i marż, w kierunku mierników dostarczanych przez systemy rachunkowości zarządczej. Z uwagi na obowiązujące ograniczenie objętości niniejszej publikacji, autor skoncentrował się na wprowadzonych zmianach, reakcjach na nie oraz na ich rezultatach w zakresie opisanym w ostatnim podpunkcie czyli na procesie rozwoju (jak firma się rozwija). 4. Projekt zmiany Projekt wdrożenia systemu rachunkowości zarządczej rozpoczęto we wrześniu 2008 analizą firmy serią spotkań zatrudnionego konsultanta z wyższą i średnią kadrą kierowniczą firmy. Analiza stanowiła podstawę do stworzenia ogólnego modelu rachunkowości zarządczej, który został poddany szerokiej dyskusji w podgrupach roboczych w październiku 2008 roku. Dyskusje te miały na celu: wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników i menedżerów pracujących w firmie do stworzenia konkretnego modelu funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej, przeprowadzenie pogłębionych analiz poszczególnych komórek organizacyjnych w zakresie potrzeb informacyjnych, zwiększenie poziomu akceptacji uzgodnionych zmian przez pracowników i menedżerów, edukację osób zatrudnionych w firmie w zakresie celów wdrożenia oraz funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej. Jako datę początku funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej w firmie przyjąć można listopad 2008 roku. Wtedy to odbyła się finalna prezentacja projektu modelu rachunkowości zarządczej przez konsultanta przed prezesem firmy, dwoma dyrektorami handlowymi (ds. handlu hurtowego oraz detalicznego), dyrektorem administracyjnym, kierownikiem działu infrastruktury, główną księgową oraz jej zastępcą. Końcowym akcentem prezentacji było zatwierdzenie zaproponowanego modelu oraz podjęcie decyzji o rozpoczęciu prac nad budżetem dla poszczególnych oddziałów oraz dla całej firmy na rok Przyjęty model zakładał między innymi: rozliczanie kosztów bezpośrednich w podziale na miejsca powstawania kosztów (poszczególne oddziały firmy oraz centrala); rozliczanie kosztów ogólnych (koszty centrali i zarządu) na poszczególne oddziały według klucza: liczba zatrudnionych w oddziale pracowników do liczby pracowników zatrudnionych w oddziałach firmy ogółem; rozliczanie kosztów finansowych (kalkulowanych jako iloczyn średniego ważonego kosztu kapitału oraz stanów należności i magazynowych dotyczących poszczególnych oddziałów); rozliczanie bonusów zadaniowych, zarówno otrzymywanych przez firmę, jak i przyznawanych przez firmę jej klientom, na poszczególne
6 48 oddziały. Z uwzględnieniem wymienionych postanowień, pokazane zostały wyniki całości firmy, jak i każdego z jej oddziałów, w latach 2007 i Dla każdego oddziału sporządzony został szczegółowy plan sprzedaży, marż i kosztów na rok 2009, z podziałem na poszczególne miesiące. Jako główny parametr określony został wynik finansowy uzyskiwany przez poszczególne oddziały. Wiązało się to z dużą zmianą mentalną zarówno dla kierowników oddziałów, którzy dotąd rozliczani byli z uzyskiwanych poziomów: sprzedaży oraz marży, jak i dla najwyższego kierownictwa firmy. W celu wyraźnego zaakcentowania tej zmiany oraz zwiększenia poziomu akceptacji i zrozumienia nowego systemu kierownikom oddziałów, oprócz istniejącego systemu motywacyjnego, obiecano dodatkową premię roczną wynoszącą 6% od uzyskanego wyniku finansowego skorygowanego o: saldo należności przeterminowanych o 30 i więcej dni, saldo zapasów nierotujących powyżej 365 dni oraz, wynik inwentaryzacji. Postanowiono, że szefowie oddziałów będą co miesiąc otrzymywać zestawienia zawierające zaplanowane pozycje budżetowe z podziałem na poszczególne miesiące wraz z bieżącym odniesieniem do ich wykonania oraz do wykonania z roku Postanowiono również, że tematy dotyczące budżetów oraz ich wykonania, jak również porównań pomiędzy poszczególnymi oddziałami, będą otwierały comiesięczne spotkania szefów oddziałów i będą im poświęcane 2 do 3 godzin. 5. Reakcja kadry średniego szczebla na zmiany System rachunkowości zarządczej został przyjęty przez osoby, których zmiany dotyczyły w największym stopniu, czyli przez kierowników oddziałów, bez większych oporów. Przyczyną tego stanu rzeczy prawdopodobnie były: atmosfera gospodarcza panująca w IV kwartale roku 2008, z tytułami w prasie codziennej wieszczącymi największą zapaść gospodarczą od czasów wielkiego kryzysu lat trzydziestych, załamanie się gospodarki kapitalistycznej itp.; propagowana przez najwyższe kierownictwo firmy świadomość konieczności wdrażania zmian w firmie w związku z osiągnięciem przez nią dużych rozmiarów oraz z planami dalszego rozwoju; miękkie wprowadzenie budżetowania, bez sankcji za niezrealizowanie założeń budżetowych w pierwszym roku oraz z dodatkową premią roczną od wypracowanego wyniku finansowego; pozytywna kultura organizacyjna firmy, która, co do zasady, charakteryzuje się umiarkowaną otwartością na zmiany oraz lojalnością wobec firmy oraz jej głównego udziałowca;
7 Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 49 brak powodów do odrzucenia nowego systemu przez kierowników oddziałów rentownych; ich oddziały przedstawiane były w pozytywnym świetle w kontekście uzyskiwanych wyników finansowych; dodatkowo były to głównie oddziały najstarsze, których kierownicy mieli stabilną pozycję w strukturze organizacyjnej firmy oraz autorytet wśród kierowników i dyrektorów szczebla średniego i wyższego. Reakcje kierowników oddziałów na wprowadzony system budżetowania i analiz charakteryzuje kilka faz. W pierwszej fazie kierownicy oddziałów jedynie obserwowali działanie systemu. W zdecydowanej większości przypadków nie mieli doświadczenia w pracy w firmach z rozwiniętym systemem rachunkowości zarządczej. Nie mieli także pewności, czy zaproponowane zmiany będą miały charakter trwały, byli bowiem świadkami prób wielu projektów organizacyjnych, które kończyły się zaniechaniem. Faza druga nastąpiła po kilku miesiącach funkcjonowania, kiedy pojawiało się coraz więcej sygnałów wskazujących na trwałość zmian (jedną z nich było zatrudnienie konsultanta do stałej obsługi systemu), a kierownicy oddziałów zaczęli uczyć się systemu. Konsultant zaczął otrzymywać wiele zapytań dotyczących metodologii i interpretacji analiz finansowych. Pojawiające się zapytania i wątpliwości były wyjaśniane na bieżąco telefonicznie lub za pomocą poczty elektronicznej, a także podczas comiesięcznych spotkań kierowników oddziałów w centrali firmy. W fazie trzeciej pojawiły się próby podważenia niektórych założeń wdrożonego systemu rachunkowości zarządczej. Kwestionowane były między innymi: fakt alokacji kosztów centrali i zarządu na poszczególne oddziały i/lub klucz przyjęty do alokacji; obciążanie oddziałów kosztem kapitału zaangażowanego w należności i w zapasy; ograniczenia wolności handlu w postaci opracowania i wdrożenia procedur zapobiegających powstawaniu nadmiernych poziomów należności przeterminowanych itd. Co ciekawe, wątpliwości tego rodzaju pojawiały się nie tylko ze strony kierowników oddziałów uzyskujących słabe wyniki finansowe, którzy próbowali podważyć bądź zmniejszyć wiarygodność analiz przedstawiających wyniki ich oddziałów, lecz także ze strony kilku kierowników oddziałów rentownych. Prawdopodobnie dążyli oni do dalszego polepszenia swoich wyników, poprzez forsowanie zmian w systemie rozliczania kosztów (np. zmiany klucza służącego do alokacji kosztów centrali i zarządu na poszczególne oddziały, zmianę metody kalkulacji średniego ważonego kosztu kapitału itp.). Silna pozycja konsultanta oraz poparcie ze strony najwyższego kierownictwa sprawiły, że system został obroniony przed tego rodzaju zmianami, a kierownicy przeszli do fazy czwartej akceptacji zmian i współpracy z konsultantem. Ich przejawem była m.in. przyjęta i wprowadzona procedura konstruowania
8 50 budżetów na rok O ile budżety na rok 2009, jako pierwsze w historii firmy, zostały narzucone kierownikom oddziałów odgórnie, o tyle budżety na rok 2010 opracowywane były na podstawie analiz wyników roku 2009, porównań do wyników roku 2008 oraz do innych oddziałów, w zespole: prezes zarządu, dyrektor handlowy, kierownik danego oddziału oraz konsultant. 6. Rezultaty wdrożenia zmian Wyniki wdrożenia przyjętego modelu systemu rachunkowości zarządczej były częściowym zaskoczeniem dla większości osób zarządzających firmą. Największą niespodzianką było odkrycie, że oddział uchodzący za wzór do naśladowania ze względu na uzyskiwaną sprzedaż i marżę okazał się oddziałem nierentownym, z wynikiem przekraczającym minus kilkaset tysięcy złotych (narastająco do listopada 2008). Z drugiej strony, oddział oceniany dotąd za jeden z najmniej efektywnych w firmie ze względu na uzyskiwaną sprzedaż i marżę okazał się oddziałem najrentowniejszym, z zyskiem przekraczającym kilkaset tysięcy złotych. Analizy wykazały występowanie istotnych różnic pomiędzy oddziałami we wskaźnikach takich, jak uzyskiwana sprzedaż i marża w przeliczeniu na jednego handlowca, kierowcę czy magazyniera, stosunek i struktura stanów magazynowych w odniesieniu do sprzedaży, stosunek i struktura należności przeterminowanych w odniesieniu do sprzedaży, średnie odroczenie terminów płatności, relacje kosztów transportu w stosunku do sprzedaży itd. Analizy finansowe wykazały także wagę tzw. bonusów uzyskiwanych od dostawców za realizację określonych pułapów zakupów (jak się okazało, marże handlowe uzyskiwane przez najlepsze z oddziałów z trudem wystarczają na pokrycie kosztów osobowych zatrudnionych pracowników). Wyniki analiz doprowadziły do zmniejszenia stanów zatrudnienia w sześciu oddziałach, w tym w jednym z oddziałów stan osobowy zmniejszono aż o 15%. Zapobiegły także nowym zatrudnieniom bez bardzo wyraźnego uzasadnienia. Analizy ograniczyły także wyraźnie apetyt na kapitał ze strony kierowników oddziałów raty leasingowe i/lub odpisy amortyzacyjne od nowych środków trwałych wpływają na wynik finansowy, z którego rozliczani są kierownicy oddziałów. Oprócz jednorazowego stosunkowo prostego do uzyskania efektu zmian w postaci restrukturyzacji zatrudnienia szefowie oddziałów zaczęli myśleć w kategoriach rachunku ekonomicznego oraz wyniku finansowego. Widać to wyraźnie zarówno podczas comiesięcznych spotkań kierowników oddziałów odbywających się w centrali firmy, jak i kuluarowych dyskusji kierowników pomiędzy sobą, z dyrektorem handlowym czy z konsultantem. Efektem tego są lepsze wyniki finansowe uzyskiwane przez zdecydowaną większość oddziałów w porównaniu z rokiem Co prawda od początku
9 Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa 51 roku 2009 zwiększano również ofertę handlową niektórych oddziałów, lecz analizy wykazują, że wzbogacenie oferty oraz zmiana filozofii gospodarowania odpowiadają w podobnym stopniu za uzyskiwane lepsze wyniki w niesprzyjających warunkach gospodarczych. Zakończenie Kwestie związane z tematyką wzrostu i rozwoju są trudne. Wynika to z różnych podejść do tematu wzrostu i rozwoju, ale także dlatego, że istnieje wiele opinii co do tego, czym w ogóle są procesy wzrostu i rozwoju. Procesy te rzadko kiedy przebiegają według funkcji liniowych. Są one zazwyczaj mało uporządkowane, liczne są przypadki powrotu do punktów wcześniejszych, postępują nieregularnymi zrywami, działają w okresie przejściowym. Zaprezentowane w niniejszym artykule badania pokazują, że niemożliwy bądź znacząco utrudniony w dłuższym horyzoncie czasowym jest wzrost przedsiębiorstwa bez jego rozwoju. Wynika z niego także, że ostatecznie to wzrost, a nie rozwój jest jednym z najważniejszych celów przedsiębiorstwa. Rozwój traktowany jest raczej jako środek do celu. Jest niezbędny, jeśli przedsiębiorstwo ma dalej wzrastać. W tym kontekście, jest niejako efektem ubocznym wzrostu. Nie można jednak wykluczyć, że istnieje grupa przedsiębiorców, którzy traktują jednak rozwój jako wyzwanie i cel sam w sobie. Różni przedsiębiorcy mają różne oczekiwania towarzyszące zakładaniu i rozwijaniu przedsiębiorstw, jednak jest to temat, który wykracza poza ramy niniejszego opracowania. Bibliografia Achtenhagen, L., Naldi, L., Melin, L., 2010, Business Growth do Practitioners and Scholars Really Talk About the Same Thing?, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University. Kiełczowski, S. (red.), 2000, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław. Karczewska, A., 2008, Problemy pomiaru wzrostu małych i średnich przedsiębiorstw, w: Maniak, G. (red.), Problemy ekonomii i polityki gospodarczej, materiały konferencyjne, Katedra Mikroekonomii Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. Krupski, R. (red.), 1999, Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław. McKelvie, A., Wiklund, J., 2010, Advancing Firm Growth Research: a Focus on Growth Mode Instead of Growth Rate, Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University.
10 52 Nowa encyklopedia powszechna, 1997, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa. Penrose, E., 1959, The theory of the growth of the firm, 3rd ed., Oxford University Press, New York. Pierścionek, Z., 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa. GROWTH AND DEVELOPMENT OF THE COMPANY Summary: Growth is one of the prime corporate goals. Even though it has been subject of interest of both: scholars and practitioners for a long time, further research is still desired. In the paper, the author described his longitudinal research regarding the growth problems and issues in the company ABC Ltd. that has been run since September He shows that in the long term quantitative growth without qualitative growth is very difficult, if not impossible.
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
TEAM MOTIVATION CONCEPT W EURO-TAX.PL S.A.
TEAM MOTIVATION CONCEPT W EURO-TAX.PL S.A. 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: Brak realizacji założonych celów sprzedażowych, Problemy organizacyjne (m.in. Przy tworzeniu budżetów
SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA
SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych
Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność biznesu a dokonania przedsiębiorstwa
Prof. dr hab. Edward Nowak Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Katedra Rachunku Kosztów, Rachunkowości Zarządczej i Controllingu Recenzja rozprawy doktorskiej mgr Bartosza Rymkiewicza pt. Społeczna odpowiedzialność
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
SZKOLENIE. Budżetowanie i zarządzanie kosztami. tel: ; fax: ;
SZKOLENIE Budżetowanie i zarządzanie kosztami tel: +48 22 100-48-96; fax: +48 22 300-52-79; e-mail: biuro@akademiaasap.pl TRENERZY DORADCY TRENERZY i KONSULTANCI NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI
SUKCESJA W FIRMIE RODZINNEJ. Przykład działania doradczego
SUKCESJA W FIRMIE RODZINNEJ Przykład działania doradczego Sukcesja w firmie rodzinnej Dynamiczny rozwój firmy rodzinnej - brzmi jak marzenie każdego właściciela. Okazuje się jednak, że jest to sytuacja,
Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski
Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski JAK MOŻE SIĘ ZAKOŃCZYĆ JAZDA SAMOCHODEM BEZ OKULARÓW? KLUCZOWE PYTANIA Zarządzając firmą zadajemy
Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Analiza finansowa przedsiębiorstwa
Analiza finansowa przedsiębiorstwa Szkolenie dwudniowe. Pierwszego dnia od 10.00 do 16.00, drugiego dnia od 9.00 do 15.00 Program szkolenia: 1. Finansowy cel działania przedsiębiorstwa o jakie cele przedsiębiorstwa
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Budżetowanie zadaniowe w administracji publicznej warsztaty z analizy ryzyka oraz oceny efektywności i skuteczności
12-13 grudnia 2016r. Mercure Grand Hotel ul. Krucza 28 Warszawa warsztaty z analizy ryzyka oraz oceny efektywności i skuteczności X EDYCJA Szkolenie praktyczne 50% czasu szkolenia przeznaczone na ćwiczenia
Spis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu
Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz
lipiec 2013 r. Projekt badawczy: Konferencji Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce oraz Krajowego Rejestru Długów Informacja sygnalna
lipiec 2013 r. Projekt badawczy: Konferencji Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce oraz Krajowego Rejestru Długów Informacja sygnalna PORTFEL NALEŻNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW dr Piotr Białowolski lipiec
STATYSTYKA EKONOMICZNA
STATYSTYKA EKONOMICZNA Analiza statystyczna w ocenie działalności przedsiębiorstwa Opracowano na podstawie : E. Nowak, Metody statystyczne w analizie działalności przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2001 Dr
POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW
INFORMACJA SYGNALNA PORTFEL NALEŻNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW Projekt badawczy: Konferencji Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce oraz Krajowego Rejestru Długów Informacja sygnalna 1 PORTFEL NALEŻNOŚCI
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku
ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu
Głównym celem opracowania jest próba określenia znaczenia i wpływu struktury kapitału na działalność przedsiębiorstwa.
KAPITAŁ W PRZEDSIĘBIORSTWIE I JEGO STRUKTURA Autor: Jacek Grzywacz, Wstęp W opracowaniu przedstawiono kluczowe zagadnienia dotyczące możliwości pozyskiwania przez przedsiębiorstwo kapitału oraz zasad kształtowania
SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
FINANSE ZARZĄDCZE DLA MENEDŻERÓW
SZKOLENIE FINANSE ZARZĄDCZE DLA MENEDŻERÓW Często można spotkać się z opinią, że finanse, a szerzej ekonomia i prawa nią rządzące są skomplikowane i trudne. Nic bardziej mylnego. Zasady są proste, spójne
Zarządzanie firmą Celem specjalności jest
Zarządzanie firmą Celem specjalności jest przygotowanie jej absolwentów do pracy na kierowniczych stanowiskach średniego i wyższego szczebla we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Słuchacz specjalności
FINANSE ZARZĄDCZE DLA KOGO: Dyrektorów. Menedżerów. Liderów projektów,
FINANSE ZARZĄDCZE PRAKTYCZNE I PRZYSTĘPNE DLA KOGO: Dyrektorów. Menedżerów. Liderów projektów, którzy nie specjalizują się w finansach, jednocześnie wykorzystują informacje finansowe na co dzień. Czego
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Uzasadnienie wyboru tematu
KSZTAŁTOWANIE TOWANIE INNOWACYJNEJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ W PUBLICZNYCH SZPITALACH Koncepcja rozprawy habilitacyjnej dr Joanna Jończyk Uzasadnienie wyboru tematu 1. Aktualność i znaczenie problematyki
Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.
PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne
Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana
Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer
Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą
UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.
UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych
CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych
zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.
6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Specjalności na kierunku EKONOMIA
Studia II stopnia Rok akademicki 2018/2019 Specjalności na kierunku EKONOMIA Katedry organizujące dydaktykę na kierunku ekonomia (Wydział NE) Katedra Ekonomii Ekologicznej Katedra Ekonomii Matematycznej
Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii Ryszard Kotaś, Sławomir Sojak
Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii Ryszard Kotaś, Sławomir Sojak Podręcznik rachunkowości zarządczej dostosowany do branży hotelarskiej i gastronomicznej. Autorzy przedstawili: cechy branży
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji
SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)
WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań
Analiza finansowa przedsiębiorstw z punktu widzenia współpracującego z analizowanym przedsiębiorstwem
Agnieszka Mikołajczyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Analiza finansowa przedsiębiorstw z punktu widzenia współpracującego z analizowanym przedsiębiorstwem Słowa kluczowe: rentowność, zadłużenie,
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Uczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: Temat: Budżetowanie - najlepsze praktyki. 30 Styczeń - 3 Luty Gdańsk, Centrum miasta, Kod szkolenia: Koszt szkolenia: 1990.00 + 23% VAT Program Cykl dwóch
Zarządzanie kosztami logistyki
Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające
CYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ
Wykład 4. CYKL ŻYCIA FIRMY RODZINNEJ 1 1. Istota cyklu życia firmy: Cykl życia organizacji obejmuje naturalną sekwencję faz, przez którą przechodzi większość organizacji: narodziny kieruje założyciel,
Podstawowe finansowe wskaźniki KPI
Podstawowe finansowe wskaźniki KPI 1. Istota wskaźników KPI Według definicji - KPI (Key Performance Indicators) to kluczowe wskaźniki danej organizacji używane w procesie pomiaru osiągania jej celów. Zastosowanie
Rozdział XII. Teoretyczne aspekty oceny sytuacji majątkowej jednostki gospodarczej na podstawie wstępnej analizy bilansu
Anna Ankudo - Jankowska AR im. Augusta Cieszkowskiego w Poznaniu Rozdział XII Teoretyczne aspekty oceny sytuacji majątkowej jednostki gospodarczej na podstawie wstępnej analizy bilansu Wstęp Maksymalizacja
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?
Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych
Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów.
Elżbieta Adamowicz Instytut Rozwoju Gospodarczego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. W badaniach koniunktury przedmiotem analizy są zmiany
Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Pytania dodatkowe r.
Pytania dodatkowe 22.01.2018 r. Bariery prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce 2 Bariery prowadzenia własnej działalności gospodarczej (1) Jakie Pan(i/a) zdaniem są największe przeszkody w prowadzeniu
Pakt dla edukacji. VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r.
VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Pakt dla edukacji Czy można pokonać oświatowe problemy komunikacyjne we władzach i w urzędzie JST Jan Zięba Oświata to najważniejsze zadanie
Z-EKO-049 Rachunkowość zarządcza Management Accounting. Ekonomia I stopień Ogólnoakademicki
KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-EKO-049 Rachunkowość zarządcza Management Accounting A. USYTUOWANIE
Summary in Polish. Fatimah Mohammed Furaiji. Application of Multi-Agent Based Simulation in Consumer Behaviour Modeling
Summary in Polish Fatimah Mohammed Furaiji Application of Multi-Agent Based Simulation in Consumer Behaviour Modeling Zastosowanie symulacji wieloagentowej w modelowaniu zachowania konsumentów Streszczenie
Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego?
Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Bartosz Staszewski Naczelnik wydziału Departament Budżetu Państwa Kraków, 24 września 2014 r. www.mf.gov.pl Uniwersalne cechy systemowe i
Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.
Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW
KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania
POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE
POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Obowiązuje od 01.10.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie
Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności
Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności Dynamiczne otoczenie, ciągłe zmiany przepisów oraz potrzeba dostosowania się do nich, a także rozwój konkurencji znacznie utrudnia funkcjonowanie
Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08
Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.
Specjalności. Finanse i rachunkowość studia I stopnia
Specjalności Finanse i rachunkowość studia I stopnia specjalność: Rachunkowość gospodarcza i budżetowa Absolwent specjalności Rachunkowość gospodarcza i budżetowa posiada rozległą i głęboką wiedzę na temat
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu
ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności
ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej
Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9
Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Gospodarowanie zasobami pracy w regionie Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia
KARTA PRZEDMIOTU. 1. Nazwa przedmiotu: Zarządzanie projektem inwestycyjnym 2. Kod przedmiotu: ROZ-P11-25
(pieczęć wydziału) Z1-PU7 WYDANIE N1 Strona 1 z 1 KARTA PRZEDMIOTU 1. Nazwa przedmiotu: Zarządzanie projektem inwestycyjnym 2. Kod przedmiotu: ROZ-P11-25 3. Karta przedmiotu ważna od roku akademickiego:
Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest
Ocena controllingu w przedsiębiorstwie
mgr Krzysztof Nowosielski Katedra Rachunkowości i Controllingu Przedsiębiorstw Akademia Ekonomiczna Wrocław Ocena controllingu w przedsiębiorstwie 1. Wprowadzenie Przedsiębiorstwa krajowe coraz częściej
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 30 zaliczenie z oceną
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Finanse i Rachunkowość Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: prof. dr hab. Maria Sierpińska Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia Tryb
Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej
Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej Instytut Matematyki i Informatyki, Politechnika Wrocławska Wrocław, 2013 w przedsiębiorstwie XIX w. Anglia - pierwszy budżet państwa we współczesnej formie
Seminarium doktorskie Zarządzanie zasobami ludzkimi dylematy i wyzwania
Karta przedmiotu Nazwa przedmiotu: Stopień studiów: Doktoranckie Zakres wyboru przedmiotu: Seminarium doktorskie Zarządzanie zasobami ludzkimi dylematy i wyzwania Tryb studiów: stacjonarne Obowiązkowy
OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie i prawo w biznesie
Dr hab. Maria Majewska Katedra Nauk Ekonomicznych Poznań, 1.10.2017 r. OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Zarządzanie strategiczne na kierunku Zarządzanie i prawo w biznesie I. Informacje
Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży budowa obiektów inżynierii lądowej i wodnej Working paper
Sebastian Lewera Wroclaw University of Economics Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży budowa obiektów inżynierii lądowej i wodnej Working paper Słowa kluczowe: Planowanie
Metody analizy przestrzennej. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30 Ćwiczenia: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Ćwiczenia: 18
Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Metody analizy przestrzennej Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia przedmiotu
Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
WYTYCZNE W SPRAWIE TESTÓW, OCEN LUB DZIAŁAŃ MOGĄCYCH DOPROWADZIĆ DO ZASTOSOWANIA ŚRODKÓW WSPARCIA EBA/GL/2014/ września 2014 r.
EBA/GL/2014/09 22 września 2014 r. Wytyczne w sprawie rodzajów testów, ocen lub działań mogących doprowadzić do zastosowania środków wsparcia zgodnie z art. 32 ust. 4 lit. d) ppkt (iii) dyrektywy w sprawie
Opis systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Ropczycach.
Opis systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Ropczycach. System zarządzania w Banku Spółdzielczym w Ropczycach System zarządzania,
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu
Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem
Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem
Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie
WYDAWNICTWO PAŃSTWOWEJ WYŻSZEJ SZKOŁY ZAWODOWEJ W PŁOCKU Leszek Pruszkowski Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie Koncepcja Facility Management Płock 2009 1 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE...
KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA Nazwa kierunku studiów: Informatyczne Techniki Zarządzania Ścieżka kształcenia: IT Project Manager, Administrator Bezpieczeństwa
R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób...
Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w badaniu dotyczącym rynku pracy małych i średnich przedsiębiorstw na Dolnym Śląsku. Naszym zamierzeniem jest poznanie Państwa opinii na temat koncepcji społecznej
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Wykład 2. Charakterystyka organizacji
Wykład 2. Charakterystyka organizacji 1 Ogólny podział organizacji: 1. Rodzaje organizacji: komercyjne, publiczne, społeczne. Organizacje komercyjne są organizacjami gospodarczymi nazywanymi przedsiębiorstwami.
Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008
1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii
Wprowadzenie. Przedstawiciel kierownictwa (Zgodnie z PN-EN ISO 9001:2009, pkt )
Ośrodek Kwalifikacji Jakości Wyrobów SIMPTEST Sp. z o.o. Sp. k. ul. Przemysłowa 34 A, 61-579 Poznań, tel. 61-833-68-78 biuro@simptest.poznan.pl www.simptest.poznan.pl 1 Seminarium nt. Zarządzanie ryzykiem
System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców
II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma
Przedszkole Nr 30 - Śródmieście
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych
STRESZCZENIE. rozprawy doktorskiej pt. Zmienne jakościowe w procesie wyceny wartości rynkowej nieruchomości. Ujęcie statystyczne.
STRESZCZENIE rozprawy doktorskiej pt. Zmienne jakościowe w procesie wyceny wartości rynkowej nieruchomości. Ujęcie statystyczne. Zasadniczym czynnikiem stanowiącym motywację dla podjętych w pracy rozważań
SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU
P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do
Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku
Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper
Anna Mężyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe: analiza
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu