Cz. 3. Szkoła behawioralna 1.

Transkrypt

1 Cz. 3. Szkoła behawioralna 1. Szanowni Państwo! Pierwszym pytaniem, jakie sobie dzisiaj postawimy, to pytanie czym jest behawioryzm?. A no jest to Drodzy Państwo nurt myślowy zakładający, że 1) zachowanie człowieka uwarunkowane jest przez środowisko zewnętrzne, 2) zachowania człowieka determinują kary i nagrody występujące w otoczeniu. W myśl tego założenia przyjmiemy zatem, że jednostka będzie zdecydowanie bardziej zmotywowana do działania, jeśli osiągane cele zaspakajają jej potrzeby. Idźmy dalej. a) Human Relations Cofnijmy się na chwilę w czasie do pierwszej połowy XX wieku Mamy rok Kierownictwo Western Electric Company w Howthorne w Chicago przeprowadza eksperymenty zaprojektowane i prowadzone przez inżynierów organizatorów produkcji Western Electric w zakładach Howthorne Works. Ich przedmiotem jest wydajność pracy robotników. Stworzono dwie grupy robotników doświadczalną i kontrolną. Eksperymentalna pracowała w warunkach niezmiennych, druga w zmiennych. Przez cały okres trwania eksperymentów zmieniano zaś w grupie eksperymentalnej tylko jedno natężenie oświetlenia. Inżynierowie sądzili, że wydajność w pracy będzie bezpośrednio zależna od natężenia oświetlenia. Zdziwili się. W obu grupach wydajność ciągle rosła. Dopiero przy obniżeniu natężenia oświetlenia do poziomu poświaty księżyca, wydajność w grupie eksperymentalnej zaczęła spadać. Inżynierowie wiedzieli już zatem, że wydajność nie jest zależna od natężenia oświetlenia. Nie potrafili sobie jednak odpowiedzieć na pytanie czym to jest podyktowane?. Wobec napotkanych trudności, zwrócono się w 1927 r. o pomoc do przybyłego do USA, profesora Uniwersytetu Harvarda Eltona Mayo oraz jego współpracowników. Wzięli oni udział w badaniach w charakterze konsultantów. Profesor Mayo przybył do USA w 1922 r. Zajmował się na co dzień badaniami nad psychosocjologicznymi i fizjologicznymi aspektami organizacji pracy i kierownictwa. 1 Pisane w oparciu o podręcznik wiodący i artykuł A. Jaskanis, J. Majczyk, Nurt Human Relations i zachowania organizacyjne, (w:) Zarządzanie, organizacje i organizowanie, red. K. Klincewicz, Warszawa 2016.

2 Kiedy jego zespół przystąpił do działań podzielono eksperyment na dwa etapy. Pierwszy etap obejmował wydzielenie grupy pracownic, które montowały podzespoły telefoniczne z 40 różnych części, a dokładniej wydzielono dwie, które dalej wybrały kolejne cztery. Umieszczono je w oddzielnym pomieszczeniu, gdzie stale przebywał z nimi jeden ze współpracowników profesora Mayo. Naukowcy informowali pracownice o celach eksperymentu, a następnie rejestrowali wielkość produkcji oraz prowadzili całodzienny arkusz obserwacji, w którym odnotowywali, co się wydarzyło. Pracownice były stale badane przez lekarza, aby nie dopuścić do przeciążeń. Z czasem dołożono do tego swobodę poruszania się, która umożliwiała m. in.: 1) wychodzenie w dowolnym momencie, 2) przerwy wypoczynkowe o różnej liczbie i długości, 3) posiłki podczas niektórych przerw, wreszcie 4) skrócony dzień oraz tydzień pracy. Z czasem zauważono, że nieobecność pracownic w pracy ze względów zdrowotnych czy osobistych spadła do 1/3. Kobiety poczuły swobodę, przyznawały, że się czują, jakby nie miały nad sobą żadnego kierownika. Wkrótce zaś zaczęły same ustalać dyscyplinę w swojej pracy i nawiązywać relacje towarzyskie na zewnątrz. Wszystko niby Szanowni Państwo układało się fajnie i zapewne na tym by się skończyło, gdyby nie pewien paradoks. Wykonano ruch polegający na powrocie do poprzednich warunków pracy. Co się okazało? Wydajność nie spadła. Mało tego! Ona ciągle rosła. Zmiany warunków pracy nie miały zatem znaczenia. Co zatem? Stwierdzono, że to nie warunki pracy, ale stosunki międzyludzkie były przyczyną poprawy. Szczegół polegał na tym, że wszelkie zmiany były konsultowane z pracownicami, a ponadto wytworzyła się przyjazna więź współpracy z kierownictwem. Do tego fakt poproszenia o pomoc kobiety z grupy specjalnej wpłynął na ich poczucie ważności i znaczenia wkładanych wysiłków w pracy. Wyszło zatem na to, że od organizacyjnych warunków pracy uzależnione są psychospołeczne warunki tej pracy. Powyższe z kolei skłoniło Mayo do kontrowersyjnego stwierdzenia, że zadowolenie z pracy prowadzi do wzrostu wydajności. Nie zorientowano się jednak, że wpadnięto w pułapkę metodologiczną zwaną dziś efektem Hawthorn, który w skrócie można scharakteryzować jako reakcję uświadomionego podmiotu będącego przedmiotem badania na zmiany dyktowane celowymi działaniami podmiotu je prowadzącymi. W tym miejscu należy podkreślić koniec pierwszego etapu badań. Drugi etap badań obejmował serię eksperymentów, które przeprowadzano w hali montażu przewodów w łącznicach, gdzie spróbowano systemu zachęt płacowych (np. akord).

3 Wyszła jednak na jaw działalność tzw. grup nieformalnych. Pracownicy łącząc się w nie tworzyli normy, które obejmowały następnie przynależących do tych grup pracowników. To zaś prowadziło do fałszowania faktycznych wyników w pracy. O co chodzi? 1) Normy grupy nieformalnej nie pokrywały się z normami formalnymi, 2) normy nieformalne zyskują przewagę i na tej podstawi pracownicy klasyfikują, co im wypada, a co nie, na koniec wreszcie 3) poziom wydajności faktycznej był zaniżany, a w raportach zawyżany. Z czego to wynikło? Członkowie grupy obawiali się, że gdyby zwiększyli wydajność, to stawki zachęt płacowych ulegną obniżeniu, zaś zwiększona zostanie planowana wydajność dzienna. Obawiano się również zwolnień z pracy. Efekt końcowy był taki, że profesor Mayo uznał, że dla ludzi ważniejsze od fizycznych warunków pracy czy bodźców ekonomicznych są społeczne warunki pracy, w tym nade wszystko poczucie więzi i akceptacji, uznania. b) Kierunek behawioralny Badania profesora Mayo Szanowni Państwo zapoczątkowały cały szereg kolejnych kontynuowanych przez innych badaczy. Przykładowo Wiliam F. Whyte i Donald Roy dokonali ważnych badań za pomocą obserwacji uczestniczącej, gdzie Roy spędził 11 miesięcy w fabryce pracując jako zwykły robotnik i prowadząc dziennik z obserwacji. Badania te potwierdziły fakt istotnego oddziaływania na pracowników grup nieformalnych, celem ich było zaś zbadanie oddziaływania bodźców ekonomicznych. Wyniki pokazały ponadto, że mylił się profesor Mayo odsuwając znaczenie tychże bodźców na dalszy plan. Ich znaczenie i skuteczność zostały bowiem potwierdzone, z tym jednak zastrzeżeniem, że powinny one uwzględniać długofalowe oczekiwania finansowe. Wskazywano również na oddziaływanie czynników spoza środowiska pracy. Podążając dalej Drodzy Państwo. Po badaniach profesora Mayo, który postulował większą humanizację pracy wyodrębniła się grupa naukowców, którzy się tym zajmowali. Doszli oni do wniosku, że organizacje formalne prowadzą do niepokoju psychologicznego u pracowników i że należy poszukiwać rozwiązań eliminujących podobne stany. Dr Chrisidu-Budnik podaje, że wykaz teoretyków kierunku behawioralnego zwanego też nową szkołą stosunków międzyludzkich, kierunkiem zachowań organizacyjnych czy psychologią organizacyjną obejmowałby setki nazwisk. Jako przykłady zaś podaje: Abrachama Maslowa,

4 Douglasa McGregora, Chrisa Argyrisa, Warrena Bennisa, Rensisa Rickerta. Zbliżając się ku końcowi Szanowni Państwo, nie sposób też nie wspomnieć, że naukowcy, którzy jako pierwsi się tym zajmowali, bazowali głównie na własnych przekonaniach. Dopiero później zaś pojawili się ludzie, którzy prowadzili obiektywne, solidne badania. Na szczególną jednak uwagę zasługują następujące przekonania przedstawicieli tego kierunku: 1) człowiek jest wyczulony nie tylko na aspekty ekonomiczne, ale również społeczne, 2) bodźce ekonomiczne nie mają wyłącznej roli w oddziaływaniu na pracowników, 3) krytyce poddano wąską specjalizację jako formę podziału pracy, podjęto zatem próby poszerzania zakresu zadań, rotacji oraz okresowej zmiany stanowisk pracy między pracownikami, jak też wzbogacania pracy, 4) podkreślono wpływy grup nieformalnych, 5) projektowanie struktury organizacyjnej uzależniono od motywów i zachowań pracownika. Podkreślano też element stymulacji pracowników na potrzeby osiągania celów organizacyjnych, wreszcie 6) behawioryści wyodrębnili następujące zmienne potrzeby jednostki, zachowania małych grup, zachowania przełożonych, zachowania międzygrupowe. Przedstawiciele szkoły behawioralnej dostrzegali antagonizmy między pracownikami a kierownictwem. Celem zapobiegania podobnym sytuacjom opowiadano się zatem za zarządzaniem opartym na współuczestnictwie lub nawet samokontroli pracowników. W różnych miejscach na świecie mamy jednak różne rezultaty. Japońskie koła jakości stanowiące odpowiednik human relations odniosły w Japonii zresztą dużo większy sukces aniżeli human relations w USA. Dorobek profesora Mayo zaś jest postrzegany przez niektórych jako wkład w rozwój stosunków przemysłowych i demokracji przemysłowej.

5 Cz. 4. Szkoła ilościowa Szkoła ilościowa opiera się o modele matematyczne i symulacje stosowane w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Okazało się bowiem, że techniki stosowane celem rozwiązywania problemów wojennych są dobre także do rozwiązywania problemów decyzyjnych w coraz bardziej złożonych przedsiębiorstwach. Niegdyś używano powyższych terminów zamiennie, teraz jednak częściej stosuje się termin symulacja. Tam z kolei, gdzie stosuje się mniej skomplikowane i zmatematyzowane techniki szkoły ilościowej mówimy o tzw. zarządzaniu operacyjnym. Współcześnie zresztą rozwiązania stosowane przez szkołę ilościową zostały o tyle unowocześnione, że wykorzystuje się tam komputery, które czasem łączy się w sieci. Szkoła ilościowa Drodzy Państwo to na swój sposób odgałęzienie przekonań F. W. Taylora, choć z pewnymi różnicami. Podobieństwa to m. in. 1) zainteresowanie sposobem optymalnego wykonywania zadań, 2) programowanie i standaryzacja czynności, które wcześniej były wykonywane w oparciu o własny sąd działających, 3) wykorzystywanie analitycznych sposobów celem dekompozycji złożonych problemów na poszczególne operacje, które następnie rekonstytuuje się w uporządkowany sposób, 4) zorientowanie na analityczny sposób podejmowania poprawnych decyzji przy jednoczesnym odebraniu prawa do ich podejmowania i realizacji tym, którzy wcześniej to czynili. Różnice zaś to m. in. 1) podstawowym narzędziem szkoły ilościowej jest komputer, a klasycznej stoper, 2) szkoła ilościowa zajmuje się zadaniami poznawczymi obejmującymi czynności przetwarzania informacji, co jest związane m. in. z organizacją działającą w oparciu o wiedzę, 3) szkoła ilościowa nie została pomyślana jako sposób do motywowania ludzi, lecz jako sposób projektowania i realizacji zadań decyzyjnych. Oddziaływanie: a) na wyższych szczeblach szkoła ilościowa służy przede wszystkim jako system wspierania decyzji, który dostarcza kierownikom informacji, które bez komputera byłyby nieosiągalnymi, b) na średnich szczeblach eliminowane są stanowiska pracy, ponieważ komputer umożliwia przetwarzanie wielu danych i obsługę wielu użytkowników, co wcześniej musieli robić zatrudnieni tam ludzie, c) na najniższych szczeblach praca ulega uproszczeniu, gdyż wykorzystuje się algorytmy umieszczane w czarnych skrzynkach. Pracownicy tam zatrudnieni obserwują jedynie bieżące wskaźniki i wykonują zautomatyzowane czynności, co jednak zmniejsza znacznie ich uwagę i eliminując

6 konieczność myślenia, osłabia motywację do antycypowania i naprawy ewentualnych wadliwości związanych z funkcjonowaniem systemów. Na dzisiaj dziękuję, to tyle.