HIDDEN CHAMPIONS Technologiczne przywództwo na globalnym rynku

Transkrypt

1 HIDDEN CHAMPIONS Technologiczne przywództwo na globalnym rynku Justyna Jakoniuk

2

3 Ukryci mistrzowie: Kim są? Pozycja numer jeden lub dwa na rynku światowym, albo numer jeden na rynku europejskim; wyrażona udziałem w rynku Nie więcej niż 1 mld USD przychodów ze sprzedaży Mały rozgłos, anonimowość

4

5 Wybrane statystyczne cechy nieznanych mistrzów Dochody Liczba zatrudnionych 735 Eksport Udział eksportu 51,4% 130 mln USD 66,5 mln USD Własność 76,5% ściśle kontrolowane przez rodzinę 21,1% własność koncernów 2,4% notowane na giełdzie Struktura wiekowa Średnia: 67 lat Mediana: 47 lat

6 Przeciętne, absolutne i względne udziały nieznanych mistrzów Udział absolutny Udział najsilniejszego konkurenta Udział Względny Świat 30,2% 19,4% 1,56 Europa 36,7% 20,8% 1,76 Niemcy 44,4% 21,8% 2,04 Przeciętny udział na rynku światowym wynosi 30,2% i przewyższa udział najsilniejszego rywala o 56%. Na mniejszych rynkach (Europy i Niemiec) przedsiębiorstwa te dominują w sposób jeszcze bardziej wyrazisty.

7 Co decyduje o przywództwie na rynku? Największe przychody ze sprzedaży Największa sprzedaż jednostkowa Przodująca technologia Przodowanie pod względem asortymentu Inne (np. jakość, usługi, powszechna obecność)

8 Przywództwo wykracza poza ilościowe ramy kryterium udziału w rynku.

9 Naszym celem jest zostać najlepszym

10 Definicja rynku jako punkt wyjścia dla planowania strategicznego Rynki nie są definiowane przez raz na zawsze dane kryteria Definicja rynku jest sama w sobie częścią strategii Firmy konkurują o potrzeby kluczem jest wpływanie na stopień substytucyjności z korzyścią dla siebie

11 Idziemy w głąb nie w szerz Żadnego rozpraszania Jesteśmy bardzo wyspecjalizowani Nisza!

12 Możliwości redefiniowania rynku zmieniają się w zależności od firmy, ale mocne postanowienie o nie akceptowaniu, tylko kreowaniu rynku jest pierwszym warunkiem przyszłego przywództwa. Hermann Simon

13 Jak sobie mentalnie przedstawiasz swój rynek? Świat

14 Odsetek nieznanych mistrzów 40 Kiedy firma rozpoczęła działalność eksportową? Od samego początku Bardzo późno

15 Sprzedaż za granicę jako udział dochodów ze sprzedaży w przypadku wybranych nieznanych mistrzów Firma Koenig&Bauer Główny produkt Prasy do druku banknotów Sprzedaż za granicę jako procent zysku ze sprzedaży 95 Schlafthorst Tokarki wysokoobrotowe 95 SMS Fischer Binhold Walcarki do wyrobów płaskich 90 Wyposażenie laboratoryjne dla przemysłu naftowego 90 Pomoce naukowe z anatomii Wurth Produkty do montażu 85 Dur Lakiernicze systemy wykończeniowe 87 84

16 Zagraniczne filie wybranych nieznanych mistrzów Fresenius Firma Główny produkt Instrumenty do dializy Liczba zagranicznych filii 50 Wurth Linie montażowe 44 Al-Ko Kober Podzespoły do przyczep samochodowych 37 TUV Rheinland Inspekcje techniczne i certyfikaty 32 SEW Eurodrive Skrzynie biegów 31 Ekspansja zagraniczna zasadniczo przybiera formę eksportu bezpośredniego w postaci zagranicznych filii.

17 Wniosek: Nawet małe, mikroskopijne nisze mogą stać się zadziwiająco duże, gdy rozciągnąć je na cały świat. Globalna ekspansja rynkowa przy założeniu wąskiej koncentracji niekoniecznie wyklucza korzyści skali czy efekty krzywej doświadczenia.

18 Rynki dla zysku czy rynki dla nauki? Koncepcja technologicznego uczenia się poprzez eksport (Learning-by-exporting LBE )

19 SIŁY WEWNĘTRZNE Technologia/Innowacje Kierownictwo Zespół

20 Technologia i Innowacje Strategiczny paradygmat o opieraniu się na zasobach (od wewnątrz do zewnątrz), czy paradygmat o potencjale konkurencyjnym (od zewnątrz do wewnątrz)?

21 Zewnętrzne możliwości rynek, klienci, konkurencja Wewnętrzne zasoby zasadnicze kompetencje, możliwości, silne punkty

22

23 Pozycja nieznanych mistrzów według liczby patentów na 100 zatrudnionych Firma Główny produkt Zatrudnienie Liczba patentów Liczba patentów na 100 zatrudnionych Fischerwerke Łączniki, zestawy konstrukcyjne Held Tracto-Technik Prasy dwutaśmowe Urządzenia transportowe Herion RUD-Kettenfabrik Sachtler Pneumatyczne zawory proporcjonalne Kolce i łańcuchy na opony Statywy do aparatów fotograficznych Heidenhain Systemy pomiarów liniowych do obrabiarek sterowanych numerycznie

24 Kierownictwo Łączenie funkcji własności i zarządzania Ciągłość przywództwa Jedność osobowości i celu Upór i wytrwałość Nocą latamy, za dnia pracujemy

25 Zespół Kultura przedsiębiorstwa nastawiona na wyniki Przyciągnąć i zatrzymać najlepszych Lokalizacja na wsi Wymiana interfunkcjonalna Nie zatrudniamy sprzedawców

26 SIŁY ZEWNĘTRZNE Klienci Konkurencja Partnerzy Sytuacja makroekonomiczna

27 Znam i odwiedziłem wszystkich naszych klientów na całym świecie Dr Wolfgang Pinegger, Prezes Firmy BRÜCKNER

28 BLISKOŚĆ Z KLIENTEM WYMIAR I (Produkt/Usługa) Jakość produktu i usługi Strategia nakierowana na wartość nie cenę Szybki serwis w dowolne miejsce na globie Seminaria w obrębie działalności klienta WYMIAR II (Interakcja) Unikanie pośredników przy wchodzeniu na rynki zagraniczne Przyjmowanie i respektowanie uwag od klientów Często wzajemna zależność

29 Odsetek nieznanych mistrzów KONKURENCJA 60 Jaki kraj stanowi dla Ciebie największe zagrożenie na rynku krajowym? 55, ,9 16,1 26,2 10 7,4 0 Niemcy USA Japonia Włochy Inne Kraje z których pochodzą główni konkurenci Istnieje korelacja między ostrą krajową konkurencją a powstaniem i trwaniem przewagi konkurencyjnej w danym przemyśle. Kraje, które odgrywają przywódczą rolę na rynkach światowych często mają sporą liczbę silnych, lokalnych rywali. Porter

30 Czynniki przewagi konkurencyjnej to. Jakość produktu Technologia/Innowacyjność Asortyment/Integrowanie systemów Serwis Uwzględnienie uwag klienta Oszczędność Sprzedaż/Dystrybucja Projekt/Stylizacja Ekologia Dostawa

31 Przewaga konkurencyjna powinna dotyczyć głównego produktu firmy, chociaż produkty uboczne nie powinny być zaniedbywane, albowiem parametry uboczne często sprzyjają umacnianiu trwałej pozycji. Najtrudniejsze do odtworzenia, a więc najtrwalsze, są te elementy przewagi, które znajdują się w ludziach i procesach przez nich animowanych. Hermann Simon

32 Przywództwo na rynku musi być zdobywane i bronione każdego dnia od nowa. 1. Przeżycie - Przetrwanie jest możliwe jedynie wtedy, gdy ma się przewagę konkurencyjną. 2. Poznaj swojego konkurenta - Wywiad konkurencyjny jest równie ważny jak badania rynku konsumenta. 3. Okazje - Każdy parametr mierzący konkurencyjność stwarza okazję dla zyskania przewagi konkurencyjnej. 4. Spójność - Wyniki powinny być spójne z przypisywanym im znaczeniem. 5. Postrzeganie - Liczą się tylko zauważalne przewagi.

33 Silny staje się silniejszy gdy jest sam Fryderyk von Schiller

34 Dwa filary strategii nieznanych mistrzów ASPEKT Zarówno Jak i Rynek Wąski: produkt, technologia Szeroki: świat, region Siła napędowa/innowacje Strategia Orientacja na klienta Zewnętrzne możliwości Orientacja na technologię Wewnętrzne zasoby/kompetencje Innowacje Produkt Proces Horyzont czasowy Krótka meta: efektywność Długa meta: skuteczność Przewaga konkurencyjna Tworzenie wartości dodanej Fluktuacja kadr Kierownictwo Jakość produktu Zasadnicze działania wykonywane w zakładzie Wysoka: w początkowym okresie selekcji Autorytarne w kwestii wartości fundamentalnych, celów Usługi/Interakcja Zewnętrzne wykonawstwo ubocznych działań Niska: personel na dłuższą metę Partycypacyjne w szczegółach, procesach

35 Ukryci mistrzowie w Polsce Czy można wyodrębnić taką grupą przedsiębiorstw w Polsce? W poszukiwaniu ukrytego mistrza

36

37

38

39 Dziękuję za uwagę Justyna Jakoniuk T: E: NIP: REGON: KRS: Adres: ul. Cystersów 13A/1, Kraków