KONCEPCJA 1. BI w Polpharmie Case Study. Julian Głowniak Szef Systemów Wsparcia Biznesu Grupy Polpharma

Transkrypt

1 KONCEPCJA 1 BI w Polpharmie Case Study Julian Głowniak Szef Systemów Wsparcia Biznesu Grupy Polpharma

2 Polpharma dziś lider w regionie Europy Centralnej i Wschodniej Polpharma dziś ilość krajów 3 Centrala Firmy Przedstawicielstwa Współpraca z dystrybutorami Udzielone umowy licencyjne Przedstawicielstwa 15 Sprzedaż pośrednia (umowy z dystrybutorami) 12 Podpisane umowy licencyjne 20 Zakłady produkcyjne 7 Działalność R&D 6 2

3 3 Polpharma od krajowego lidera do regionalnego gracza Polpharma wczoraj... Polpharma dziś Sprzedaż (USDm) Struktura sprzedaży 2

4 Wprowadzenie Pozycja lidera w Polsce oraz na rynkach Europy Środkowo- Wschodniej i WNP Kraj KONCEPCJA 1 Wielkość rynku 2011 w mld$ CAGR (2011 vs 2009) 6,3 9,4% 12,7 17,0% 10,5 11,7% 1,0 12,3% 0,8 14,4% 0,6 18,7% Siedziba główna Przedstawicielstwa Inne rynki Ludność: 462,6 mln Wartość rynku farmaceutycznego: 32 mld dolarów Pracownicy sprzedaży: ok. 1300

5 W 2011 r. Polpharma została firmą Nr 1 na rynku farmaceutycznym w Polsce

6 Działalność handlowa Niekwestionowany lider na polskim rynku leków generycznych pod względem ilościowym i wartościowym Ilościowy udział w rynku 2011 Wartościowy udział w rynku % 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% - 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Sandoz Corp. Teva Group Valeant Pharma Krka Gedeon Richter Cor Tarchomin Zf Plf Warszawa Zf Plf Zentiva Sanitas Lithuania Adamed Servier Polfarmex Menarini Biofarm Pabianice Zf Plf Apotex Actavis Lek-Am I.B.A. Bioton Sandoz Corp. Teva Group Krka Adamed Zentiva Gedeon Richter Cor Servier Valeant Pharma Biofarm Warszawa Zf Plf Tarchomin Zf Plf Sanitas Lithuania Lek-Am Menarini Polfarmex Apotex Pabianice Zf Plf Actavis I.B.A. Bioton

7 Potrzeba biznesowa Dostarczenie przyjaznego narzędzia analitycznego wspomagającego podejmowanie decyzji Dostęp do spersonalizowanych kokpitów menadżerskich Integracja jak największej liczby źródeł danych w celu analizy całych procesów biznesowych a nie ich wycinków Współdzielenie informacji i dojście do jednej prawdy Umożliwienie kaskadowania odpowiedzialności

8 Początki BI w 2005 Trzy podejścia a) Odseparowana inicjatywa kilku osób b) Oparcie się na firmach zewnętrznych c) Wydzielenie dedykowanego zespołu + outsourcing Prowadzenie dwóch BI równolegle Obecnie jedno stale rozwijane narzędzie Historia wdrożenia

9 Strategia działania Sponsor projektu z poziomu Zarządu Bardzo bliska współpraca z Działem Sprzedaży Ewolucja a nie rewolucja Praca zespołowa, wciąganie do projektu kolejnych działów Ciągła ewangelizacja wewnątrz firmy Absolutny brak zgody na wyjątki i nieprzejrzystość procesu Uniezależniane się od dostawców Próba odpowiedzi na pytania i potrzeby a nie rozmowy o technologii

10 Nadążanie za potrzebami Tworzenie rozwiązań pod klienta, ranking klientów Nie realizowanie wszelkich inicjatyw Nie tylko analityka, ale pomoc w modelowaniu procesu a także czyszczenie danych Wsparcie systemowego podejścia w organizacji na podstawie poprzednich udanych wdrożeń Szybka wizualizacja efektów zebranych wymagań zgodna ze strategią małych kroków

11 Rozwój rozwiązania w obszarze dystrybucji Terminal mobilny Widoczność stanu magazynowego podczas wizyty Dystrybutor 1 Zamówienia Dystrybutor 2 Dystrybutor zamówień w zamówień w 2011 Hurtownia danych Planowanie produkcji

12 Obszar działania

13

14 Stały rozwój kompetencji analitycznych Trudne do naśladowania Aplikacje informatyczne, czy produkty można dość łatwo skopiować, procesów i kultury organizacyjnej już nie Unikalne i dopasowane do strategii i pozycji rynkowej organizacji Dające się zaadaptować do wielu sytuacji Rozpowszechniane kompetencji i analityki w różnych obszarach organizacji (również wewnętrznych) Lepsze od konkurencji Ma to znaczenie w szczególnie konkurencyjnych branżach, gdzie wszyscy konkurenci działają w podobnych warunkach Odnawialne Ciągłe dążenie do perfekcji, stawianie nowych celów

15 Mierzenie efektywności wdrożenia 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 1,15 1,38 1,24 1,23 1,23 1,31 1,47 1,38 1,34 8,5% 1,48 8,7% 7,4% 1,2 1,56 1,5 1,3 1,1 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 5,9% 5,1% 5,3% 5,4% 4,4% 4,3% 4,2% 4,4% 5,2% 5,1% 5,2% 5,2% 4,5% 4,2% 3,9% 3,8% 3,8% 3,6% 5,5% 5,8% 5,6% 0,9 0,7 0,5 11 2,0% 0,3 1,0% 0,1 0,0% 2008 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 4-0,1 Share of Voice Polpharma Share of Sales Force Polpharma Polpharma SoV vs SoFF Polska - Poland share of - share voice of a voice udział vs share zespołu of sales handlowego force on quarterly w ujęciu basis kwartalnym - source: PromoTest12/2010, CSD

16 Kryteria sukcesu Dojrzałość organizacji i wsparcie z poziomu zarządu Pomysł na rozwiązanie systemowe i elastyczna struktura Dedykowany zespół fachowców Ciągłe dążenie do perfekcji i stawianie sobie nowych celów Współpraca z użytkownika i brak krytyki dotychczasowego działania Wspomaganie się zaufanym partnerem zewnętrznym

17 Dziękuję za uwagę