ORGANIZACJA PRODUKCJI I LOGISTYKI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM

Transkrypt

1 Paulina Golińska Marek Fertsch ORGANIZACJA PRODUKCJI I LOGISTYKI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2012 Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL /09 Realizator projektu POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej Curie 5, Poznań tel. +48 (61) faks +48 (61) ; e mail: wdg@put.poznan.pl; Recenzent dr hab. inż. TOMASZ NOWAKOWSKI, profesor Politechniki Wrocławskiej Redakcja DONATA WOJTKOWIAK Projekt okładki Andrzej Jakubowski Skład komputerowy Marzena Gębura Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie ISBN Wydanie I Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2012 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej Curie 2, Poznań tel. +48 (61) , faks +48 (61) e mail: office_ed@put.poznan.pl Druk: Druk: perfekt druk ul. Grodziska 11, Poznań tel. (61)

3 SPIS TREŚCI WSTĘP 5 1. ROZWÓJ PRZEMYSŁU SAMOCHODOWEGO Wprowadzenie Historia rozwoju organizacji produkcji i logistyki w przemyśle 7 samochodowym Samochód jako wyrób przemysłowy Przemysł samochodowy i jego znaczenie dla gospodarki Tematy do dyskusji Literatura PODSTAWOWE ZASADY ORGANIZACJI PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wprowadzenie Zrównoważona linia montażowa o obciążeniu stałym System produkcyjny Toyoty Formy montażu Tematy do dyskusji Literatura PLANOWANIE PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wprowadzenie Rodzaje planów występujących w przemyśle samochodowym Wpływ warunków organizacyjnych na planowanie produkcji Struktura planów w przemyśle samochodowym Proces planowania studium przypadku 32 Tematy do dyskusji Literatura STEROWANIE PRZEPŁYWEM PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wprowadzenie Istota sterowania produkcją w przemyśle samochodowym Uwarunkowania sterowania przepływem produkcji Typowe problemy sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym Metoda sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym Zakłócenia w systemie produkcyjnym Redukcja niepewności w systemie produkcyjnym Identyfikacja zakłóceń w systemie produkcyjnym Zarządzanie zakłóceniami Tematy do dyskusji Literatura 55

4 5. LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wprowadzenie Dostawcy w przemyśle samochodowym Zmiana roli dostawców Struktura sieci dostawców Charakterystyka wybranych systemów dostaw Dostawy bezpośrednie do magazynu przedmontażowego Dostawy do centrum konsolidacyjnego Dostawy do centrum dystrybucji umiejscowionego przy fabryce Dostawy z parku dostawców w systemie just-in-time Dostawy z parku dostawców w systemie just-in-sequence Rozwiązania hybrydowe (konsorcja modułowe) Tematy do dyskusji Literatura LOGISTYKA PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Wprowadzenie Zakres logistyki produkcji w przemyśle samochodowym Zastosowanie kart Kanban w logistyce produkcji Tematy do dyskusji Literatura PODSUMOWANIE... 87

5 WSTĘP Przemysł samochodowy jest jednym z najbardziej dynamicznych i innowacyjnych sektorów gospodarki. Wiele rozwiązań stosowanych obecnie w obszarze organizacji produkcji i logistyki wywodzi się z tej branży. Przykładami są chociażby just-in-time, rozwiązania związane z zarządzaniem jakością produktów i procesów, kaizen czy szczupłe wytwarzanie (lean production), które mają swoje korzenie w przemyśle samochodowym. Branża samochodowa cechuje się dużą konkurencyjnością. Istnieje silna presja kosztowa, równocześnie ustawodawstwo, szczególnie na obszarze UE, nakłada na producentów samochodów bardzo restrykcyjne wymagania w zakresie bezpieczeństwa i ochrony środowiska. Silna konkurencja oraz rosnące wymagania klientów w zakresie kastomizacji samochodów wymuszają na producentach ciągłe doskonalenie procesów w obszarze produkcji i zarządzania łańcuchem dostaw. Kastomizacja w przemyśle samochodowym polega na oferowaniu klientom danego modelu auta w wielu wersjach wyposażenia. Klientom dostarcza się produkt skonfigurowany na zamówienie ze standardowych komponentów. Powoduje to, że proces produkcyjny staje się bardzo złożony. Operacje montażu finalnego są coraz częściej wielowariantowe, co zwiększa ryzyko popełnienia błędów i wywołania zakłóceń. Typ pojazdu, kolor i opcje wyposażenia wpływają na stopień złożoności procesu planowania i sterowania przepływem produkcji, utrudniając jak najwydajniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich i materialnych. W fabrykach podejmuje się szereg działań mających na celu eliminację zakłóceń. Bufory tradycyjnie wbudowane w przemyśle samochodowym w system produkcyjny często są jednak niewystarczającym zabezpieczeniem przed przestojami linii. Z tego względu konieczne są działania mające na celu łatwą identyfikację zakłóceń oraz szybkie podejmowanie działań korygujących. Infrastruktura produkcyjna jest kosztowna i jej optymalne wykorzystanie odgrywa istotną rolę dla osiągnięcia efektu skali, a co za tym idzie, niskiego jednostkowego kosztu wytworzenia samochodu. Równocześnie wzrost kastomizacji poszczególnych modeli prowadzi do zwiększenia złożoności procesów logistycznych. Producenci samochodowi, aby utrzymać swoją pozycją konkurencyjną, muszą efektywnie organizować procesy produkcyjne i logistyczne. Szczególnie ważna staje się racjonalizacja bazy surowcowej oraz budowanie długotrwałego partnerstwa z głównymi dostawcami. Współpraca z nimi jest niezbędna, aby zapewnić wysoką jakość i terminowość dostaw surowców, części i podzespołów. W niniejszej książce podjęliśmy próbę zaprezentowania wyżej wymienionych zagadnień w sposób przekrojowy. Z tego względu po każdym z rozdziałów zawar-

6 6 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym to sekcję bibliograficzną odsyłającą czytelnika do materiałów prezentujących omówioną w nim tematykę w sposób bardziej szczegółowy. Mamy nadzieję, że niniejszy podręcznik będzie stanowić cenne źródło wiedzy, wspomagające dydaktykę w obszarze specyficznych rozwiązań organizacyjnych stosowanych w obszarze produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym. Autorzy

7 1. ROZWÓJ PRZEMYSŁU SAMOCHODOWEGO 1.1. WPROWADZENIE Od prawie 100 lat przemysł samochodowy jest siłą napędową wielu gospodarek państw rozwiniętych. Zapewnia on tysiące miejsc pracy bezpośrednio w koncernach samochodowych, jak i u licznej rzeszy dostawców surowców, komponentów oraz usług. Ponadto na jego potrzeby tworzone są innowacje technologiczne i organizacyjne wykorzystywane następnie w licznych branżach. Ten sektor przemysłu przeszedł długą drogę od 1886 roku, gdy rozpoczęto wytwarzanie w sposób rzemieślniczy pojedynczych egzemplarzy samochodów, przypominających dzieła sztuki użytkowej. Następnie wszedł w fazę produkcji masowej, gdzie na linii montażowej wytwarzano powtarzalne, powszechnie dostępne wyroby. Od dwóch dekad zaś obserwujemy kolejną fazę (zwaną zmierzchem produkcji masowej w przemyśle samochodowym) polegającą na wytwarzaniu w ramach kompleksowych, wysoko zautomatyzowanych systemów produkcyjnych pojazdów skonfigurowanych według indywidualnych potrzeb klientów (ang. mass-customization). W tym rozdziale czytelnik będzie mógł odnaleźć informacje dotyczące: najważniejszych faz rozwoju przemysłu samochodowego, charakterystyki samochodu jako wyrobu przemysłowego, roli przemysłu samochodowego w gospodarce HISTORIA ROZWOJU ORGANIZACJI PRODUKCJI I LOGISTYKI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Z wytwarzaniem i sprzedażą samochodów, zwłaszcza tych najczęściej sprzedawanych i produkowanych na największą skalę (tak zwanych kompaktów, czyli jak się czasami mówi w branży samochodowej, już nie małolitrażowych, ale jeszcze nie samochodów oraz ich pochodnych budowanych na ich bazie pojazdów użytkowych) związana jest liczna grupa charakterystycznych dla tej branży praktyk. Dotyczą one niemal każdego etapu życia popularnego modelu samochodu, począwszy od jego zaprojektowania przez przygotowanie produkcji, wytwarzanie, marketing i sprzedaż, obsługę posprzedażną aż po utylizację zużytego produktu. Praktyki te, wypracowane przez lata działania przemysłu samochodowego, wyznaczają standardy postępowania producentów, a także przenoszą się w szerokim zakresie na branże współpracujące z przemysłem samochodowym. Są w końcu, z różnym zresztą skutkiem, kopiowane przez inne sektory.

8 8 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Napisanie kompletnej monografii na temat działania przemysłu samochodowego to zadanie przekraczające możliwości pojedynczego badacza. Dlatego autorzy tego podręcznika zajęli się tylko wycinkiem tej problematyki organizacją produkcji i logistyki. W niniejszym podręczniku ograniczono się do omówienia produkcji popularnych samochodów użytkowych. Nie zostały zaś uwzględnione rozwiązania stosowane w produkcji aut luksusowych, wytwarzanych w niewielkich ilościach w skali roku. Ponieważ organizacja produkcji i logistyki w tej branży podlegała istotnym zmianom w czasie, przedstawione one zostały w historycznej perspektywie. Pokrótce omówiono rozwiązania charakterystyczne dla poszczególnych epok wytwarzania popularnych modeli samochodów. Początki nowoczesnej organizacji produkcji i logistyki w tej gałęzi przemysłu związane są z Henrym Fordem i produkcją samochodu, który przeszedł do historii jako Ford T. Od 1913 roku wytwarzanie elementów i zespołów tego pojazdu prowadzone było w liniach produkcyjnych, później rozwiązanie to zastosowano również w procesie montażu. Gotowe samochody zjeżdżały z linii montażowej co 30 sekund (Mazurczak 2005). Linia pracowała w sposób ciągły, co powodowało konieczność zapewnienia jej stałego zasilania. Problemy zaopatrzenia rozwiązano przez koncentrację wytwarzania wszystkich elementów w miejscu montażu. W latach 30. ubiegłego wieku powstała pierwsza wielka fabryka samochodów kompleks przemysłowy River Rouge. Obejmował on poza produkcją i montażem samochodów również hutę żelaza, walcownię blach, hutę szkła i fabrykę opon. Wszystkie problemy logistyczne rozwiązywane były na miejscu poprzez dostawy pomiędzy poszczególnymi fabrykami. Surowce dostarczano drogą wodną lub koleją (Mazurczak 2005). Rozwiązanie Forda zostało szybko przejęte przez innych producentów. Wielkie fabryki samochodów powstały we Włoszech (zakłady Fiata w Turynie), we Francji (Renault) w Anglii i Niemczech. W pierwszej fazie rozwoju organizacja produkcji w przemyśle samochodowym opierała się na koncentracji rozumianej jako skupianie procesów produkcyjnych w wydzielonych lokalizacjach. Efektem takiego działania była obniżka kosztów wytwarzania na jednostkę wyrobu. Możliwe stało się również zastosowanie bardzo wydajnych maszyn i urządzeń i wykorzystanie najbardziej efektywnych form organizacji (jak na przykład fordowska linia o obciążeniu stałym). Koncentracja produkcji pociągała za sobą koncentrację procesów logistycznych. Dawało to możliwość stosowania wysoce efektywnych rozwiązań w zakresie transportu wewnętrznego (linie o ruchu ciągłym) i magazynowania. Zwiększająca się liczba użytkowanych samochodów wywoływała rosnące zapotrzebowanie na elementy niezbędne podczas serwisu i napraw, co z kolei było przyczyną problemów u producentów, zwłaszcza w przypadku modeli już wycofanych z produkcji. Dominujące wówczas linie o obciążeniu stałym albo uniemożliwiały wytwarzanie części zamiennych, albo wytwarzanie ich było nieefektywne. Zaczęto zatem przekazywać je innym producentom. Przemysł samochodowy wkroczył w epokę specjalizacji.

9 1. Rozwój przemysłu samochodowego 9 Skutkiem tego procesu było podzielenie dawnego wielkiego zakładu na odrębne lokalizacje produkcyjne, wyspecjalizowane w wytwarzaniu określonych zespołów na potrzeby produkcji różnych modeli samochodów. Obraz organizacji produkcji w przemyśle samochodowym przypominać zaczął stan, z jakim mamy do czynienia obecnie. Wyłoniły się zakłady produkcji finalnej montownie. Łączono je najczęściej z tłoczniami wytwarzającymi elementy karoserii oraz lakierniami zajmującymi się jej spawaniem i lakierowaniem. Powstały odrębne zakłady wyspecjalizowane w produkcji zespołów napędowych (silnik połączony ze skrzynią biegów). Jeszcze inne, często te same, które w epoce wielkich zakładów wytwarzały części zamienne, wyspecjalizowały się w produkcji elementów zawieszenia i innych zespołów i podzespołów samochodu. Taką drogę przeszedł na przykład dzisiejszy globalny koncern Delphi i wielu innych współczesnych dostawców przemysłu samochodowego. Skutkiem postępującej specjalizacji było rosnące rozkooperowanie produkcji. Pociągnęło to za sobą zmiany w organizacji montażu. Pojawiły się w przemyśle samochodowym różne jego formy, które omówione zostaną w rozdziale 2 tego podręcznika. Zmiany w organizacji produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym następowały w dwóch pierwszych okresach, okresie koncentracji i specjalizacji, raczej w skali makro i dotyczyły głównie zmian w lokalizacji produkcji. Nasilająca się konkurencja i wywołana przez nią ciągła presja na obniżanie kosztów spowodowały jednak w końcu również zmiany podstawowego, powstałego w okresie wielkich zakładów standardu montażu samochodów. Organizacja oparta na fordowskiej linii o obciążeniu stałym zastąpiona została organizacją wzorowaną na rozwiązaniach japońskich. Przemysł samochodowy wkroczył w erę produkcji bez zapasów. System produkcji bez zapasów (nazywany również systemem just-in-time) to opracowana przez zespół amerykańskich specjalistów adaptacja rozwiązań japońskich (tak zwanego systemu produkcyjnego Toyoty) do potrzeb typowych warunków występujących w przemyśle amerykańskim i europejskim (Hall 1983). Charakteryzują go następujące cechy: typizacja, unifikacja i normalizacja jako sposób na ograniczenie różnorodności wykorzystywanych surowców, zużywanych materiałów i wytwarzanych zespołów, podzespołów i części. To ograniczenie różnorodności ułatwia nie tylko działanie w sferze produkcji, ale ma również pozytywny wpływ na system logistyczny przedsiębiorstwa produkcyjnego; wytwarzanie po sztuce w ilościach odpowiadających zapotrzebowaniu, gdzie wielkość partii produkcyjnej lub partii dostawy odpowiada za każdym razem rzeczywistemu zapotrzebowaniu. Nie łączy się z zasady zapotrzebowania w skomasowane dostawy czy partie produkcyjne, nawet jeżeli dotyczą tych samych pozycji asortymentowych; wprowadzenie stałej struktury planu produkcji i planu dostaw materiałów, co wpływa na ograniczenie pracochłonności i złożoności planowania zarówno w sferze produkcji, jak i zaopatrzenia;

10 10 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym jednominutowe przezbrojenia przyjęto zasadę, że przezbrojenie, związane ze zmianą montowanych na stanowisku wyrobów, nie może trwać dłużej niż dziewięć minut. Zasada ta obowiązuje jednak tylko w stosunku do tak zwanego przezbrojenia wewnętrznego, wykonywanego bezpośrednio na stanowisku produkcyjnym. Pozostałe czynności przygotowawcze (tak zwane przezbrojenie zewnętrzne) realizowane są poza stanowiskiem produkcyjnym i mogą trwać przez dowolny czas. Przejście na scharakteryzowany wyżej system zrewolucjonizowało organizację dostaw. Montaż w systemie produkcji bez zapasów wymaga dostarczania elementów bezpośrednio na stanowisko, na którym są one potrzebne, w ilości koniecznej do zmontowania znajdującego się na tym stanowisku samochodu. Aby spełnić ten warunek, obniżając równocześnie koszty produkcji i zaopatrzenia oraz wielkość zapasów, przemysł samochodowy wypracował cały zbiór specyficznych procedur współpracy z dostawcami. Występują one w wielu wersjach i odmianach, a w praktyce podlegają jeszcze dostosowaniu do lokalnych warunków danej montowni i stosowanej w niej formy montażu. Wszystkie te procedury mają szereg cech wspólnych. Najważniejszą z nich, wyraźnie odmienną od tendencji występujących w epoce specjalizacji, jest zwracanie uwagi na lokalizację dostawców. W modelu produkcji bez zapasów obserwujemy odchodzenie od zaopatrywania się u odległych, wyspecjalizowanych partnerów na rzecz ulokowanych bliżej. Na przykład Mercedes stworzył jeszcze w latach 80. wokół swojej montowni w Stuttgarcie sieć obejmującą kilkanaście tysięcy drobnych, wąsko wyspecjalizowanych producentów, dostarczających wytwarzane przez siebie elementy bezpośrednio na linię montażową. Często dostawcy tacy skupieni są w tak zwanych parkach dostawców. Dostawy pochodzące ze źródeł położonych w znacznej odległości lub realizowane, ze względu na ekonomikę transportu, w większych partiach trafiają do położonych w pobliżu montowni centrów logistycznych. Z nich dopiero zasilany jest montaż. Wszystko wskazuje na to, że w najbliższym czasie trudno spodziewać się istotnych zmian w warunkach działania przemysłu samochodowego w segmencie wytwarzania popularnych modeli. Producenci ciągle odczuwać będą presję na obniżanie kosztów. Już obecnie wielu z nich wykazuje zainteresowanie rozwiązaniami z zakresu tak zwanego szczupłego wytwarzania. Wdrażanie rozwiązań z tej kategorii w europejskim przemyśle samochodowym wyróżnione zostało w 1999 roku nagrodą logistyczną Europejskiego Stowarzyszenia Logistycznego (ELA 1999). W skali makro wydaje się jednak, że istotniejsze od opracowywania i wdrażania nowych rozwiązań w zakresie organizacji produkcji i logistyki będzie zapewnienie dostępu do tanich surowców i komponentów oraz taniej siły roboczej. Takie postępowanie ma wyraźnie ekstensywny charakter, ale z punktu widzenia globalnych koncernów jest uzasadnione. Często prostszym i tańszym rozwiązaniem jest przeniesienie produkcji zamiast jej zreorganizowania. To ostatnie połączone jest zwykle ze znacznymi nakładami i koniecznością przezwyciężenia oporu załogi przed-

11 1. Rozwój przemysłu samochodowego 11 siębiorstwa. Dostępne dane wskazują, że poza tradycyjnym, dalekowschodnim regionem produkcji samochodów (Japonia, Korea Południowa, Chiny) zanotowano od 2007 roku również znaczący przyrost produkcji w Indiach i Iranie SAMOCHÓD JAKO WYRÓB PRZEMYSŁOWY Na tle innych wyrobów przemysłowych samochód wyróżnia się następującymi cechami: relatywnie dużą złożonością typowy model składa się z co najmniej kilkunastu tysięcy elementów, szerokim wachlarzem technologii stosowanych w jego wytwarzaniu; obejmuje on obróbkę plastyczną i mechaniczną, spawanie, lakierowanie i nakładanie powłok ochronnych oraz ostateczny montaż, wysokim popytem i silną konkurencją ze strony innych producentów. Cechy te powodują, że w przypadku popularnych modeli samochodów mamy do czynienia z masowym wytwarzaniem i sprzedażą złożonych produktów na silnie konkurencyjnych rynkach. W efekcie większość producentów wybiera strategię konkurencyjną polegającą na dążeniu do osiągnięcia przewodnictwa kosztowego. Wybór takiej drogi wywołuje ciągłą presję na obniżanie kosztów w procesie produkcji i zaopatrzenia. Z drugiej jednak strony masowa produkcja wymaga zastosowania określonych technologii, które są w gruncie rzeczy identyczne u każdego producenta, jeśli chodzi o poziom kosztów i określony próg efektywności jej stosowania. Z tej zależności wynika, że koszty produkcji i zaopatrzenia są u poszczególnych wytwórców identyczne albo bardzo zbliżone. Konkurowanie poprzez koszty staje się w takiej sytuacji znacząco utrudnione i wymaga wsparcia przez odpowiednio prowadzony marketing. W obszarze produkcji i logistyki przedsiębiorstwa poszukują dróg obniżki kosztów poprzez doskonalenie organizacji produkcji i zaopatrzenia oraz zmiany lokalizacji. Najbardziej efektywne rozwiązania są szybko upowszechniane i kopiowane przez konkurentów. To z kolei powoduje ciągłą potrzebę opracowywania i wdrażania coraz to nowych rozwiązań albo, co wyraźnie obserwujemy w chwili obecnej, przenoszenia wytwarzania do krajów o niższych kosztach. Siła robocza jest tam tańsza, ale posiada odpowiednie kwalifikacje, a lokalne źródła zaopatrzenia zapewniają dostęp do tanich surowców i półproduktów o wymaganej jakości. Dany model samochodu wytwarzany jest obecnie w wielu lokalizacjach, często pod lokalnymi markami. Równocześnie jednak konkurujący na rynku gotowych samochodów producenci współpracują ze sobą przy opracowywaniu nowych projektów (pierwszym takim przykładem był Neon samochód zaprojektowany wspólnie przez Toyotę i Chryslera i wytwarzany przez obie te firmy) i rozwoju lokalnych źródeł zaopatrzenia. 1 Dane zebrano w styczniu 2007 r. na podstawie międzynarodowych serwisów gospodarczych stacji telewizyjnych CNN, BBC i Bloomberg.

12 12 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym 1.4. PRZEMYSŁ SAMOCHODOWY I JEGO ZNACZENIE DLA GOSPODARKI Według danych organizacji branżowych przemysłu samochodowego, ACEA (European Automobile Manufacturers Association) i OICA (Organisation Internationale des Constructeurs d Automobiles), Europa nadal pozostaje największym producentem samochodów na świecie. W 2009 roku, pomimo kryzysu gospodarczego, zatrudnienie w przemyśle samochodowym w UE wynosiło ponad 2 mln osób, a branża generowała 7,5% przychodów z przemysłu w ogóle. W związku z kompleksową strukturą powiązań pomiędzy koncernami samochodowymi i ich dostawcami Komisja Europejska szacuje, że łącznie na potrzeby obsługi przemysłu samochodowego pracuje prawie 10 mln osób w UE. Według danych z raportu ACEA z lipca 2009 roku (ACEA 2009) na terenie państw tzw. EU 27 oraz Rosji, Turcji i Ukrainy łącznie zlokalizowanych jest 296 montowni samochodów i silników samochodowych (włączając w to samochody osobowe, autobusy, vany i samochody ciężarowe). Zestawienie udziału poszczególnych krajów (grup krajów) przestawiono na rysunku 1.1. Rys.1.1. Światowa produkcja samochodów (stan z 2010 r.) Źródło: opracowanie własne na podstawie

13 1. Rozwój przemysłu samochodowego 13 W ciągu ostatnich kilku lat można zaobserwować tendencję do przesuwania produkcji samochodów na wschód. Rosja, Indie i Chiny stają się coraz częściej miejscami lokalizacji nowych montowni. Dzieje się tak zarówno ze względu na stosunkowo niskie koszty produkcji, jak i z powodu dużego potencjału wzrostu popytu w tych krajach. W 2009 roku Chiny były największym rynkiem sprzedaży samochodów na świecie. Jak wynika z danych udostępnionych przez Krajowy Chiński Komitet Rozwoju i Reform, planowane jest stymulowanie popytu na nowe pojazdy na poziomie mln sztuk rocznie. Przemysł samochodowy jest z każdym rokiem coraz bardziej skonsolidowany. Kryzys, który rozpoczął się w 2007 roku, bardzo mocno wpłynął na branżę, powodując falę przejęć i fuzji. Warto nadmienić, że ze względu na dużą konkurencję producenci samochodów utrzymują sporą nadwyżkę mocy produkcyjnych (ok. 30%). Prowadzi to często do wojen cenowych i zmniejszania marży zysku ze sprzedaży nowych aut. Kryzys w sytuacji nadwyżki mocy produkcyjnych był szczególnie dotkliwy w tej branży. W 2009 roku produkcja samochodów w Europie spadła o 26% w stosunku do roku poprzedniego (według ACEA 2009). W 2010 roku sytuacja tylko nieznacznie się poprawiła. Na rynku amerykańskim kryzys na dobre rozpoczął się w 2008 roku, kiedy sprzedaż zmalała o prawie 3 mln pojazdów w stosunku do roku poprzedniego i wyniosła 13,2 mln sztuk (włączając w to lekkie samochody ciężarowe). W 2009 roku sprzedaż spadła o kolejne 3 mln do poziomu ok. 10 mln sztuk. Gwałtowny spadek popytu spowodował bankructwo gigantów w branży: GM oraz Chryslera. Ze względu na podobne ryzyko u dostawców i licznych firm powiązanych rządy US oraz Kanady (gdzie zlokalizowanych było wiele fabryk obu koncernów i ich dostawców) zdecydowały się na pomoc finansową i wdrożenie programów naprawczych. Podobnie zachowały się rządy wielu europejskich krajów oraz Japonii. Kryzys pokazał, jak istotną rolę dla stabilności globalnej gospodarki odgrywa obecnie przemysł samochodowy. Analitycy firmy Polk & Co. przewidują, że po zażegnaniu kryzysu w 2012 roku globalna sprzedaż nowych samochodów osobowych i tzw. lekkich ciężarówek wyniesie ok. 71 mln sztuk. Kryzys wymusił na producentach konieczność przeorganizowania swoich procesów, tak aby bardziej elastycznie móc reagować na zmiany popytu. Za największych beneficjentów kryzysu należy uznać Koreę Południową, Chiny i Meksyk, które dysponują coraz większą liczbą nowoczesnych, dobrze wyposażonych fabryk-montowni, gdzie wytwarzanie jest znacznie tańsze, a jakość wysoka. Kolejną istotną tendencją zmieniającą oblicze przemysłu samochodowego jest tzw. zielony trend. Rosnące ceny paliw, szczególnie na rynku amerykańskim, oraz coraz bardziej restrykcyjne ustawodawstwo dotyczące ochrony środowiska w UE powodują wzrost zainteresowania małymi, ekonomicznymi samochodami i pojazdami o napędzie hybrydowym (np. Toyota Camrys, Toyota Prius). Zmiana dotychczasowych wzorców popytu powoduje, że producenci coraz częściej przeorganizowują swoje linie montażowe, rezygnując z produkcji SUV-ów i samochodów o dużych pojemnościach silnika.

14 14 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Pojawienie się na rynku nowych producentów tanich samochodów, jak np. indyjski TATA, również istotnie wpływa na funkcjonowanie przemysłu samochodowego. Należy przewidywać, że najbliższa dekada przyniesie wiele wyzwań w obszarze organizacji produkcji i logistyki w tej branży. TEMATY DO DYSKUSJI Proszę omówić główne fazy (epoki) rozwoju w przemyśle samochodowym. Proszę wyjaśnić, co wyróżnia samochód na tle innych wyrobów przemysłowych. Proszę wyjaśnić, dlaczego przemysł samochodowy jest tak ważną branżą dla rozwoju całej gospodarki. LITERATURA [1] European Logistics Forum (ELA, 2009), Brussels 22 November 1999, prezentacja w trakcie konferencji. [2] Hall R.W. (1983), Zero Inventories, Dow Jones Irving & American Production and Inventory Control Society, Homewood, Ill. [3] Mazurczak J. (2005), Kierunki i tendencje w projektowaniu organizacji systemów wytwórczych, [w:] Fertsch M., Trzcieliński S., (red.), Koncepcje zarządzania systemami wytwórczymi, Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań, s [4] Pires S.R.I., Bremer C.F., Eulalia L.A.S., Goulart C.P. (2000), Supply Chain and Virtual Enterprise: Comparisons, Migration and the Brazilian Experience of VIRTEC, Logistics Research Network 2000 Conference Proceedings, Cardiff Business School. [5] Serwisy gospodarcze stacji telewizyjnych BBC, CNN, Bloomberg, styczeń [6] European Automobile Industry Report (ACEA 2009),

15 2. PODSTAWOWE ZASADY ORGANIZACJI PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM 2.1. WPROWADZENIE Systemy produkcyjne w przemyśle samochodowym są bardzo kompleksowe. Przez wiele lat można było mówić o dwóch paradygmatach (standardach projektowania). Pierwszy z nich, wymyślony przez H. Forda, nazywany był nurtem amerykańsko-europejskim. Drugi, znany jako System Produkcyjny Toyoty (ang. Toyota Production System TPS) utożsamiany był z modelem japońskim. Z biegiem czasu granice pomiędzy obiema modelami zaczęły się zacierać. Obecnie w przemyśle samochodowym można znaleźć wiele rozwiązań w zakresie organizacji produkcji łączących cechy obu tych modeli. W tym rozdziale czytelnik będzie mógł odnaleźć informacje dotyczące: form organizacji produkcji w przemyśle samochodowym, ewolucji zasad organizacji produkcji w przemyśle samochodowym, form montażu samochodów i ich wpływu na organizację produkcji ZRÓWNOWAŻONA LINIA MONTAŻOWA O OBCIĄŻENIU STAŁYM Od początku ubiegłego wieku, kiedy to H. Ford zastosował w swoich zakładach w River Rouge montaż modelu Forda T w linii, to właśnie linia montażowa jest podstawowym rozwiązaniem stosowanym w organizacji produkcji w przemyśle samochodowym. W rozdziale tym przedstawimy, jak przebiega proces projektowania takiej linii. W zakładach Forda zastosowano linię o obciążeniu stałym umożliwiała montaż tylko jednego modelu samochodu. Była również linią zrównoważoną. Montowane samochody przechodziły ze stanowiska na stanowisko, przebywając na każdym z nich przez okres zwany taktem linii. W River Rouge takt ten wynosił 30 sekund. Przedstawiony poniżej przykład, pokazujący wszystkie etapy postępowania projektowego, dotyczył będzie właśnie takiej linii. Ma on charakter wyłącznie dydaktyczny, dane te nie dotyczą żadnej z istniejących linii ani żadnego konkretnego modelu samochodu. Technologię montażową, która będzie wykorzystywana w przykładzie, przedstawia tabela 2.1.

16 16 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Tab Technologia montażu wykorzystywana w przykładzie A 0,1 0,3 0,3 B 0,2 0,3 C 0,1 0,1 0,1 0,2 0,2 0,1 Źródło: opracowanie własne Zapis zaprezentowanej powyżej technologii odbiega od tradycyjnego, stosowanego zwykle w przemyśle maszynowym, z tego względu poniżej zawarto krótkie objaśnienie. Zawarte w tabeli czasy jednostkowe nie są przypisane, jak to zwykle bywa w przemyśle maszynowym, do określonych operacji i stanowisk, ale odnoszą się do określonych czynności, na przykład zamocowanie klapy bagażnika. Opis tych czynności został w tabeli pominięty. Poszczególne czynności przypisane są do określonych zasobów koniecznych do ich wykonania (symbole A, B, C w boku tabeli). Załóżmy dla przykładu, że A to wiertarka akumulatorowa o określonym wyposażeniu. Cyfry umieszczone w główce tabeli to tak zwane ograniczenia kolejnościowe. Przy ich pomocy ustalany jest porządek wykonywania poszczególnych prac. Wszystkie czynności umieszczone w kolumnie 1 muszą zostać zakończone, zanim rozpocznie się jakakolwiek czynność umieszczona w kolumnie 2 i następnych. Czynności umieszczone w tej samej kolumnie mogą być wykonywane równocześnie. W przedstawionej wyżej technologii poszczególne zasoby nie są przypisane do poszczególnych stanowisk. Nie można zatem w oparciu o tradycyjne, stosowane przy projektowaniu jednostek produkcyjnych procedury postępowania wskazać liczby stanowisk. W trakcie projektowania linii w takim wypadku należy więc w pierwszej kolejności przydzielić do nich zasoby. Liczbę stanowisk pozwala określić procedura zwana równoważeniem linii montażowej (assembly line balancing ALB). Występuje ona w wielu wersjach i odmianach. Dwie podstawowe to: deterministyczny problem równoważenia linii montażowej, probabilistyczny problem równoważenia linii montażowej. W przypadku deterministycznego problemu równoważenia linii montażowej zakładamy, że montowany wyrób (samochód) przechodzi kolejno przez poszczególne stanowiska montażowe. Maksymalny okres pobytu wyrobu na każdym stanowisku jest równy taktowi linii (R l ). W tym czasie należy wykonać co najmniej jedną czynność. Przy przydziale czynności do stanowisk muszą być zachowane ograniczenia kolejnościowe. Przydział powinien zapewnić maksymalizację wyko- 0,3 0,2 0,3 0,4 0,2 0,2 0,2 0,3

17 2. Podstawowe zasady organizacji produkcji w przemyśle samochodowym 17 rzystania stanowisk. Czas wykonania poszczególnych czynności jest określony w technologii. W przypadku probabilistycznego problemu równoważenia linii montażowej założenia są w gruncie rzeczy identyczne jak w przypadku deterministycznego z tą różnicą, że czasy wykonania poszczególnych czynności są zmiennymi losowymi. Dalej rozpatrywać będziemy jedynie deterministyczny problem równoważenia linii montażowej. Do jego rozwiązania zastosujemy metodę Jacksona 2. Jest bardzo prawdopodobne, że właśnie ta lub bardzo zbliżona metoda była zastosowana w zakładach Forda. Metoda Jacksona minimalizuje liczbę stanowisk dla danego rytmu linii i programu produkcji. Przebieg obliczeń jest następujący: krok 1: utwórz zbiór czynności, które mogą być wykonane na stanowisku j=1, nie naruszając ograniczeń kolejnościowych i rytmu linii, krok 2: przejdź do stanowiska o numerze j+1, krok 3: utwórz zbiór czynności, które mogą być wykonane na rozpatrywanym stanowisku j+1, nie naruszając ograniczeń kolejnościowych i rytmu linii, krok 4: powtarzaj kroki 2 i 3 do wyczerpania listy czynności. Wróćmy teraz do naszego przykładu. Dla jego rozwiązania potrzebne nam będą dane konieczne do obliczenia rytmu linii. Przedstawione są one poniżej: program produkcji (montażu) szt./rok, fundusz czasu pracy 2000 godz. rob./rok (praca jednozmianowa). Następnym etapem jest obliczenie rytmu linii: R l = 2000/ = 0,4 [godz. rob./szt.]. Korzystając dalej z danych zawartych w tabeli 2.1 i stosując metodę Jacksona, otrzymujemy ostateczne rozwiązanie naszego przykładu. Tab Ostateczne rozwiązanie przykładu j=1 j=2 j=3 j=4 j=5 j=6 j=7 j=8 A 0,1 0,3 0,3 0,4 0,2 B 0,2 0,3 0,1; 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 C 0,1; 0,1 0,2 0,1 0,2 0,3 Źródło: opracowanie własne 2 Przegląd innych metod rozwiązywania zarówno deterministycznego, jak i probalistycznego problemu równoważenia linii montażowej znajdzie czytelnik w pracy: J. Błażewicz, W. Cellary, R. Słowiński, J. Węglarz, Algorytmy sterowania rozdziałem zadań i zasobów w kompleksie operacji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 1978, s

18 18 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Jak wynika z tabeli 2.2, dla założonej technologii i programu produkcji linia montażowa liczyć będzie osiem stanowisk. Stanowiska te są wykorzystane tylko w 67%. Jest to skutkiem działania ograniczeń kolejnościowych. Przyjąć można, że po otrzymaniu takiego wyniku w praktyce technologia montażu zostałaby przeprojektowania w celu usunięcia niektórych z nich, co doprowadziłoby do zmniejszenia liczby stanowisk i podniesienia współczynnika ich wykorzystania SYSTEM PRODUKCYJNY TOYOTY Nazwa tego rozwiązania sugeruje jego bliski związek z przemysłem samochodowym. Rzeczywistość wydaje się jednak bardziej skomplikowana. Istnieje wiele przesłanek wskazujących, że rozwiązanie to powstało na początku XX wieku w japońskim przemyśle maszynowym. Tradycyjnie jego pierwsze zastosowanie na dużą skalę przypisywane jest Toyocie, ale nazwa system produkcyjny Toyoty wychodzi z użycia. W literaturze fachowej zastępowana jest określeniami takimi jak just-in-time, produkcja bez zapasów, zero zapasów, krótkie cykle produkcyjne (APICS 1995, s. 42). W ostatnim czasie rozwiązanie to jest ciągle doskonalone przez firmę Toyota. Udoskonalona jego wersja bywa nazywana zwinną produkcją (agile production) w przemyśle samochodowym. W poszczególnych gałęziach przemysłu wytwórczego doszukiwać się możemy różnic pomiędzy sposobami organizacji produkcji noszącymi nazwy system produkcyjny Toyoty, produkcja just-in-time, produkcja bez zapasów czy szczupła produkcja. Wynikają one z odmienności warunków organizacyjnych i produkcyjnych panujących w rozmaitych gałęziach przemysłu. W przemyśle samochodowym, charakteryzującym się dużą ich jednolitością, te różne nazwy traktować możemy jako synonimy. Podstawowe cele stosowania charakteryzowanego w tym rozdziale rozwiązania to: minimalizacja zapasów i związanych z ich utrzymaniem kosztów w procesie produkcji i w łańcuchu dostaw, natychmiastowe reagowanie na zapotrzebowanie i dostarczanie potrzebnych produktów i elementów w jak najkrótszym czasie, osiągnięcie ciągłości przepływu produkcji dla zaspokajania pojawiającego się zapotrzebowania bez opóźnień i strat, zapewnienie pełnej niezawodności dostaw potrzebnych elementów i materiałów we właściwym terminie. Dla osiągnięcia tych celów stosuje się cały szereg narzędzi. Zasadą postępowania jest równoczesne stosowanie wielu z nich. W ten sposób zakładane cele osiągane są w sposób kompleksowy. Do podstawowych narzędzi stosowanych w omawianym rozwiązaniu należą: a) opieranie się w planowaniu produkcji i dostaw na rzeczywistym, zidentyfikowanym zapotrzebowaniu, a nie na prognozach. Prognozy bywają często zawodne, kierowanie się nimi prowadzić może do powstawania nadmiernych zapasów. Podejmowanie decyzji o uruchomieniu produkcji lub dostaw

19 2. Podstawowe zasady organizacji produkcji w przemyśle samochodowym 19 w oparciu o rzeczywiste zapotrzebowanie pozwala na minimalizację zapasów i unikanie marnotrawstwa zasobów i materiałów poprzez nieangażowanie ich w wytwarzanie produktów, na które nie ma w danym momencie zapotrzebowania. Postępowanie takie nosi nazwę zasada ssania. Działanie w oparciu o prognozy jest określane jako zasada tłoczenia ; b) wytwarzanie i zamawianie w niewielkich partiach, dokładnie odpowiadających zapotrzebowaniu ( partia na partię, ang. lot-for-lot). Jeżeli na którymś etapie produkcji lub dostaw zaplanowana wielkość okaże się większa od rzeczywistego zapotrzebowania, powstanie zapas będący różnicą pomiędzy zapotrzebowaniem a zaplanowaną wielkością produkcji lub dostawy. Przy wyrobach złożonych różnica ta przenosi się na nadmierne zapasy wszystkich elementów składowych. Wytwarzanie i zamawianie w niewielkich partiach jest więc kolejnym sposobem na unikanie zbędnych zapasów i kosztów związanych z ich utrzymaniem; c) minimalizacja czasów przezbrajania stanowisk (czasów przygotowawczo- -zakończeniowych). Wytwarzanie w niewielkich partiach skutkuje częstym przezbrajaniem stanowisk. Zmniejsza to zapas robót w toku, ale zwiększa zużycie czasu na bezproduktywne, chociaż konieczne z punktu widzenia technologii przezbrajanie. Drogą do uniknięcia tych strat jest w pierwszej kolejności redukcja czasów przezbrajania stanowisk. Wymaga to zwykle przeprojektowania technologii oraz zaprojektowania (standaryzacji) nowych przyrządów i pomocy warsztatowych, na przykład zastosowania przyrządów o modułowej budowie. Zmienia się sposób mocowania (pozycjonowania) przyrządów, zastępując tradycyjne śrubowe mocowania pneumatycznymi lub hydraulicznymi. Do doprowadzenia mediów (sprężonego powietrza, płynów) wykorzystuje się giętkie wężowe połączenia. Podstawowym sposobem postępowania jest podział czynności związanych z przezbrojeniem stanowisk na tak zwane czynności wewnętrzne, które ze względów technologicznych muszą być wykonywane na stanowisku w czasie, gdy jest ono nieczynne, i czynności zewnętrzne, które mogą być wykonywane poza stanowiskiem, na przykład w wypożyczalni pomocy warsztatowych, kiedy stanowisko zajęte jest normalną, przydzielonym mu w danym momencie pracą. Konsekwentne wdrażanie wymienionych wyżej i innych rozwiązań pozwala na redukcję czasu przezbrojeń stanowisk do dziewięciu minut. Czas ten jest oczywiście poświęcany wyłącznie na czynności wewnętrzne; d) redukcja czasów wykonania i cykli produkcyjnych oraz systematyczne prowadzenie działań w celu ich skracania. Czasy jednostkowe poszczególnych operacji i cykle produkcyjne podlegają systematycznej analizie. Działania w tym zakresie prowadzone są zarówno w sferze technologii, jak i działań organizacyjnych. Odbywa się to za pomocą następującej procedury obejmującej: ustalenie celów w zakresie redukcji czasów jednostkowych i cykli produkcyjnych (na przykład skrócenie taktu linii o 10%, a czasu każdej czynności wykonywanej w linii o 5% w ciągu roku. W przypadku wystąpienia błędu

20 20 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym lub usterki produkt jest demontowany i usuwany poza linię w celu dokonania napraw. Odbywa się to w tak zwanych buforach zdublowanych odcinkach linii biegnących równolegle do linii podstawowych. W związku z tym wyznacza się również cele w zakresie redukcji czasów demontażu i napraw (na przykład redukcja łącznego czasu na demontaż i usuwanie usterek o 25% w ciągu roku), pełne i wyczerpujące dokumentowanie wprowadzonych zmian i zmienionego przebiegu procesu. Zapewnienie zgodności opracowanej dokumentacji nowego przebiegu procesu z dokumentacją technologiczną, opracowanie i wdrożenie jasno opisanych procedur postępowania w zakresie realizacji postawionych celów; e) przepływ materiałów sterowany przy pomocy kart Kanban; f) organizacja transportu wewnętrznego spełniająca następujące warunki: potencjał wystarczający dla przemieszczenia wymaganej ilości materiałów (chodzi tu zwłaszcza o zapewnienie ekonomiczności działania transportu wewnętrznego w warunkach częstych przewozów niewielkich ilości materiałów), elastyczność zapewniającą obsługę przewozów różnych materiałów, możliwość rozbudowy w przypadku wzrostu zadań, niezawodność działania i minimalizacja przestojów; g) elastyczna organizacja zapewniająca możliwość montażu wielu modeli produktu w jednej linii. Poszczególne stanowiska w linii połączone są przenośnikiem, którym transportowane są kolejne produkty. Kiedy kolejny montowany produkt dociera do stanowiska, jest zdejmowany z przenośnika i umieszczany na znajdującym się obok niego stanowisku. Są na nim wykonywane wszystkie przypisane do niego czynności. Po ich zakończeniu produkt powraca na przenośnik, którym transportowany jest na następne stanowiska. Przy takiej organizacji linii pracownicy nie są przypisani do określonych stanowisk, lecz w miarę potrzeb przemieszczają się pomiędzy nimi. Wymaga to oczywiście odpowiedniego przygotowanie pracownika i opanowania przez niego umiejętności wykonywania czynności odpowiednich dla kilku kolejnych stanowisk i modeli montowanych produktów. Alternatywnym rozwiązaniem jest tak zwana sztywna organizacja linii. Podobnie jak w wariancie elastycznym poszczególne stanowiska w linii połączone są przenośnikiem, którym transportowane są kolejne produkty. Czynności przypisane do stanowisk wykonywane są na przenośniku, bez zdejmowania z niego montowanych produktów. Pracownicy przypisani są do określonych stanowisk; h) analiza możliwości (capability) procesu, czyli oparta na statystyce technika zapewnienia, że proces będzie w sposób ciągły spełniał stawiane przed nim wymagania. Polega ona na: ustaleniu kluczowych parametrów procesu, gromadzeniu danych i określaniu wartości średnich i odchyleń standardowych tych parametrów,

21 2. Podstawowe zasady organizacji produkcji w przemyśle samochodowym 21 podejmowaniu działań powodujących ograniczenie zmienności analizowanych parametrów (analiza możliwości procesu jest prowadzona w sposób ciągły); i) TQM zespół działań obejmujących systematyczne i ciągłe wysiłki zapewniające osiągnięcie i utrzymanie wysokiego poziomu jakości produktów i procesów odpowiadającego wymaganiom klientom zewnętrznych i wewnętrznych w kompletnym łańcuchu przepływu dóbr (zaopatrzenie produkcja dystrybucja); j) organizacja współpracy z dostawcami opierająca się na następujących zasadach: zawarcie długoterminowej umowy o współpracę z dostawcą, dostarczenie dostawcy półrocznej prognozy zapotrzebowania na jego produkty z podziałem na poszczególne miesiące; prognoza ta jest co miesiąc aktualizowana i wydłużana, szczegółowe uzgodnienie z dostawcą planu dostaw na następny miesiąc, szczegółowe określenie w porozumieniu z dostawcą zasad zmiany asortymentu i wielkości dostaw. Przestrzeganie tych zasad powinno doprowadzić do ograniczenia liczby dostawców (ideałem jest sytuacja, gdy każda pozycja asortymentowa dostarczana jest tylko przez jednego dostawcę) i wyboru tych, którzy mają siedziby możliwie jak najbliżej odbiorcy. Gwarantuje to ciągłe i częste dostawy niewielkich ilości odpowiadających dokładnie zapotrzebowaniu. Przedstawmy na koniec rozszerzenie systemu produkcyjnego Toyoty, które nazywane jest zwinną produkcją w przemyśle samochodowym 3. Zastosowanie tej wersji, którą w obecnej chwili traktować należy jako docelowy model działania przemysłu samochodowego w przyszłości, a nie gotowe rozwiązanie, możliwe jest nie tylko w przemyśle samochodowym. Zainteresowania nim jak na razie nie odnotowano jedynie w bankach, sferze sprzedaży detalicznej oraz pomiędzy wydawcami. Oprócz przemysłu samochodowego najbardziej zainteresowana jego wdrożeniem wydaje się branża elektroniki konsumpcyjnej. Zasadniczym celem wdrażania charakteryzowanego rozwiązania jest skrócenie cyklu dostawy (od momentu złożenia zamówienia przez dilera do dostarczenia gotowego, zgodnego z życzeniem klienta samochodu) do trzech dni. Obecnie najlepsi japońscy dostawcy samochodów potrafią dostarczyć samochód w ciągu dziesięciu dni. Osiągnięcie przyjętego celu dostawy odpowiadającego specyfikacji opracowanej przez klienta samochodu w ciągu trzech dni zapewnić ma realizacja serii zadań szczegółowych, takich jak: odejście w wytwarzaniu od ekonomiki skali, organizacja produkcji pozwalająca przy wytwarzaniu niewielkiej ilości osiągnąć akceptowany przez rynek poziom kosztów i cen, 3 Charakterystyka opracowana na podstawie: Revelle 2001, s. 8.

22 22 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym zastąpienie obecnie istniejących dużych montowni przez grona (clusters) minimontowni ulokowanych w pobliżu klienta, zapewnienie możliwości wykorzystania poszczególnych elementów składowych samochodu w różnych konfiguracjach dla zwiększenia liczby wytwarzanych modeli, włączenie pracowników w działania na rzecz powiększenia liczby wytwarzanych modeli poprzez wykorzystanie poszczególnych elementów składowych samochodu w różnych konfiguracjach, włączenie klienta w proces projektowania za pomocą Internetu, uproszczenie i pogłębienie bliskich relacji z dostawcami, zapewnienie możliwości szybkiego przetwarzania i analizy olbrzymiej ilości danych generowanych przez system produkcyjny. Omówione wyżej rozwiązanie wzbudza największe zainteresowanie wśród amerykańskich i japońskich producentów FORMY MONTAŻU Formami montażu w przemyśle samochodowym nazywa się potocznie różne sposoby montażu ostatecznego produktu występujące w poszczególnych montowniach. Z danym sposobem montażu związana jest określona organizacja dostaw elementów. Formy te noszą w literaturze rozmaite nazwy i często oznaczane są różnymi (używanymi przez konkretnego producenta) symbolami. Podstawowa ich klasyfikacja jest jednak stała i obejmuje: SKD 0 montaż samochodu polegający na połączeniu gotowych zespołów, takich jak kompletnie wyposażone nadwozie, zespół napędowy i zawieszenie, SKD 1 montaż polegający na wyposażeniu polakierowanego nadwozia we wszystkie podzespoły i elementy oraz połączeniu kompletnego podwozia z zespołem napędowym i zawieszeniem, MKD proces montażu samochodu rozpoczyna się od polakierowania nadwozia, następnie jest ono wyposażane we wszystkie podzespoły i elementy oraz łączone z zespołem napędowym i zawieszeniem, CKD proces montażu samochodu rozpoczyna się od spawania i zabezpieczenia antykorozyjnego nadwozia, następnie jest ono lakierowane, wyposażane we wszystkie podzespoły i elementy oraz łączone z zespołem napędowym i zawieszeniem. Pojawienie się różnych form montażu samochodów miało znaczący wpływ na rozwój systemów logistycznych w montowniach samochodów. Każda forma montażu wymaga odmiennej organizacji dostaw, zastosowania różnych środków transportu, odmiennych sposobów zabezpieczenia transportowanych elementów przed uszkodzeniem. Zamiast charakterystycznych dla epoki wielkich zakładów masowych dostaw identycznych elementów i podzespołów, które w jednej lokalizacji montowane były w finalny produkt, pojawiły się dostawy do wielu lokalizacji. Dostarczany do określonej montowni element (podzespół lub zespół) wysyłany

23 2. Podstawowe zasady organizacji produkcji w przemyśle samochodowym 23 mógł być w różnym stopniu kompletacji, w zależności od stosowanej w danej lokalizacji formy montażu. Tracić zaczęła znaczenie odległość pomiędzy dostawcą a miejscem montażu ostatecznego. Skłoniło to producentów samochodów do poszukiwania tanich źródeł zaopatrzenia i przenoszenia produkcji elementów do krajów dysponujących bogatymi źródłami surowców, energii i tanią siłą roboczą, jak Argentyna, Brazylia czy Korea Południowa. Dostawcy z Ameryki Południowej zaopatrują amerykańskie i europejskie montownie, dostawcy koreańscy montownie azjatyckie (głównie japońskie). Proces ten wywołał kolejne następstwa w niektórych z wyżej wymienionych regionów dostępność tanich części spowodowała rozwój lokalnych montowni. Wytwarzane przez nie modele są zwykle miejscowymi odmianami samochodów produkowanych w innych krajach. Czasami są to starsze, wycofane z produkcji przez wielkich producentów, modele znanych marek. Samochody te, początkowo przeznaczone na rynek lokalny, zaczęły wraz z poprawą jakości produkcji i standardu wykonania oraz wyposażenia konkurować cenowo na rynku globalnym z pojazdami znanych, tradycyjnych producentów. Ci z kolei zaczęli tworzyć lokalne montownie lub przejmować już istniejące. Rozpoczął się charakterystyczny dla współczesnego przemysłu samochodowego proces zanikania samodzielnych lokalnych producentów i marek. Nie ma on wiele wspólnego z organizacją produkcji i logistyką, ale w zmianach, jakie zaszły w tych obszarach w przemyśle samochodowym, można się dopatrzyć czynników, które wspomagają i stymulują ten proces. TEMATY DO DYSKUSJI Proszę wyjaśnić, dlaczego równoważenie linii produkcyjnej jest istotne w produkcji liniowej w przemyśle samochodowym. Proszę opisać zastosowanie metody Jacksona w przemyśle samochodowym. Proszę omówić podstawowe cechy systemu produkcyjnego Toyoty. Proszę omówić podstawowe formy montażu w przemyśle samochodowym i wyjaśnić, dlaczego identyfikacja formy montażu jest istotna dla organizacji produkcji i logistyki zaopatrzenia. LITERATURA [1] Blackstone J., Cox J.F., Spencer M.S. (eds.) (1995), APICS Dictionary, American Production & Inventory Control Society, 8 th ed. [2] Hall R.W. (1983), Zero Inventories, Dow Jones Irving & American Production and Inventory Control Society, Homewood, Ill. [3] Revelle J.B. (ed.) (2001), Manufacturing Handbook of Best Practices. An Innovation, Productivity and Quality Focus. St. Lucie Press, Washington, D.C.

24 3. PLANOWANIE PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM 3.1. WPROWADZENIE Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym jest niezwykle skomplikowanym procesem. Producenci muszą zadbać o stabilizowanie obciążeń kompleksowego systemu produkcyjnego, którego przestoje są niezwykle kosztowne, i dążyć do osiągnięcia korzyści skali, czyli minimalizacji kosztu jednostkowego wytworzenia. Z każdym rokiem spada zysk ze sprzedaży nowych samochodów, z tego względu ciągłe obniżanie kosztów produkcji jest wpisane w specyfikę działania systemu produkcyjnego w tym sektorze. Z drugiej strony klienci coraz częściej oczekują, że ich samochody będą dostosowane do indywidualnych preferencji (tzw. zjawisko kastomizacji). Wymienione wyżej czynniki powodują powstawanie zjawiska zaklętego kręgu. Z jednej strony stabilizowanie produkcji wymusza produkcję w oparciu o prognozę, gdy ilość zamówień spływających od klientów jest niewystarczająca lub też gdy są one tak skonfigurowane, że nie mogą zostać bezpośrednio wprowadzone do systemu produkcyjnego ze względu na ich wysoką pracochłonność. Równocześnie produkcja na magazyn powoduje dobrze znane z życia gospodarczego zjawisko wyprzedaży samochodów pod koniec roku kalendarzowego lub na początku kolejnego roku. Z drugiej strony produkcja w oparciu wyłącznie o zamówienia jest zazwyczaj niewystarczająca do wykorzystania potencjału produkcyjnego na oczekiwanym poziomie. Przemysł samochodowy w celu zapewnienia stabilizacji produkcji i uzyskania korzyści skali stosuje mieszane podejście do planowania, łączące produkcję według zamówień klientów oraz według prognozy przygotowanej zgodnie z wymaganiami koncernowymi. Podejście to jest często nazywane strategią dopasowania w ostatniej chwili (ang. late-fit-strategy), która polega na modyfikacji pierwotnej prognozy po otrzymaniu zamówień. W puli zleceń znajdujących się w planie produkcji na dany okres odszukuje się te o najbardziej zbliżonej do zgłoszonej przez klienta konfiguracji i modyfikuje się elementy, które u dilera wyspecyfikował klient. Podejście takie pozwala zapewnić najbardziej atrakcyjną pulę zleceń według kryterium optymalnego wykorzystania zdolności produkcyjnych. W tym rozdziale zostaną przedstawione zagadnienia dotyczące: warunków technologiczno-organizacyjnych mających wpływ na sposób tworzenia planów produkcyjnych, typów planów stosowanych w przemyśle samochodowym, przebiegu procesu planowania produkcji.

25 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym RODZAJE PLANÓW WYSTĘPUJĄCYCH W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Planowanie produkcji polega na formułowaniu celów produkcyjnych i ustaleniu hierarchii ich ważności. Następnie konieczne jest określenie zadań do wykonania oraz wyznaczenie niezbędnych środków do ich osiągnięcia. Wiąże się to z uzgodnieniem asortymentu i ilości przewidywanych do wyprodukowania wyrobów finalnych. Ich wytworzenie należy rozłożyć w czasie w taki sposób, aby zrealizować wcześniej przyjęty plan sprzedaży przy jednoczesnym osiągnięciu zakładanego zysku, produktywności i poziomu obsługi klientów (Głowacka-Fertsch, Fertsch 2004). Rys Przepływ informacji w systemie produkcyjnym Źródło: Pawlak 1999, s. 15 Planowanie produkcji to proces skomplikowany, w którym bardzo ważną rolę odgrywa przepływ informacji między działami odpowiedzialnymi za sprzedaż,

26 26 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym produkcję, marketing, logistykę i sterowanie. Prawidłowy obieg informacji pozwala na lepsze i efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów, mocy produkcyjnych, zaplanowanie dostaw części, surowców oraz skrócenie cyklu obsługi klienta. Rysunek 3.1 przedstawia przepływ informacji w systemie produkcyjnym. Informacjami wejściowymi dla planowania średnio- i długoterminowego są prognozy sprzedaży i zlecenia klientów oraz zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa. Po dokonaniu analizy zapotrzebowania na produkty gotowe i wymagań dotyczących terminów realizacji zleceń opracowywany jest główny harmonogram produkcji. Na podstawie informacji odnośnie ilości i terminów realizacji planowane są potrzeby materiałowe produkcji, która ma być zrealizowana w określonym horyzoncie planistycznym Wpływ warunków organizacyjnych na planowanie produkcji Warunki technologiczno-organizacyjne występujące w europejskim przemyśle samochodowym scharakteryzować można następująco: produkcja realizowana jest w trzech podstawowych fazach: spawanie karoserii (wydział D1), malowanie pojazdu (wydział D2), montaż finalny wyposażenia (D3); system produkcyjny jest hybrydą tradycyjnej produkcji liniowej o takcie wymuszonym dla wydziałów zajmujących się obróbką wstępną (wydział produkcyjny D1 i D2) oraz szczupłego wytwarzania (porównaj Womack, Jones 1991) na wydziale montażu finalnego (wydział D3). Dostawy części do montażu finalnego odbywają się w oparciu o just-in-time (porównaj Ohno 1988). Wejście Spawalnia (D1) Lakiernia (D2) Montaż (D3) Wyjście Rys Uproszczony schemat procesu produkcyjnego Źródło: opracowanie własne System produkcyjny cechuje wysoka stabilizacja rozumiana jako przypisanie poszczególnych maszyn i urządzeń do wykonywania stałych zadań określonych asortymentem produkcji i operacji. Wyroby charakteryzują się dużym podobieństwem konstrukcyjnym, powstają na podstawie tego samego szablonu i różnią się od siebie tylko pewnymi elementami wyposażenia oraz kolorem. Produkcję cechuje relatywnie duża złożoność, ponieważ typowy model składa się z co najmniej kilkunastu tysięcy elementów (Fertsch 2007, s. 7), a znacznie częściej liczba ta przekracza 25 tysięcy części. Dodatkowo w ramach systemu produkcyjnego stosuje się wiele technologii, począwszy od obróbki plastycznej i obróbki mechanicznej poprzez spawanie, lakierowanie i nakładanie powłok ochronnych aż po montaż finalny.

27 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 27 W systemie produkcyjnym występują bufory służące kompensowaniu odchyleń w przebiegu produkcji wynikających z uwarunkowań technologicznych. Ze względu na wysoką stabilizację ich liczba jest ograniczona. W obrębie montażu finalnego, jak już wcześniej wspomniano, stosowany jest system just-in-time, zwany również produkcją bez zapasów (Hall 1983), będący w europejskim przemyśle motoryzacyjnym modyfikacją japońskiej koncepcji zwanej systemem produkcyjnym Toyoty (Ohno 1988). Wymusza to pewne rozwiązania technologiczno-organizacyjne w ramach systemu produkcyjnego. Szczegółowo typowe cechy tego rozwiązania w obszarze montażu finalnego zostały opisane w rozdziale 2.3. Montaż finalny w systemie just-in-time wymaga dostaw poszczególnych materiałów, podzespołów, zespołów i części bezpośrednio na stanowisko, na którym są one potrzebne. Wymuszona jest również sekwencja dostaw i powinna ona odpowiadać rzeczywistej sekwencji zleceń produkcyjnych. System wymusza, aby dostawcy byli zlokalizowani w odległości pozwalającej na dostarczenie elementów w przeciągu kilkudziesięciu minut, zazwyczaj 1-1,5 godz. Szczegółowo zagadnienia organizacji dostaw w przemyśle samochodowym omówiono w rozdziale 5. Ze względu na stosowany w obszarze montażu finalnego system just-in-time przy planowaniu przepływu produkcji konieczne jest osiągnięcie stanu synchronizacji planowania produkcji z logistyką. Najczęściej nawiązuje się współpracę z wyspecjalizowanym centrum logistycznym, które odpowiedzialne jest za wcześniejszą kompletację dostaw od dostawców komponentów zlokalizowanych w większej odległości od zakładu. Następnie bezpośrednio ze swoich magazynów zasila ono montaż po otrzymaniu wezwania do dostarczenia dostawy (ang. call for supplier). Synchronizacja dostaw z produkcją powinna się odbywać przy zastosowaniu tego samego standardu, umożliwiającego zgromadzenie danych koniecznych do szczegółowego planowania w obu dziedzinach i jednocześnie pozwalającego na realizację modelu planowania sukcesywnego. Planowanie sukcesywne oparte jest na powtarzalnej, niezależnej od warunków strukturze procesu sterowania (Fertsch 2003a, s. 27). W uproszczeniu można przyjąć, że polega na bilansowaniu pracochłonności zleceń z dostępnym w danym horyzoncie planistycznym potencjałem produkcyjnym. Procedura planistyczna obejmuje następujące kroki: tworzenie zleceń produkcyjnych w oparciu o zgłoszone zapotrzebowanie; weryfikację, czy dostępny potencjał zapewnia realizację planu; planowanie terminów oraz wielkości partii oraz obciążenia jednostek produkcyjnych (JP) i stanowisk; równoważenie obciążeń i wyznaczanie terminów operacji, a następnie tworzenie szczegółowego planu obciążeń stanowisk. Rozwiązaniem, które najlepiej spełnia wyżej wymienione wymagania, jest koncepcja planowania potrzeb materiałowych (MRP) (Fertsch 2003a, s. 29). Podejście takie pozwala na kojarzenie wszystkich występujących w przedsiębiorstwie źródeł zapotrzebowania w ramach jednego harmonogramu. Za największą wadę MRP praktycy uważają podatność tego rozwiązania na tzw. nerwowość (ang. nervousness). Zjawisko to można wytłumaczyć rozbieżnością pomiędzy teoretycznym założeniem deterministycznego (niezmiennego)

28 28 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym zapotrzebowania i stałych cykli wytwarzania (lub cykli dostaw) a niepewnością występującą w rzeczywistości. Poprawne określenie cykli produkcyjnych i wielkości partii jest podstawowym warunkiem poprawnego funkcjonowania MRP, podczas gdy w realnym środowisku produkcyjnym rzeczywiste wielkości partii i długotrwałości cykli produkcyjnych nie są stałe. Dzieje się tak ze względu na zakłócenia występujące praktycznie na każdej zmianie roboczej. Koncepcja MRP została opracowana dla produkcji seryjnej w systemie produkcyjnym o dużej przewidywalności warunków produkcyjno-organizacyjnych. Planowanie w koncepcji MRP polega na harmonogramowaniu zapotrzebowania materiałowego na podstawie: struktury wyrobu (ang. bill of material BOM), informacji o poziomie zapasów dysponowanych, danych określających wielkość partii i termin uruchomienia, zawartych w głównym harmonogramie produkcji (MPS). Terminy dostaw i/lub produkcji elementów składowych (według BOM) są określane na podstawie założonych długotrwałości cykli dostaw lub cykli produkcyjnych poszczególnych elementów składowych. Zostają one odłożone wstecz na osi czasu w stosunku do terminu planowanego uruchomienia montażu elementu na wyższym poziomie złożoności w strukturze wyrobu. W harmonogramach zapotrzebowania materiałowego przyjmuje się poszczególne terminy uruchomień zleceń (POR Planned Order Release) dla poszczególnych elementów wg struktury wyrobu, nie uwzględniając efektu niepewności. W sytuacji wystąpienia niepewności planiści mogą zastosować: pełne przeplanowanie zleceń w ramach harmonogramu zapotrzebowania materiałowego (regenerative rescheduling) lub dokonać różnicowej zmiany harmonogramu MRP (net-change rescheduling) w sytuacji, gdy odchylenie od pierwotnie planowanych wielkości jest niewielkie. Obie techniki służą do poprawy sterowania przepływem produkcji, jednak zbyt częste ich stosowanie może doprowadzić do nerwowości systemu. Można je scharakteryzować jako sytuację, kiedy wprowadzenie zmian do MPS w wyniku wystąpienia odchylenia sprawia, że pozornie niewielkie zmiany na poziomie wyrobów finalnych powodują znaczne odchylenia na poziomie planowania zapotrzebowania materiałowego Struktura planów w przemyśle samochodowym Ze względu na fakt, że europejski sektor motoryzacyjny jest nadal największym producentem samochodów na świecie, omówione poniżej procesy planowania i struktura planów odzwierciedlają warunki występujące w koncernach europejskich.

29 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 29 Badania przeprowadzone w ramach programu 3DayCar ( u głównych producentów wykazały, że typowy proces planowania produkcji w przemyśle samochodowym przebiega następująco: gromadzenie zamówień (tzw. bank zamówień ang. order bank) spływających od dilerów oraz z regionalnych centrów dystrybucji i ich wstępna weryfikacja z dostępnym potencjałem produkcyjnym, a następnie wprowadzanie potencjalnie wykonalnych zamówień do tzw. banku zamówień. Pełni on funkcję wirtualnego bufora umożliwiającego efektywne gospodarowanie mocami produkcyjnymi. Proces napełniania banku zamówień trwa zazwyczaj kilka miesięcy; harmonogramowanie zamówień, gdy zlecenia z banku zamówień są alokowane jako plany tygodniowe produkcji dla poszczególnych zakładów produkcyjnych w ramach danego koncernu przy uwzględnieniu ograniczeń (tzw. restrykcji koncernowych). Tygodniowe plany produkcyjne przygotowywane są z kilkutygodniowym stałym wyprzedzeniem, wynoszącym najczęściej 3-4 tygodnie; tworzenie sekwencji zleceń w ramach jednego systemu produkcyjnego (zakładu), gdy spływające zlecenia są szeregowane na poziomie głównego harmonogramu produkcji (MPS). Podczas ustalania sekwencji wykonania zleceń brane są pod uwagę ograniczenia potencjału produkcyjnego, konieczność zbilansowania mocy produkcyjnych na poszczególnych zmianach oraz możliwości zapewnienia ciągłości dostaw JiT na potrzeby montażu finalnego. Równocześnie po ustaleniu MPS dostawcy są informowani o planowanych terminach i wielkości zapotrzebowania materiałowego na poszczególne elementy. Planowana sekwencja zleceń jest więc kluczową informacją stosowaną na potrzeby sterowania przepływem produkcji w celu utrzymania jej ciągłości. Sekwencja jest rozumiana jako zestaw numerów identyfikacyjnych zleceń (tzw. POIN production order identification number) o kolejnych numerach kolejki w startowym produkcyjnym punkcie kontrolnym (PPK). Jakiekolwiek jej zmiany powodują zazwyczaj trudności w terminowej realizacji zleceń, ponieważ dostawcy nie mogą dostarczyć niezbędnych elementów na potrzeby montażu w trybie just-in-time. Ze względu na fakt, iż produkcja jest realizowana na zamówienie klientów, zakłócenia w sekwencji zleceń produkcyjnych powodują, że następuje opóźnienie w terminowej realizacji zgłoszonego przez nich zapotrzebowania. Można przyjąć, iż realizacja zamówień na czas, tj. zgodnie z założonym głównym harmonogramem, jest podstawowym wyznacznikiem efektywności planowania i sterowania przepływem produkcji. W tabeli 3.1 przedstawiono strukturę planów wraz z ramami czasowymi i powiązaniami informacyjnymi wejście wyjście. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym to proces wyznaczania puli zleceń z banku zamówień, które mają być wykonane w danym okresie. Harmonogramowanie zleceń to natomiast wyznaczanie sekwencji uruchamiania poszczegól-

30 30 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym nych zleceń dla danego okresu, przy uwzględnieniu ograniczeń potencjału produkcyjnego i oczekiwań klientów co do daty dostarczenia pojazdu. Tab Struktura planów w przemyśle samochodowym Nazwa planu Horyzont planistyczny Dane wejściowe Dane wyjściowe Strategiczny plan produkcji (SPP Strategic Production Plan) do 5 lat Informacja nt. bieżących zasobów materialnych i ludzkich, plany inwestycyjne, długookresowe prognozy sprzedaży, długoterminowe analizy rynkowe, plany rozwoju nowych produktów, analizy trendów technologicznych Decyzje o inwestycjach w infrastrukturę produkcyjną przedsiębiorstwa, prognozy zmian w zatrudnieniu, decyzje dotyczące zmiany lokalizacji produkcji, długofalowe plany dotyczące asortymentu oraz nowych rynków zbytu Roczny plan produkcji (PS Prospective Production Schedule) 12 miesięcy (uaktualniany co 3-6 miesięcy) Roczne prognozy sprzedaży, długookresowe zamówienia od klientów, zgrubne bilanse potencjału produkcyjnego Miesięczne pule zleceń dla poszczególnych modeli Główny harmonogram produkcji (MPS Master Production Schedule) 1-12 miesięcy (uaktualniany co n-3 lub n-4 tygodni, gdzie n oznacza numer tygodnia, w którym nastąpi rozpoczęcie produkcji Roczny Plan Produkcji, zaktualizowane prognozy, zaktualizowane zamówienia Plan produkcji poszczególnych modeli dla danych tygodni produkcyjnych wraz z ilościami i zgrubnymi datami uruchomienia produkcji Harmonogram montażu finalnego (FAS Final Assembly Schedule) 1 tydz. (zawiera wykaz konkretnych zleceń przypisanych od danego dnia i zmiany produkcyjnej MPS, restrykcje koncernowe, restrykcje dostawców Sekwencja uruchamiania zleceń w poszczególnych dniach i poszczególnych zmianach roboczych Harmonogram zapotrzebowania materiałowego (MRP Material Requirments Planning) wg FAS MPS, FAS, struktura wyrobów BOM, informacje o cyklach dostaw i cyklach produkcyjnych, dodatkowe informacje od dostawców Plan dostaw ze wskazaniem dat i wielkości poszczególnych zleceń Źródło: opracowanie własne Przedstawione w tabeli 3.1 harmonogramy pozwalają na jednoznaczne powiązanie asortymentu przypisanego do danego okresu (tygodnia, dnia produkcji) i zasobów niezbędnych od wykonania tych zleceń.

31 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 31 Roczne plany produkcji w przemyśle samochodowym często sporządzane są w sposób scentralizowany (na poziomie centrali koncernu lub regionalnej), a następnie przydzielane jako subplany (plany cząstkowe) do poszczególnych fabryk. Główny harmonogram produkcji (MPS) jest najważniejszym źródłem informacji sterujących w systemie produkcyjnym. Pozwala on zgrubnie zbilansować zadania produkcyjne z potencjałem produkcyjnym oraz pomaga wstępnie zweryfikować, czy terminy dostaw do klientów zostaną dotrzymane. Dostarcza on danych wejściowych do dalszych działań planistycznych na poziomie harmonogramowania zleceń produkcyjnych (FAS) oraz planowania dostaw. Pozwala też przypisać pulę zleceń dla danego okresu do konkretnych dni produkcyjnych (pule dzienne zleceń). Zazwyczaj dzienna pula zleceń określona w MPS jest taka sama dla każdego dnia produkcyjnego (np. 620 zleceń w poniedziałek, 620 zleceń we wtorek itp.). Zabieg ten wspomaga utrzymanie wysokiej stabilizacji systemu produkcyjnego. Główny harmonogram produkcji powinien: pozwolić na terminową realizację przyjętych zamówień, stworzyć warunki do produkowania przy najniższym koszcie, zapewnić osiągnięcie najwyższej produktywności z jednostki zasobu na roboczo- lub maszynogodzinę. Minimalny horyzont czasowy objęty głównym harmonogramem produkcji wyznaczony jest przez pełny cykl wykonania wyrobu finalnego. Nie może on być krótszy od sumy cykli wykonania części i dostaw materiałów spośród tych pozycji asortymentowych, dla których wielkość obliczona według kolejności wyznaczonej przez strukturę wyrobu przyjmuje wartość maksymalną. W praktyce horyzont planistyczny głównego harmonogramu jest zwykle znacznie dłuższy, co wynika z następujących przesłanek: główny harmonogram produkcji stanowi podstawę do wstępnego bilansowania obciążeń z dysponowanym potencjałem produkcyjnym, którego zmiany następują zwykle w okresie dłuższym od cyklu dostaw materiałów, wcześniejsze rozeznanie potrzeb materiałowych umożliwia prowadzenie optymalnej polityki zakupów. Dominującą praktyką w przedsiębiorstwach jest opracowywanie głównego harmonogramu produkcji na okres roczny, przy przyjęciu jednostki terminowania równej jednemu tygodniowi. Główny harmonogram produkcji w przemyśle samochodowym tworzony bądź aktualizowany jest zazwyczaj z wyprzedzeniem 3 4-tygodniowym (np. dla 50. tygodnia produkcji tworzony jest on w 47. tygodniu). Zazwyczaj ok. 2 tygodni przed uruchomieniem produkcji następuje tzw. zamrażanie MPS. Działanie to ma na celu zapewnienie terminowej realizacji dostaw komponentów i części. Główny planista oczywiście może dokonać zmiany MPS w sytuacji, gdy otrzymuje informacje o wystąpieniu poważnych zakłóceń w systemie produkcyjnym, jednak co do zasady unika się zbyt częstego wprowadzania zmian w okresie zamrożenia. Podejście to ma zapobiegać zjawisku nerwowości systemu. Mała zmiana na poziomie

32 32 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym MPS prowadzi bowiem do bardzo dużych zmian na poziomie harmonogramu MRP, co w efekcie wywołuje opóźnienia w dostawach i spiętrzenie zakłóceń w przepływie produkcji, gdy podczas montażu finalnego zaczyna brakować części dostarczanych w systemie just-in-time. Harmonogram montażu finalnego (FAS) jest sporządzany na podstawie MPS zazwyczaj 2-3 tygodnie przed uruchomieniem produkcji. Zostają w nim zawarte szczegółowe informacje na temat kolejności uruchomienia zleceń dla każdego dnia produkcyjnego i każdej zmiany roboczej. FAS zależy od restrykcji koncernowych (np. 50 samochodów ze skrzynią automatyczną na zmianę) i dostępności poszczególnych części i komponentów (tzw. ograniczeń dostawców). FAS po opracowaniu jest wysyłany do dostawców i z nimi konsultowany. Powinien być realizowany z dokładnością do jednego zlecenia, ponieważ często konfiguracja poszczególnych zleceń różni się istotnie. Wówczas dostawy odbywają się z dokładnością do jednego pojazdu, gdzie każdy z komponentów ma przypisany kod kreskowy konkretnego zlecenia, do którego ma być zamontowany. Zmiany w FAS powodują poważne trudności z utrzymaniem ciągłości tych dostaw. W praktyce gospodarczej jednak prawie na każdej zmianie pojawiają się zakłócenia w realizacji określonej w nim sekwencji. Zagadnienia związanie z identyfikacją zakłóceń zostały omówione obszerniej w rozdziale 4. Specyfika funkcjonowania harmonogramu zapotrzebowania materiałowego (MRP) została szczegółowo omówiona w licznych pozycjach literaturowych (np. Fertsch 2003b) i z tego względu pominięto ją w tym podręczniku PROCES PLANOWANIA STUDIUM PRZYPADKU Warunki organizacyjne występujące w analizowanym przedsiębiorstwie są typowe dla europejskiego przemysłu samochodowego. Codziennie wytwarza się w nim około 480 pojazdów typu A i około 150 typu B. W ramach wyodrębnionych modeli samochodów dostępne są różne ich warianty. Asortyment przedsiębiorstwa obejmuje trzy wersje pojazdu typu A oraz trzy wersje pojazdu typu B. Produkcja pojazdów realizowana jest przede wszystkim na indywidualne zamówienia klientów. Pula zleceń produkcyjnych przekazywana jest do zakładu co tydzień z centrum sprzedaży zlokalizowanego w centrali przedsiębiorstwa. Zamówienie klienta stanowi podstawę do stworzenia specyfikacji pojazdu zawierającej wymagania m.in. co do modelu, koloru, wyposażenia standardowego i dodatkowego. Analizowany system produkcyjny jest hybrydą tradycyjnego modelu produkcyjnego opartego na linii produkcyjnej dla wydziałów zajmujących się obróbką wstępną (wydział produkcyjny D1 i D2) oraz szczupłego wytwarzania w obszarze montażu finalnego (wydział D3). Proces produkcyjny odbywa się kolejno w wydziale spawalni, lakierni i montażu.

33 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 33 W wydziale spawalni poszczególne elementy są zgrzewane i spawane, tworząc kompletną karoserię. W lakierni większość procesów wykonuje się przy zastosowaniu specjalistycznych urządzeń i robotów. W fazie montażu pomalowana karoseria jest wyposażana w elementy podstawowe i dodatkowe zgodnie z wcześniej przygotowaną specyfikacją. Proces produkcyjny w wydziale montażu przebiega na pięciu liniach w ruchu automatycznym. Dostawy komponentów odbywają się w trybie just-in-time. System produkcyjny charakteryzuje wysoka stabilizacji produkcji, której wyznacznikami są: rytmiczność spływu wyrobów, stałe zadania produkcyjne określone asortymentem przedmiotów i operacji, stała wielkość programów produkcji przypisanych do poszczególnych dni roboczych, deterministyczny charakter popytu, ograniczony asortyment wytwarzanych wyrobów, planowanie produkcji i sterowanie jej przepływem w oparciu o koncepcję MRP, tworzenie głównego harmonogramu produkcji (MPS) ze stałym wyprzedzeniem, zdefiniowana sekwencja operacji technologicznych, ograniczona liczba buforów w systemie produkcyjnym, wysoki stopień automatyzacji. Sterowanie przepływem produkcji odbywa się na poziomie produkcyjnych punktów kontrolnych (PPK). Lokalizację wymienionych PPK przedstawia rysunek 3.3. wejście Spawalnia GHP S1 S150 S300 S400 S500 S2 Lakiernia L2 L800 L500 L400 L300 L200 L150 L1 Montaż wyjście M1 M150 M2 ZK KK Rys Podział procesu produkcji na PPK Źródło: opracowanie własne Szczegółowy podział procesu produkcyjnego na poszczególne punkty kontrolne PPK prezentuje tabela 3.2.

34 34 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Tab Proces produkcyjny główne punkty kontrolne SPAWALNIA Symbol produkcyjnego punktu kontrolnego (PPK) S1 S150 S300 S400 S500 S2 GHP Opis wirtualne uruchomienie produkcji w systemie informatycznym fizyczne uruchomienie zlecenia produkcyjnego zgłoszenie zapotrzebowania do magazynu części kompletowanie poszyć bocznych i podłogi wyjazd kompletu z magazynu części przebieg karoserii przez linię spawalniczą, gdzie następuje połączenie poszycia prawego, lewego, podłogi, poprzeczek dachowych zakończenie wytwarzania i przekazanie karoserii do lakierni LAKIERNIA MONTAŻ L1 L150 L200 L300 L400 L500 L800 L2 M1 M150 M2 ZK KK obróbka wstępna uszczelnienie sortownik kolorów wanny lakiernicze zawierające podkład ochronny szlif i mycie rozpoczęcie malowania właściwego kontrola jakości zakończenie malowania karoserii i przekazanie karoserii na bufor sortujący przedmontażowy wjazd do hali montażowej, informacja dla poddostawców wydanie karty kontrolnej pojazdu i rozpoczęcie montażu zakończenie montażu kontrola i ewentualne poprawki zakończenie produkcji Źródło: opracowanie własne na podstawie wewnętrznych danych przedsiębiorstwa W przedsiębiorstwie planowanie produkcji obejmuje następujące działania: zatwierdzanie tygodniowej puli zamówień przy uwzględnieniu restrykcji koncernowych (MPS), tworzenie tygodniowego planu produkcji przy uwzględnieniu restrykcji koncernowych (aktualizacja MPS),

35 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 35 opracowanie dziennego planu produkcji (FAS) dla każdej z trzech zmian roboczych przy uwzględnieniu restrykcji koncernowych, aktualnych danych z produkcji i informacji spływających od dostawców. Restrykcje koncernowe określają ograniczenia co do wielkości produkcji poszczególnych typów zleceń według cech określonych w specyfikacji. Ograniczenia te są wyrażone ilościowo dla poszczególnych zmian/dni/tygodni roboczych, np.: liczba pojazdów typu B z silnikiem 85 KW nie może być wyprodukowana w ilości większej niż 15 szt./dzień i 60 szt./tydzień ze względu na ograniczenia wynikające z możliwości dostawców, liczba pojazdów typu A w wersji 3 nie może być wyprodukowana w ilości większej niż 2 szt./dzień, jest to uwarunkowane możliwościami produkcyjnymi. Restrykcje dla poszczególnych zleceń wynikają z ograniczeń potencjału produkcyjnego w zakładzie. W fabryce wykorzystuje się programy wspomagające planowanie produkcji i sterowanie jej przepływem. Stosowane narzędzia informatyczne to m.in. moduły tworzące system PPS (Production Planning System). Steruje on uruchomieniem zleceń w spawalni, a także magazynem części w spawalni i przekazywaniem danych do dostawców just-in-time. Każde zamówienie realizowane jest zgodnie z indywidualnymi wymaganiami klienta i posiada specyfikację zawierającą informacje dotyczące modelu, koloru, wyposażenia standardowego i dodatkowego. Pula zamówień przekazywana jest do zakładu co tydzień z centrum sprzedaży w centrali przedsiębiorstwa, ze stałym wyprzedzeniem równym n+3. Główny harmonogram produkcji jest więc przygotowywany ze stałym wyprzedzeniem równym trzy tygodnie. Planowanie zleceń produkcyjnych następuje wraz z otrzymaniem tygodniowej puli zamówień (WP) na samochody typu A i typu B. W systemie informatycznym następuje dalszy jej podział na dzienne pule zleceń wraz z nadaniem numeru identyfikacyjnego POIN. Każde zamówienie posiada swoje oznaczenie POIN, które równocześnie stanowi specyfikację zlecenia wraz z rozwinięciem zapisu numerycznego zawierającego informacje o właściwościach danego pojazdu. Proces podziału tygodniowej puli zleceń na harmonogram montażu finalnego FAS przedstawiono na rysunku 3.4. W sytuacji, gdy poszczególne specyfikacje zawierają ilości przekraczające restrykcje, wówczas odbywa się specjalne spotkanie działów planowania produkcji i logistyki. Na podstawie informacji uzyskanych z poszczególnych obszarów produkcji określa się, na ile restrykcje mogą być przekroczone. Zlecenia, które nie mogą zostać wykonane w danym okresie, są przesuwane do następnego okresu planistycznego.

36 36 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Rys Podział tygodniowej puli zleceń WP na FAS Źródło: opracowanie własne na podstawie wewnętrznych danych przedsiębiorstwa Tygodniowa pula zamówień obejmuje średnio 3150 pojazdów. Dzieli się ją na poszczególne dni tygodnia. Na tym etapie planowania uwzględnia się dni robocze według kalendarza zakładowego oraz możliwości produkcyjne i możliwości dostawców zgodne z katalogiem restrykcji. W sytuacji, gdy występują opóźnienia w realizacji zleceń, uruchamia się opcjonalnie dodatkową produkcję w sobotę. Podział tygodniowej puli zleceń na dni tygodnia realizowany jest przy wykorzystaniu programu informatycznego do planowania i sterowania produkcją, gdzie zostają określone oczekiwane terminy zakończenia poszczególnych zleceń. Jeśli pula WP zawiera mniej zamówień niż określone powyżej, wtedy taką pulę uzupełnia się według prognozy do wyznaczonego poziomu. Działania tego typu są niezbędne do zapewnienia stabilności produkcji i uzyskania korzyści skali. Następnie każdego dnia dokonuje się szeregowania dziennej partii zleceń. Dąży się do ustawienia możliwie korzystnej kolejności pojazdów tak, aby zapewnić płynny przebieg samochodów w całym procesie produkcyjnym i tym samym uniknąć opóźnień w realizacji zamówień. Przy użyciu systemu PPS planuje się sekwencję zleceń w podziale na trzy zmiany robocze przy uwzględnieniu aktualnych danych z produkcji i działu logistyki. Formowanie planu dziennego FAS przeprowadza się na podstawie następujących danych: pula zleceń przypadająca na dany dzień, liczba samochodów zawierających w specyfikacji zlecenia elementy składowe objęte katalogiem restrykcji, dane z produkcji, np. opóźnienia w uruchomieniu lub toku produkcji, dane od dostawców dotyczące opóźnienia w dostawach. Kluczowym krokiem jest określenie zestawu kryteriów, według których program szereguje pojazdy dla danej zmiany. Da najczęściej stosowanych należą:

37 3. Planowanie produkcji w przemyśle samochodowym 37 maksymalna liczba sztuk na zmianę/dzień/tydzień, procentowy udział danego elementu wyposażenia w zaplanowanej puli zleceń w danym okresie planistycznym (np. maksymalnie 20% samochodów pięciodrzwiowych na zmianę roboczą), odstęp pomiędzy POIN powodującymi nadmierne obciążenie linii produkcyjnych (np. zachowanie minimalnego odstępu między pojazdami z automatyczną skrzynią biegów ze względu na to, iż powodują większe obciążenie danego odcinka linii montażowej), wielkość bloku POIN pozwalająca na zbilansowanie obciążeń poszczególnych wydziałów, np. tworzenie bloku pojazdów w danym kolorze liczącego 10 sztuk, równomierne rozłożenie pojazdów typu A i typu B. Inny zestaw kryteriów stosuje się dla pojazdów typu A i inny dla typu B. Każde kryterium posiada regułę priorytetu określoną liczbą z przedziału <0;100>, przy czym im wyższa cyfra w oznaczeniu, tym istotniejszy wpływ danej cechy na tworzenie planu. Proces planowania przedstawiono na rysunku 3.5. Rys Proces planowania Źródło: opracowanie własne Skonfigurowany harmonogram montażu finalnego stanowi wzorzec, który jest codziennie modyfikowany w nieznacznym tylko stopniu. Ze względu na fakt, że określeniu dziennej puli zleceń towarzyszy przekazanie informacji do dostawców, przedsiębiorstwo dąży do utrzymania wzorcowej sekwencji zleceń w toku produkcji. Po uruchomieniu zleceń produkcyjnych rzeczywisty przebieg sekwencji POIN wykazuje jednak często znaczne odchylenia od ustalonego planu. Bardzo ważną

38 38 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym rolę w zapewnieniu terminowości realizacji zleceń produkcyjnych odgrywa szczegółowa ewidencja i kontrola rzeczywistego przebiegu produkcji. Szerszy opis zagadnień związanych ze sterowaniem przepływem produkcji (tj. utrzymaniem sekwencji zleceń określonych w FAS) zawarto w kolejnym rozdziale. TEMATY DO DYSKUSJI Proszę omówić strukturę planów występującą w przemyśle samochodowym. Proszę omówić główne etapy planowania produkcji w przemyśle samochodowym. Proszę wyjaśnić rolę głównego harmonogramu produkcji i harmonogramu montażu finalnego w przemyśle samochodowym. Proszę wyjaśnić, dlaczego należy unikać częstego przeplanowywania produkcji. LITERATURA [1] Fertsch M. (2003a), Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, [w:] Fertsch M. (red.), Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań. [2] Fertsch M. (2003b) Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań. [3] Fertsch M. (2007), Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym, Logistyka 2/2007, ILiM Poznań, s [4] Głowacka-Fertsch D., Fertsch M. (2004), Zarządzanie produkcją, Wyd. WSL, Poznań. [5] Hall R.W. (1983), Zero Inventories, Dow Jones Irving & American Production and Inventory Control Society, Homewood, Ill. [6] Ohno T., (1988), Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, Production Press, Portland Oregon. [7] Pawlak M. (1999), Algorytmy ewolucyjne jako narzędzie harmonogramowania produkcji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. [8] Womack J.P., Jones D.T. (2001), Odchudzanie firm eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa.

39 4. STEROWANIE PRZEPŁYWEM PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM 4.1. WPROWADZENIE Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami (American Production and Inventory Control Society APICS) definiuje sterowanie przepływem produkcji jako funkcję kierowania i regulacji przepływu materiałów obejmującą cały cykl wytwarzania, począwszy od określenia zapotrzebowania na surowce, aż do dostawy produktu finalnego. Działania w obszarze sterowania przepływem produkcji obejmują: tworzenie planów produkcyjnych na podstawie otrzymanych planów sprzedaży oraz prognozy popytu, określanie zapotrzebowania materiałowego i zlecanie dostaw surowców, części i zespołów, zlecanie zadań produkcyjnych, monitorowanie realizacji zleceń produkcyjnych (kontrola postępu robót), kontrolowanie stanów magazynowych i zapasów robót w toku, podejmowanie działań regulacyjnych w przypadku wystąpienia odchyleń rzeczywistego przepływu produkcji od założonych planów. W tym rozdziale zostaną omówione podstawowe pojęcia z zakresu sterowania przepływem produkcji. Zagadnienia dotyczące zasad funkcjonowania systemu sterowania zostaną uzupełnione o podstawowe wiadomości z zakresu zarządzania zakłóceniami. Czytelnik w tym rozdziale będzie mógł znaleźć informacje dotyczące: funkcji sterowania przepływem produkcji, charakterystyki elementów systemu sterowania, klasyfikacji zakłóceń w systemie wytwarzania, metod zarządzania zakłóceniami ISTOTA STEROWANIA PRODUKCJĄ W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Przedsiębiorstwa w branży samochodowej funkcjonują w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego, gdzie pogłębia się zróżnicowanie potrzeb klientów i wzrasta zapotrzebowanie na coraz bardziej zindywidualizowane wyroby. Równocześnie nacisk jest kładziony na skracanie czasów dostaw wyrobów finalnych i nieustanne obniżanie kosztów wytwarzania, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości.

40 40 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Efektywne sterowanie przepływem produkcji wymaga stosowania odpowiednich mechanizmów śledzących przebieg procesu oraz umożliwiających regulowanie tego przebiegu w przypadku wystąpienia zakłóceń. Tradycyjne metody planowania i sterowania przepływem produkcji nie zawsze są skuteczne w sytuacji niepewności, gdy określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zakłócenia nie jest możliwe. Złożoność systemu produkcyjnego w przemyśle samochodowym powoduje trudności w śledzeniu procesu produkcyjnego. W efekcie utrudniona jest szybka identyfikacji zdarzeń niekorzystnych, wymagających uruchomienia mechanizmów regulacyjnych. Nieefektywne śledzenie procesów może spowodować znaczne straty oraz zagrozić utrzymaniu ciągłości działania systemu produkcyjnego Uwarunkowania sterowania przepływem produkcji W europejskim przemyśle samochodowym system produkcyjny cechuje wysoka stabilizacja produkcji. Jest ona rozumiana jako przypisanie poszczególnych maszyn i urządzeń do wykonywania stałych zadań produkcyjnych określonych asortymentem produkcji i operacji (Boszko 1973). System produkcyjny o wysokiej stabilizacji produkcji charakteryzują następujące cechy: tygodniowe plany produkcyjne przygotowywane są z kilkutygodniowym stałym wyprzedzeniem, liczba sztuk wyrobów zaplanowanych do wykonania na dzień/tydzień roboczy jest stała, poszczególne grupy produktów łączy duże podobieństwo technologiczne, produkty cechuje duże podobieństwo konstrukcyjne, powstają one w oparciu o ten sam szablon, ale są zróżnicowane, jeśli chodzi o pewne atrybuty (wyposażenie, kolor itp.), występują bufory służące kompensowaniu odchyleń w przebiegu produkcji wynikających z uwarunkowań technologicznych, pojemność buforów jest znacznie ograniczona. Dodatkowo typowe zjawiska występujące w systemach produkcyjnych w europejskim przemyśle samochodowym to: kontrola przebiegu produkcji odbywa się na poziomie wyróżnionych w systemie punktów kontrolnych (PPK), w których zbierane są informacje o bieżącym przebiegu produkcji, dane dotyczące przepływu produkcji gromadzone są w produkcyjnej bazie danych przedsiębiorstwa, montaż finalny wyrobów jest zasilany w komponenty zgodnie z zasadami koncepcji just-in-time. Na rysunku 4.1 przedstawiono uproszczony schemat systemu produkcyjnego w przemyśle samochodowym. Zastosowano następujące oznaczenia: wydział D1 spa-

41 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 41 walnia, wydział D2 lakiernia; wydział D3 montaż finalny, PPK produkcyjne punkty kontrolne, POIN numer identyfikacyjny zlecenia produkcyjnego (ang. production order identification number). Sekwencja w początkowym punkcie kontrolnym jest zgodna z Głównym Harmonogramem Produkcji B l o k 1 B l o k 2.. B l o k n POIN 1 POIN 2 POIN POIN n-1 POIN n.... POIN 1 POIN 2 POIN 3 POIN n-1 POIN n PPK {1; n d1 } Wydział D1 Informacja dla dostawców o rozpoczęciu wytwarzania danej partii produkcyjnej Produkcyjna baza danych PPK {1; n d2 } Wydział D2 PPK {1; n d3 } Wydział D3 Informacja dla dostawców o konieczności uruchomienia dostaw części na potrzeby montażu danej partii produkcyjnej Wyroby gotowe Rys Model systemu produkcyjnego w przemyśle samochodowym Źródło: Golińska 2008 Kluczowym pojęciem przy sterowaniu przepływem produkcji w przemyśle samochodowym jest sekwencja zleceń POIN. Jest ona zdefiniowana jako zestaw POIN-ów o kolejnych numerach kolejki w startowym punkcie kontrolnym (moment uruchomienia produkcji). Sekwencja zleceń jest następnie dzielona na tzw. bloki zleceń POIN. Wielkość bloków nie musi być stała. Zazwyczaj poszczególne bloki różnią się między sobą dosyć znacząco wielkością, w zależności od pracochłonności wykonania poszczególnych zleceń POIN przyporządkowanych do danych bloków. W produkcyjnej bazie danych przechowywane są informacje zbierane przy pomocy skanerów na poszczególnych punktach kontrolnych. Produkcyjne punkty kontrolne (PPK) znajdują się na każdym z wydziałów D1, D2, D3. Ich liczba wynosi od kilku do kilkudziesięciu na wydział. Informacje na temat bieżącego przepływu produkcji zbierane są poprzez zeskanowanie kodów kreskowych lub etykiet RFID umieszczonych na poszczególnych karoseriach przez skanery. Zakres danych wysyłany z poszczególnych PPK do produkcyjnej bazy danych obejmuje: identyfikator numeru PPK, identyfikator numeru zlecenia POIN, sekwencję poszczególnych POIN-ów przechodzących przez kolejne PPK, datę i czas, kiedy dany POIN zakończył operację na danym PPK.

42 42 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym W większości zakładów bazy danych są odświeżane z dużą częstotliwością (np. co 1-2 minuty). Niestety bardzo często dane te są tylko przechowywane w bazie produkcyjnej, natomiast nie są na bieżąco analizowane. Sytuacja ta spowodowana jest zjawiskiem tzw. natłoku informacyjnego. Typową strukturę produkcyjnej bazy danych przedstawiono w tabeli 4.1. Tab Uproszczona struktura produkcyjnej bazy danych Sekwencja/PPK PPK 1 PPK 2 PPK PPK N POIN 1 data, czas data, czas data, czas data, czas POIN 2 data, czas data, czas data, czas data, czas data, czas data, czas data, czas data, czas POIN N data, czas data, czas data, czas data, czas Źródło: opracowanie własne Typowe problemy sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym Całość procesu sterowania przepływem produkcji można traktować jako celowy, etapowany proces obejmujący realizację następujących funkcji: planowanie, ewidencjonowanie, kontrolowanie i korygowanie (Wróblewski 1993). Zakłócenia Zakłócenia Zakłócenia POIN 1 POIN 2 POIN POIN n-1 POIN n.... POIN 1 POIN 2 POIN 3 POIN n-1 POIN n Ewidencja i kontrola Produkcyjna baza danych PPK {1; n d1 } Wydział D1 PPK {1; n d2 } Wydział D2 PPK {1; n d3 } Wydział D3 System produkcyjny Wyroby gotowe Plan Regulator Rys Model sterowania przepływem produkcji Źródło: opracowanie własne

43 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 43 Schemat sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym przedstawiono na rysunku 4.2. Model składa się z następujących faz: planowania, ewidencyjno-kontrolnej, regulacji. Rzeczywisty przebieg procesu produkcyjnego wykazuje z reguły odchylenia od ustalonych norm (MPS i FAS). Sytuacja ta spowodowana jest występowaniem zakłóceń. Zagadnienia związane z identyfikacją zakłóceń oraz zarządzaniem nimi zostaną omówione w podrozdziale 4.3. Blok system produkcyjny reprezentuje jednostki, w których pojazdy są wykonywane. Realizacja procesu produkcyjnego powinna odbywać się zgodnie z ustalonym dla danego okresu planistycznego głównym harmonogramem produkcji (MPS), który stanowi wzorzec dla przepływu produkcji. Wraz z wynikającym z niego harmonogramem montażu finalnego (FAS) powinien on zawierać informacje o asortymencie wyrobów, liczbie sztuk, terminie wykonania. Normami przepływu mogą być (Wróblewski 1993, s. 23): liczba sztuk poszczególnej pozycji asortymentowej, potrzebna ilość materiałów, czasy jednostkowe operacji, czasy przygotowawczo-zakończeniowe, wielkości partii produkcyjnych, czasy trwania cykli produkcyjnych, wielkości zapasów robót w toku. Rzeczywisty przebieg procesu produkcyjnego wykazuje odchylenia od ustalonych norm spowodowane występowaniem zakłóceń. W przedsiębiorstwach przemysłu samochodowego do pomiaru rzeczywistego przebiegu produkcji stosuje się zazwyczaj systemy informatyczne. Duża ilość dostępnych danych powoduje jednak trudności w bieżącej analizie wyników. Często porównanie bieżącego przepływu produkcji z założoną normą w celu ustalenia odchyleń jest bardzo trudne. Z tego względu zachodzi konieczność ograniczenia ilości monitorowanych normatywów sterowania przepływem produkcji. Podsumowując, podstawowe problemy w obszarze sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym to: zakres fluktuacji w przepływie produkcji, który przekracza znacząco możliwości buforowania systemu produkcyjnego; zbyt duża liczba danych spływających do produkcyjnej bazy danych, w efekcie czego informacje nie są na bieżąco analizowane, co powoduje, iż podczas wystąpienia zakłóceń w systemie produkcyjnym często nie są podejmowane działania regulacyjne; brak możliwości określenia horyzontu czasowego, w którym zostanie wykonany cały blok zleceń <POIN 1; POIN n>, gdzie POIN oznacza numer zlecenia produkcyjnego przypisanego przez system informatyczny na poziomie główne-

44 44 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym go harmonogramu produkcji do każdego z planowanych do wykonania w danym horyzoncie czasowym wyrobów finalnych; zmiany sekwencji POIN w ramach poszczególnych bloków oraz mieszanie się sekwencji również pomiędzy kolejnymi blokami, które powodują trudności w utrzymaniu ciągłości dostaw części na potrzeby montażu finalnego. W podrozdziale omówiono metodę sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym Metoda sterowania przepływem produkcji w przemyśle samochodowym W przedstawionej poniżej metodzie sterowania przepływem produkcji wykorzystano następujące normatywy sterowania: długotrwałość cyklu sterowania przepływem produkcji, spójność sekwencji. Wzięto pod uwagę zestaw wskaźników umożliwiających obserwację przepływu produkcji na poszczególnych PPK. Wskaźniki te informują o konieczności podjęcia działań korekcyjnych w wypadku wystąpienia zakłóceń o poziomie przewyższającym zdolności kompensacyjne buforów wbudowanych w system produkcyjny. Zdefiniowano następujące wskaźniki służące identyfikacji zakłóceń: rozrzut sekwencji (RS), który jest obliczany dla wybranego bloku zleceń POIN zdefiniowanego w harmonogramie montażu finalnego (np. blok 10 zleceń POIN), jest to tzw. blok wzorcowy. Wskaźnik ten oblicza się jako różnicę między maksymalnym numerem identyfikacyjnym wyrobu (POIN) z obserwowanego wzorcowego bloku na danym PPK a numerem minimalnym POIN z obserwowanego bloku wzorcowego na tym samym PPK RS = (POIN max POIN min ); długotrwałość cyklu sterowania przepływem produkcji, która jest obliczana jako suma czasów upływających między wejściem danego zlecenia POIN do systemu produkcyjnego PPK1 (równym t ppk1 = 0) a przekroczeniem przez ten sam POIN kolejnych analizowanych PPK w systemie produkcyjnym; spójność sekwencji (S p S) jest to stosunek wielkości k obserwowanego bloku na pierwszym wzorcowym PPK do rozrzutu sekwencji RS tego samego bloku na poszczególnych PPK; wskaźnik jest wyrażony w procentach. Jeżeli liczebność bloku danej sekwencji startowej wynosiła k, a rozrzut RS wyniósł również k, to spójność sekwencji S p S wynosi 100% k S p S= *100%. RS

45 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 45 Wielkość bloku k jest const, tzn. zdefiniowana dla danego bloku na pierwszym PPK (zwana blokiem wzorcowym) i nie powinna w czasie przepływu tego bloku przez proces produkcji ulegać zmianie. Wskaźnik spójności sekwencji S p S pokazuje rozpryśnięcie się sekwencji wzorcowej dla danego bloku, a więc prezentuje kumulowanie się drobnych odchyleń, początkowo niestanowiących zagrożenia dla planowanego przebiegu procesu produkcyjnego. Przy pewnej ilości tych odchyleń ich kumulacja powoduje zakłócenie planowanego przebiegu produkcji. Wskaźnik S p S pozwala również na ocenę skuteczności prowadzonych działań korekcyjnych. Podwyższenie wskaźnika S p S, a w szczególności jego powrót do wartości 100% będzie oznaczać, iż zastosowane działania regulacyjne odniosły pozytywny skutek. Na podstawie opisanych powyżej wskaźników możliwe jest śledzenie przepływu produkcji oraz podjęcie działań regulacyjnych w sytuacji wystąpienia znaczących zakłóceń, tj. przekroczenia przez wskaźnik S p S zdefiniowanej wartości krytycznej. Metodę sterowania przepływem produkcji można przedstawić w postaci następujących kroków: 1. Zdefiniuj blok POIN, dla którego ma być dokonana ocena; 2. Dokonaj obliczeń S p S na danego PPK; 3. Jeśli S p S na danym PPK przekracza dla bloku POIN poziom krytyczny, przeanalizuj rozkład RS oraz wartości wskaźnika długotrwałości cyklu sterowania przepływem produkcji; 4. Jeśli rozkład RS i długotrwałości cyklu sterowania przepływem produkcji pokazuje, że problem dotyczy liczby POIN mniejszej od założonego poziomu krytycznego, uruchom procedury regulacyjne, jeśli nie punkt 5; 5. Jeśli rozkład RS i długotrwałości cyklu pokazuje, że problem dotyczy liczby POIN większej od zdefiniowanego poziomu krytycznego, uruchom procedury kryzysowe; 6. Jeśli problem został rozwiązany, przejdź do punktu 2, jeśli nie, dokonaj zmiany głównego harmonogramu produkcji i harmonogramu montażu finalnego; 7. Dokonaj obliczeń S p S dla kolejnego PPK; 8. Jeśli dany PPK jest ostatni w systemie produkcyjnym, dokonaj łącznej oceny całego procesu; 9. Powrót do punktu 1. Zastosowanie powyższej procedury umożliwia łatwiejszą identyfikację zakłóceń w przebiegu produkcji. Odpowiednio szybka identyfikacja zakłóceń pozwala na wprowadzenie działań korekcyjnych (regulacyjnych), zanim skumulują się one do wielkości wymagającej przeplanowania produkcji. Ze względu na fakt, że w przemyśle samochodowym najczęściej wielkość zleceń zaplanowanych na dany dzień jest stała (np. 600), przeplanowanie produkcji jest trudne, ponieważ zazwyczaj nie ma tzw. luzów w ramach posiadanego potencjału produkcyjnego.

46 46 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Szczegółową charakterystykę podstawowych metod sterowania przepływem produkcji znaleźć można w pracach Brzezińskiego (1999), Sengera (1998), Wróblewskiego (1993) ZAKŁÓCENIA W SYSTEMIE PRODUKCYJNYM W idealnym systemie produkcyjnym zaplanowany przepływ produkcji jest zgodny z jej rzeczywistym przebiegiem. W funkcjonujących systemach produkcyjnych występują jednak znaczne odchylenia w obserwowanym przepływie produkcji w stosunku do opracowanego wzorca (MPS lub FAS). Pomimo precyzyjnie zdefiniowanych parametrów warunków produkcyjno-organizacyjnych występuje zjawisko niepewności. Warunkami niepewności nazwać można takie okoliczności, w których prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia nie może zostać określone. W literaturze przedmiotu opisywane są następujące grupy czynników wpływających istotnie na zakłócenie przepływu produkcji: zmiany w długotrwałości cykli dostaw, zmiany w długotrwałości cykli wytwarzania (czasami wykonania operacji technologicznych i pomocniczych), zmiany zapotrzebowania wewnętrznego na poszczególne surowce i komponenty (wynikają one główne z braków jakościowych w procesie produkcji), zmienność popytu. Ze względu na fakt, iż w przemyśle samochodowym produkcja realizowana jest głównie w oparciu o zamówienia składane przez klientów ze znacznym wyprzedzeniem czasowym, pominąć można zmienność popytu jako źródło niepewności w systemie produkcyjnym. Źródła niepewności przedstawiono na rysunku 4.3. Poziom stabilizacji produkcji wysoki niski Niepewność długotrwałości cykli wytwarzania Niepewność długotrwałości cykli wytwarzania i zapotrzebowania wewnętrznego wewnętrzne Niepewność długotrwałości cykli dostaw Niepewność długotrwałości cykli dostaw i niepewność zapotrzebowania wewnętrznego zewnętrzne. Źródło niepewności Rys Źródła niepewności w systemie produkcyjnym Źródło: opracowanie własne

47 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 47 Określenie niepewność długotrwałości cykli dostaw ma charakter umownego uproszczenia, ponieważ do grupy tej zostaną zaliczone również wydarzenia, które powodują ilościowe lub jakościowe niedobory. Dostawa surowców i podzespołów, która przychodzi w ilościach niezgodnych z zamówieniem lub niekompletna o pewne pozycje asortymentowe, jest de facto częściowo opóźniona, ponieważ uniemożliwia terminowe użycie tych elementów w procesie produkcji zgodnie z założonym planem. Niepewność długotrwałości cykli wytwarzania, tj. czasów procesów technologicznych i pomocniczych, obejmuje te wszystkie źródła niepewności zlokalizowane wewnątrz systemu produkcyjnego, które powodują, że dana operacja nie może zostać wykonana w czasie zgodnym z założonym planem. Do kategorii tej zaliczyć można np. czasową niedostępność zasobów z powodu awarii, absencję pracowników itp. W sytuacji, gdy stabilizacja produkcji rośnie, można również pominąć zjawisko niepewności zapotrzebowania wewnętrznego. Ze względu na warunki produkcyjno-organizacyjne tych systemów, w szczególności powtarzalność produkcji, wysoki poziom automatyzacji oraz zazwyczaj restrykcyjne przestrzeganie parametrów jakościowych procesu, współczynnik braków jest bardzo niski Redukcja niepewności w systemie produkcyjnym Cox i Blackstone (1986) zaproponowali podejście nazwane BAD (bufferring and dampening) czyli buforowanie i tłumienie służące do redukcji niepewności w systemach produkcyjnych. Buforowanie definiują oni jako celową kumulację zasobów (tj. przedmiotów i środków pracy oraz pracowników) oczekujących na realizację części procesu produkcyjnego w danej komórce produkcyjnej. Typowe działania w ramach buforowania to tworzenie zapasów bezpieczeństwa, zakup zapasowych maszyn, utrzymywanie nadwyżki siły roboczej. Tłumienie to stosowanie technik i metod planistycznych pozwalających na reakcję w przypadku wystąpienia niepewności, na przykład wbudowywanie w cykle wytwarzania rezerw czasowych lub zamrażanie części głównego harmonogramu produkcji. Zastosowanie BAD jest uzasadnione koniecznością unikania zjawiska nerwowości systemu, w którym planowanie produkcji i sterowanie jej przepływem jest oparte o koncepcję MRP. Koncepcja ta została opracowana dla produkcji seryjnej w systemie produkcyjnym o dużej przewidywalności warunków produkcyjno- -organizacyjnych. W sytuacji wystąpienia niepewności planiści mogą zastosować pełne przeplanowanie zleceń w ramach harmonogramu zapotrzebowania materiałowego (regenerative rescheduling) lub dokonać różnicowej zmiany harmonogramu MRP (net-change rescheduling) w sytuacji, gdy odchylenie od pierwotnie planowanych wielkości jest niewielkie. Obie techniki służą do poprawy sterowania przepływem produkcji, jednak zbyt częste ich stosowanie może doprowadzić do nerwowości systemu. Typowe zjawisko nerwowości systemu można opisać w następujących krokach:

48 48 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym wprowadzone zmiany w głównym harmonogramie produkcji wpływają na termin wykonania i wielkość partii już uruchomionych zleceń; opisane powyżej zmiany prowadzą do zmian zapotrzebowania brutto na poziomie planowania zapotrzebowania materiałowego i wymuszają konieczność aktualizacji terminów w harmonogramach MRP; niespodziewane zmiany w harmonogramie MRP powodują, iż poszczególne surowce i podzespoły nie są dostępne na czas, w szczególności w sytuacji gdy zgłoszono zwiększone zapotrzebowania na poszczególne surowce i podzespoły oraz skróceniu ulegały pierwotne oczekiwane terminy dostaw. Zestawienie metod BAD, które mogą zostać zastosowane w systemach produkcyjnych w przemyśle samochodowym, przedstawiono w tabeli 4.2. Tab Zestawienie metod BAD Źródło niepewności Metoda buforowania Metoda tłumienia długotrwałości cykli dostaw długotrwałości cykli wytwarzania długości cykli dostaw i cykli wytwarzania (niepewność hybrydowa) tworzenie zapasów bezpieczeństwa stosowanie współczynników braków stałych lub zmiennych dla poszczególnych partii produkcyjnych stosowanie zapasów bezpieczeństwa części i surowców utrzymywanie zapasów robót w toku utrzymywanie rezerw potencjału produkcyjnego utrzymywanie zapasów bezpieczeństwa stosowanie buforów czasowych stosowanie zmiennych metod partiowania wyznaczanie punktów charakterystycznych MPS prognozowanie w wydłużonym horyzoncie planistycznym planowanie większych wielkości partii niż prognozowane zapotrzebowanie monitorowanie stopnia zaawansowania robót stosowanie zmiennego współczynnika braków dla poszczególnych partii produkcyjnych określenia wartości oczekiwanej współczynnika braków kompresja cykli wytwarzania stosowanie metod kolejkowania zleceń dynamiczne zarządzanie czasami dostaw Źródło: opracowanie własne na podstawie Koh, Saad 2002 Podsumowując, im częściej dokonywane są zmiany na poziomie głównego harmonogramu produkcji, tym większe odchylenia zaczynają się pojawiać w systemie produkcyjnym na poziomie planowania zapotrzebowania materiałowego.

49 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 49 Klasyfikacja metod buforowania i tłumienia ewaluowała w czasie. Początkowo autorzy używali pojęcia buforowanie i tłumienie zamiennie lub przypisywali poszczególne metody i techniki sprzecznie do poszczególnych grup. Systemy produkcyjne w przemyśle samochodowym mają wbudowaną ograniczoną liczbę buforów, których wielkość wynika bezpośrednio z potrzeb synchronizacji procesu technologicznego. Powiększanie buforów nie jest uzasadnione, ponieważ może rozregulować przebieg procesów technologicznych. Z tego względu można przyjąć, że stosowanie metod buforowania związanych z tworzeniem zapasów zarówno potencjału, jak i robót w toku oraz surowców jest znacznie mniej efektywne. Skutecznych metod redukcji niepewności należy więc poszukiwać w obszarze metod tłumienia Identyfikacja zakłóceń w systemie produkcyjnym System produkcji działa niezawodnie, gdy jej przebieg jest zgodny z wzorcem, tzn. zaplanowanym dla założonych warunków organizacyjno-technicznych harmonogramem. System produkcyjny składa się ze sprzężonych ze sobą jednostek produkcyjnych, gdzie wyjście jednostki produkcyjnej JP (n-1) stanowi równocześnie wejście jednostki produkcyjnej JP n. Sprzężenie to powoduje, że odchylenia od wzorca występujące w jednej z jednostek są następnie przenoszone do kolejnych, powodując zakłócenia w przebiegu produkcji, a w konsekwencji ograniczenia jej rytmiczności, która to jest wyznacznikiem wysokiej stabilizacji warunków organizacji produkcji. Zakłócenie procesu produkcyjnego to zmiana własności obiektów systemu produkcyjnego lub jego wejść niebędącą wynikiem celowego działania, powodująca niepożądane odstępstwa przebiegu procesów tego systemu od przebiegu planowanego (Lis 1982). Zakłócenie to wydarzenie, którego wystąpienie jest nieoczekiwane i niezamierzone, powodujące odchylenia pomiędzy założonym planem produkcji, tj. głównym harmonogramem produkcji a rzeczywistym jej przepływem w systemie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Kluczowe znaczenie w powyższej definicji ma słowo wydarzenie nieoczekiwane i niezamierzone. W systemie produkcyjnym występują bardzo często odchylenia w planach wynikające z bieżącego sterowania przepływem produkcji (np. zmianą priorytetu danego zlecenia). Nie można więc mówić o wystąpieniu zakłóceń w sytuacji, gdy powstałe odchylenie między pierwotnym planem a rzeczywistym przebiegiem produkcji jest efektem zamierzonego działania planisty. Zakłócenia w systemie produkcyjnym mogą przybierać różne postacie, od awarii maszyn poprzez zakłócenia w dostawach surowców i części aż po absencje pracowników. W literaturze przedmiotu znaleźć można klasyfikację zakłóceń według następujących kryteriów: źródło pochodzenia zakłócenia, skutki, jakie zakłócenia wywołują w systemie produkcyjnym.

50 50 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym S. Patig (2001), bazując na metodologii REFA (1985), grupuje zakłócenia ze względu na skutki, jakie wywołują one w systemie produkcyjnym w cztery podstawowe kategorie: zakłócenia funkcji celu sterowania przepływem produkcji, zakłócenia zasobów potencjału produkcyjnego, zakłócenia przedmiotów produkcji, zakłócenia informacyjne. Tab Poziom występowania zakłóceń w systemie produkcyjnym Zakłócenia funkcji celu sterowania przepływem produkcji (niepewność wejść w odniesieniu do popytu zewnętrznego) Zakłócenia zasobów potencjału produkcyjnego, tj. dostępnych zasobów środków pracy i pracowników (niepewność procesowa) Zakłócenia przedmiotów produkcji (niepewność wejść odnośnie czasów dostaw i niepewność procesowa) Zakłócenia informacyjne (niepewność hybrydowa tj. niepewność wejść oraz niepewność procesowa) Popyt niezależny (poziom GHP) X Popyt zależny (poziom MRP) X X X Źródło: Golińska, Fertsch, Pawlewski 2008 Zakłócenia funkcji celu sterowania przepływem produkcji to wszelkie zakłócenia, które powodują odchylenia na poziomie zapotrzebowania niezależnego w stosunku do pierwotnego głównego harmonogramu produkcji. Wynika to ze zmiany wielkości zapotrzebowania lub/i terminów wykonania danych zleceń produkcyjnych, np.: zmiany zapotrzebowania zgłoszonego przez klienta zewnętrznego, poprawek wyrobów finalnych wynikających z konieczności usunięcia braków stwierdzonych podczas ostatecznej kontroli jakości, zmiany zapotrzebowania na dany wyrób finalny zgłaszanej przez klienta wewnętrznego (np. inny wydział przedsiębiorstwa). Zakłócenia zasobów potencjału produkcyjnego kategoria ta obejmuje wszystkie zdarzenia powodujące odchylenia od zaplanowanego przepływu produkcji. Są one wywołane przez niedobry ilościowe lub czasowe zasobów produkcyjnych, zarówno mocy wytwórczych (maszyn, urządzeń, narzędzi), jak i dostępnych zasobów ludzkich (pracowników bezpośrednio produkcyjnych). Zakłócenia te powodują, że poszczególne zlecenia produkcyjne nie mogą zostać wykonane zgodnie z planem z powodu niedostatecznego potencjału produkcyjnego. Zakłócenia przedmiotów produkcji kategoria ta obejmuje zdarzenia powodujące odchylenia na poziomie zapotrzebowania zależnego w postaci niedoborów

51 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 51 ilościowych, jakościowych w dostawach surowców, części i podzespołów. Do tej kategorii zaliczyć można dostawy surowców, części niezgodne z zamówieniem, braki jakościowe dostarczonych surowców, znaczne opóźnienia w dostawach spowodowane przez zdarzenia losowe, np. wypadek drogowy. Zakłócenia informacyjne kategoria ta obejmuje zdarzenia powodujące odchylenia w przepływie produkcji spowodowane przez niewłaściwe informacje technologiczne: niewłaściwe struktury wyrobów, niekompletne listy materiałowe lub nieaktualne karty technologiczne itp. Zakłócenia te powodują odchylenia na poziomie zapotrzebowania zależnego i przekładają się na błędy w określeniu harmonogramu zapotrzebowania materiałowego (MRP). Te z kolei wynikają z trudności zarówno w określeniu zapotrzebowania brutto i netto, jak i zdefiniowaniu zapasu bezpieczeństwa oraz niewłaściwego określenia cyklu dostaw. Za przykład klasyfikacji zakłóceń według źródła pochodzenia uznać można pracę Lisa (1982), który grupuje je w dwie podstawowe kategorie: zakłócenia zasileniowe i obiektowe. Zakłócenia zasileniowe oddziałują na proces produkcyjny przez wejścia systemu produkcyjnego i objawiają się czasowym niedoborem jednego lub kilku zasileń. Wyróżnić można zakłócenia zasileń materiałowych, narzędziowych, usługowych, informacyjnych, energetycznych i finansowych. Zakłócenia obiektowe odnoszą się do niedoborów elementów wyposażenia, maszyn i urządzeń oraz zasobów ludzkich. Typowe zakłócenie występujące w przemyśle samochodowym przedstawiono na rysunku 4.4. Źródła zakłóceń przebiegu produkcji Brak komponentów Awarie Poprawki Prod. niestandardowa Nieciągłości dostaw Wypadki drogowe Warunki pogodowe Dostawa niezgodna z zamówieniem Dostawy komponentów odrzucone z powodu złej jakości Transport wewnętrzny Niedostępne maszyny lub urządzenia Przeciążenia maszyn Nieplanowane naprawy Czas trwania naprawy planowej dłuższy od założonego Systemy/sieci informatyczne Przerwy dostaw elektryczności Niewystarczająca jakość wyrobów finalnych Uszkodzenia komponentów Błędy w obróbce Nieodpowiedni typ surowca Zmiany konstrukcyjne Niestandardowa konstrukcja Niestandardowe zapotrzebowanie materiałowe Niestandardowe cykle dostaw Rys Specyfikacja typowych zakłóceń procesu sterowania przepływem produkcji Źródło: Golińska, Fertsch, Pawlewski 2008

52 52 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Zarządzanie zakłóceniami Zarządzanie zakłóceniami to zespół metod i technik organizatorskich umożliwiających przeciwdziałanie wystąpieniu odchyleń w przepływie produkcji, a w sytuacji ich wystąpienia pozwalających na efektywną kompensację tych odchyleń. Do regulacji przepływu produkcji można zastosować następujące ogólne metody: eliminację zakłóceń, kompensację zakłóceń, wyrównywanie odchyleń. Szczegółowo zagadnienia te zostały omówione w pracy K.J. Wróblewskiego (1993). W praktyce zarządzanie zakłóceniami może przełożyć się na strategie zachowań przedstawione w tabeli 4.4. Termin strategia zachowań jest rozumiany jako grupa systematycznych długookresowych czynności o podobnym oddziaływaniu służąca wykonaniu zdefiniowanego zadania. Zadanie Strategie zachowań Metoda działania Sporządzanie nowych planów Działania operacyjne Tab Zarządzanie zakłóceniami strategie zachowań Zarządzanie zakłóceniami w sterowaniu przepływem produkcji Eliminacja zakłóceń Prewencja Ignorowanie zakłóceń Monitorowanie całego systemu produkcyjnego Restrykcyjna kontrola parametrów jakościowych: procesów technologicznych dostaw maszyn, urządzeń i innych środków produkcji Kontrola kompetencji pracowników Kompensacja i regulacja powstałych zakłóceń Unikanie zmian planów produkcyjnych Tworzenie rezerw Zapasy robót w toku, nadwyżki potencjału produkcyjnego, zapas przedmiotów produkcji Antycypacja Tworzenie planów alternatywnych na poziomie MRP Tworzenie kilku alternatywnych planów na poziomie zapotrzebowania materiałowego Brak działań, sztywne plany produkcyjne Źródło: Golińska, Fertsch, Pawlewski, 2009 Dokonywanie zmian planów produkcyjnych Planowanie reaktywne (reactive planning) GHP Zmiana wielkości partii produkcyjnej Zmiana terminu uruchomienia partii Opracowanie alternatywnych toków produkcji, włączenie do produkcji dodatkowych maszyn i urządzeń Reagowanie Tworzenie planów dla tego samego programu produkcji, tworzenie planów przy zmodyfikowanym programie produkcji

53 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 53 W ramach strategii prewencyjnej podejmowane są działania zmierzające do zapobiegania wystąpieniu zakłócenia przez oddziaływanie na przyczyny zakłóceń (Wildmann 1995, s. 42). W przedsiębiorstwie stosującym taką strategię podejmuje się działania zmierzające do całkowitego wyeliminowania przyczyn zakłóceń w systemie produkcyjnym, a jeśli nie jest to możliwe, to przynajmniej do zminimalizowania częstotliwości ich występowania. W obszarze sterowania przepływem produkcji strategia ta obejmuje monitorowanie wszystkich procesów w celu znalezienia potencjalnych słabych ogniw. W odniesieniu do funkcji planowania produkcji dotyczy ona każdorazowo wyznaczania alternatywnych przebiegów procesów podatnych na wystąpienie zakłóceń lub uwzględniania w planach produkcyjnych opcji przekazywania danych zleceń w kooperację. Może ona również obejmować zwiększenie częstotliwości przepływu zleceń przez problematyczne fazy procesów technologicznych, tak aby w systemie produkcyjnym powstał jak najszybciej efekt uczenia się (Heil 1995, s. 206). Najczęściej stosowanym działaniem w ramach tej strategii jest permanentna kontrola parametrów jakościowych procesów technologicznych oraz środków i przedmiotów produkcji. Restrykcyjna kontrola dotyczyć może również aktualności danych stanowiących podstawę do wyznaczania normatywów w procesie sterowania produkcją. Strategie zachowań służące kompensacji i regulacji odchyleń powstałych w przebiegu produkcji, przy równoczesnym unikaniu dokonywania zmian w planach produkcyjnych, obejmują (Patig 2001, s. 17): antycypowanie, tj. przewidywanie zakłóceń, ignorowanie zakłóceń. Strategia antycypacyjna bazuje na założeniu, że wystąpienia zakłóceń w przepływie produkcji nie można uniknąć. Przyjmuje się, że plany produkcyjne powinny być tak tworzone, aby uwzględniać rezerwy amortyzujące odchylenia. Wielkość tych rezerw powinna być oparta na obserwacji danych historycznych spływających z danego systemu produkcyjnego. Działania podejmowane najczęściej w ramach tej strategii to: tworzenie rezerw czasu w ramach planowanego cyklu wytwarzania (operacji technologicznych, pomocniczych, przerw międzyoperacyjnych), tworzenie zapasów materiałowych, żeby zabezpieczyć ewentualne zmiany prognoz zapotrzebowania na poziomie zapotrzebowania niezależnego, tworzenie zapasów robót w toku, tworzenie na poziomie zapotrzebowania materiałowego rezerw większych niż to wynika z zapotrzebowania netto, żeby kompensować rzeczywiste niedobory w zapasie dysponowanym. Gromadzenie wymienionych powyżej rezerw zazwyczaj generuje dla przedsiębiorstwa znaczne koszty, dlatego powinno być zawsze poprzedzone rzetelną analizą kosztów i potencjalnych korzyści. Działania w ramach strategii antycypacyjnej mogą również przyjąć postać tworzenia alternatywnych planów produkcyjnych, z różnymi terminami uruchomienia lub alternatywnymi marszrutami technologicznymi.

54 54 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym W strategii ignorowania zakłóceń uznaje się, że zakłócenia prowadzą, co prawda, do występowania odchyleń pomiędzy zaplanowanym, wzorcowym harmonogramem a rzeczywistym przebiegiem produkcji, jednak większość z nich jest nieistotna. Działania podejmowane w ramach tej strategii to: zamrażanie części głównego harmonogramu produkcji, rejestrowanie i raportowanie zakłóceń. W ramach strategii reagowania kompensowanie i regulowanie zakłóceń odbywa się przez zmianę planów produkcyjnych. Przeplanowanie to może mieć charakter częściowy (reactive planning, rescheduling) lub obejmować pełne przeplanowanie istniejącego głównego harmonogramu produkcji, czyli de facto prowadzić do stworzenia nowego MPS. Częściowe przeplanowanie MPS może dotyczyć zmiany terminów i wielkości zleceń, zmiany marszrut technologicznych. Zmiany terminów odbywać się mogą bez naruszania pierwotnej kolejności zleceń lub przy zmienionym priorytecie dla danych zleceń. Zmiana marszrut technologicznych dotyczy alternatywnych metod obróbki lub włączenia do procesu produkcyjnego dodatkowych maszyn i urządzeń. Zmiany wielkości zleceń wynikają ze zmiany zapotrzebowania lub podziału danej partii produkcyjnej na mniejsze. Tworzenie nowych planów odbywać się może przy zachowaniu pierwotnego programu produkcji lub też jego zasadniczej zmianie. Przedstawione strategie zachowań stosowane do zarządzania zakłóceniami w przepływie produkcji mogą mieć również postać hybrydową, gdy w ramach systemu produkcyjnego dokonuje się łączenia kilku powyżej omówionych działań. W systemach produkcyjnych o wysokiej stabilizacji produkcji technologia, asortyment i wielkość produkcji są w horyzoncie krótkookresowym stałe, jedynymi czynnikami oddziałującymi dynamicznie na system produkcyjny są zakłócenia. Efektywne przeciwdziałanie zakłóceniom polega na podejmowaniu kompleksowych czynności mających na celu usprawnienie organizacji procesów produkcyjnych. Działania te obejmują doskonalenie metod planowania produkcji, zastosowanie potokowych form jej organizacji, podwyższanie kwalifikacji pracowników bezpośrednio produkcyjnych i kadry zarządzającej. W literaturze przedmiotu często pojawia się stwierdzenie, że zwiększenie stabilności przebiegu procesów produkcji w czasie sprzyja eliminacji zakłóceń, jednak w praktyce osiągnięcie tego celu przez oddziaływanie na przyczyny/źródła zakłóceń nie jest w pełni możliwe. Aby przeciwdziałać zakłóceniom należy wbudować w system produkcyjny kompensatory (bufory) w postaci odpowiednich rezerw zasobów. Wielkość i struktura kompensatorów powinny bezpośrednio wynikać z charakterystyki zakłóceń występujących w systemie produkcyjnym, w szczególności ich typu, wielkości i częstotliwości. Warto pamiętać, że osiągnięcie wysokiej stabilności procesów produkcyjnych pozwala eliminować część zakłóceń poprzez przewidywalność zachowań systemu i wprowadzone do niego standardowe bufory. Jednak w przypadku wystąpienia zakłóceń wywołujących odchylenia w przepływie produkcji przewyższające możliwości regulacyjne buforów powstają trudności w podjęciu efektywnych działań

55 4. Sterowanie przepływem produkcji w przemyśle samochodowym 55 regulujących. Warunki organizacyjno-produkcyjne w przemyśle samochodowym powodują, że zmiana parametrów typu: asortyment, wielkość partii produkcyjnej wyrobów finalnych i części składowych, częstotliwość uruchomień, nie może być dokonywana w trakcie realizacji procesów produkcji. TEMATY DO DYSKUSJI Proszę omówić poszczególne fazy sterowania przepływem produkcji. Proszę wyjaśnić, dlaczego istotna jest szybka identyfikacja zakłóceń w przemyśle samochodowym. Proszę omówić rodzaje zakłóceń występujących w przemyśle samochodowym. W jaki sposób można zarządzać zakłóceniami? LITERATURA [1] Blackburn J.D., Kropp D.H., Millen R.A. (1986), A comparison of strategies to dampen nervousness in MRP systems. OMEGA International Journal of Management Science, nr 32, s [2] Boszko J. (1973), Struktura organizacyjna przedsiębiorstw i drogi jej optymalizacji, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. [3] Brzeziński M. (1999), Sterowanie produkcją, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin. [4] Cox J.F., Blackstone J.H. (eds.) (1998), APICS Dictionary, 9 th ed., VA. USA: APICS, The Educational Society for Resource Management. [5] Golińska P., Fertsch M., Pawlewski P. (2008), Poprawa efektywności zarządzania zakłóceniami procesu produkcyjnego w warunkach wysokiej stabilizacji produkcji, Logistyka 1/2008. [6] Golińska P., Fertsch M., Pawlewski P. (2009), Ocena efektywności stosowania metod zarządzania zakłóceniami produkcji w przedsiębiorstwach o wysokiej stabilizacji produkcji, Logistyka 2/2009. [7] Guide V.D.R., Srivastava R. (2000), A review of techniques for buffering against uncertainty with MRP systems, Production, Planning and Control vol. 11, s [8] Hax H. (1993), Investitionstheorie, 5. Aufl., Heidelberg: Physica. [9] Heil M. (1995), Entstörung betriebliche Ablaufe, Wiesbaden, Gabler. [10] Koh L.S.C., Saad S.M. (2002), Uncertainty under MRP-planned manufacture: review and categorization, Journal of Production Research vol. 31, s [11] Lis St. (red.) (1982), Rytmiczność procesu produkcji, zakłócenia i ich kompensacja, PWE, Warszawa. [12] Patig S. (2001), Flexible Produktionsfeinplanung mit Hilfe von Planungsschritten, Rozprawa doktorska, Uniwersytet w Magdeburgu. [13] REFA (1985), Methodenlehre der Planung und Steuerung, Teil 3, München.

56 56 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym [14] Senger Z. (1998), Sterowanie przepływem produkcji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. [15] Wildemann H. (1995), Entstörmanagement als PPS-Funktion, 2. Aufl., München: Transfer-Centrum Verlag. [16] Wróblewski K.J. (1993), Podstawy sterowania przepływem produkcji. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa.

57 5. LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM 5.1. WPROWADZENIE Zaopatrzenie to termin używany w praktyce przemysłowej dla funkcji polegającej na dostarczaniu dóbr i usług (APICS 1998). Podstawowym zadaniem zaopatrzenia jest zapewnienie dostaw wszystkich niezbędnych środków produkcji po właściwej cenie, we właściwej ilości, na czas i w odpowiedniej jakości. Podsystem logistyki zaopatrzenia obejmuje pierwszą fazę przepływów materiałowych (surowce, materiały półprodukty oraz części) od dostawców do producentów. Do podstawowych zadań logistyki zaopatrzenia należy: określenie asortymentu i ilości zamawianych materiałów, wybór dostawców i źródeł zaopatrzenia, określenie terminu i wielkości dostaw, ustalenie warunków składania i realizacji zamówień, negocjowanie warunków finansowych i technicznych zakupu, wybór formy transportu i zasad rozliczania, określenie zasad reklamacji i zwrotów, ustalenie warunków funkcjonowania magazynów. W przemyśle samochodowym mamy do czynienia z silną konkurencją cenową, marża producentów ze sprzedaży nowych samochodów zmniejsza się z każdym rokiem. Równocześnie nacisk na wysoką jakość i niezawodność pojazdów jest coraz większy. Dodatkowo wzrasta proliferacja modeli i liczba wariantów konfiguracyjnych wyposażenia. Czynniki te mają wpływ na wzrost kosztów produkcji. Równocześnie skraca się czas pomiędzy stosowania kolejnych modeli na rynek, obecnie średnio wynosi on 24 miesiące. Coraz częściej producenci przechodzą od produkcji według prognozy (wariant na magazyn) do montażu na zamówienie według indywidualnej konfiguracji zgłoszonej przez klientów. Wzrost liczby wariantów konfiguracyjnych wyposażenia wymusza konieczność stosowania modułów, które ułatwiają szybki montaż. Presja kosztowa, której podlegają producenci pojazdów, wymusza wzrost współpracy z dostawcami nie tylko na poziomie produkcji, ale również na etapie opracowywania nowych modeli. Ze względu na wysokie koszty wprowadzania innowacji coraz częściej prace badawczo-rozwojowe przenoszone są na dostawców. Łańcuchy dostaw w przemyśle samochodowym należą do najbardziej złożonych pośród wszystkich branż. Równocześnie sposoby kooperacji producent dostawcy opracowane i wdrażane w tej branży stają się z biegiem czasu wzorcem dla innych branż.

58 58 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Czytelnik w tym rozdziale będzie mógł znaleźć informacje dotyczące: roli dostawców w łańcuchu dostaw w przemyśle samochodowym, struktury sieci dostawców w przemyśle samochodowym, wariantów realizacji dostaw w przemyśle samochodowym DOSTAWCY W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Zmiana roli dostawców Łańcuch dostaw w przemyśle samochodowym jest niezwykle złożony. W jego górnej części (ang. upstream) występują setki, a czasami tysiące dostawców, natomiast w jego dolnej części (ang. downstream) zgrupowani są liczni dilerzy i stacje serwisowe. Dodatkowo występuje tzw. piramida dostawców: im bliżej producenta samochodów, tym mniejsza liczba bezpośrednio współpracujących dostawców. Szczegółowo zagadnienie to zostanie omówione w kolejnym podrozdziale Outsourcing jest powszechną praktyką w branży, dostawcy często dokonują tzw. podmontażu całych modułów (np. silnika, deski rozdzielczej, skrzyni biegów). Mają oni duży udział w tworzeniu wartości dodanej w łańcuchu dostaw. Przenoszenie na kluczowych dostawców odpowiedzialności za przygotowanie całych modułów usprawnia montaż finalny u producentów samochodów, pozwala też na przerzucenie na nich kosztów rozwoju nowych, innowacyjnych technologii. Czołowi światowi dostawcy zaopatrują praktycznie wszystkie większe koncerny samochodowe. Dzięki osiągnięciu efektu skali możliwe jest uzyskanie znacznie mniejszego kosztu jednostkowego wdrożenia na rynek nowych technologii. Patenty opracowane przez te firmy są bowiem stosowane w produkcji dla kilku koncernów samochodowych, z tego względu wiodący dostawcy są w stanie znacznie szybciej wdrażać nowe technologie, niż gdyby koncerny samochodowe zdecydowały się prowadzić prace B+R (badania i rozwój) samodzielnie. Producenci samochodów mogą dzięki temu skoncentrować się na tych technologiach, które są kluczowe dla wizerunku danej marki. Kolejnym istotnym trendem jest tzw. offshoring, czyli przenoszenie produkcji samochodów do krajów o niższych kosztach wytwarzania. Do najpopularniejszych lokalizacji fabryk w ostatnich latach zaliczyć można Amerykę Południową (Brazylia, Meksyk), kraje Europy Centralno-Wschodniej (Polska, Czechy, Węgry Rosja) i Azję (Chiny, Indie, Malezja, Filipiny). Przeniesienie fabryki montującej samochody wiąże się z przeniesieniem również dostawców. Zazwyczaj otwierają oni w takich krajach swoje filie, żeby móc obsłużyć zgłaszane zapotrzebowanie materiałowe bez konieczności ponoszenia wysokich kosztów logistycznych.

59 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 59 Praktyka biznesowa 5.1 Bosch GmbH jest największym dostawcą dla przemysłu samochodowego na świecie. Zaopatruje on 13 głównych producentów marek samochodowych w wysoko zaawansowane technologicznie komponenty i systemy, takie jak systemy hamulcowe, ABS, generatory, rozruszniki itp. Bosch w ostatnich latach inwestował 8-9% ( milionów euro w 2009 r.) swoich przychodów w prace badawczo-rozwojowe nad nowymi produktami. W tym samym czasie wiodący producenci samochodów inwestowali w prace badawczo-rozwojowe: Toyota 3,75% przychodów i BMW 5,5% przychodów. W 2008 r. Bosch złożył 3850 wniosków patentowych, pomimo kryzysu w branży. Najwięcej z nich dotyczyło rozwiązań przyjaznych dla środowiska. Zielony trend jest bardzo silny w branży samochodowej. Można mówić o swoistym wyścigu o bardziej proekologiczne, bezpieczne i przyjazne użytkownikom samochody. Bosch planuje wzrost wydatków na badania i rozwój w kolejnym roku do 12% przychodów, co będzie bez wątpienia rekordem w branży samochodowej. Tak duże nakłady są możliwe, gdyż okres zwrotu inwestycji w B+R u wyspecjalizowanych dostawców komponentów i podzespołów jest znacznie krótszy niż w przypadku producentów marek samochodowych. Przedsiębiorstwo osiąga korzyści skali produkcji przez równoczesne zaopatrywanie w te komponenty wielu producentów Struktura sieci dostawców Korzystanie z jednego źródła zaopatrzenia w branży samochodowej nie jest możliwe. Ze względu na dużą liczbę surowców, części i podzespołów wykorzystywanych do montażu samochodów istnieje konieczność stosowania mechanizmów zarządzania dostawcami. W ciągu ostatniej dekady większość producentów samochodów dokonało racjonalizacji swojej bazy zaopatrzeniowej, wzorując się na doświadczeniach japońskich (tzw. model keiretsu). Zaowocowało to stworzeniem swoistej piramidy dostawców i ograniczeniem ich liczby z tysiąca do kilkudziesięciu. Keiretsu to japoński model organizacji biznesu, który spotkał się z dużym zainteresowaniem ze strony przedsiębiorstw europejskich i amerykańskich, szczególnie w branży samochodowej. Japońskie słowo keiretsu tłumaczyć można jako więzy lub związki. Keiretsu to konglomerat przedsiębiorstw oparty na współpracy, koordynacji, wzajemnej kontroli i powiązaniach kapitałowych. Te ostatnie są realizowane poprzez wzajemne posiadanie części akcji, jak również poprzez długookresowe umowy pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Keiretsu może być zintegrowane poziomo lub pionowo, każde jednak ma firmę przodującą, która kieruje jego działalnością. W przemyśle motoryzacyjnym jest to zazwyczaj firma zajmująca się montażem produktów finalnych. Początki keiretsu sięgają lat 60. XX wieku, kiedy

60 60 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym to japońscy producenci wyrobów finalnych zaczęli zlecać wytwarzanie podzespołów firmom zewnętrznym. W efekcie wykształcił się wieloszczeblowy system zaopatrzenia, w którym tzw. firma flagowa (producent wyrobu finalnego) współpracuje bezpośrednio tylko z kilkoma dostawcami. Tworzą oni dostawców tzw. pierwszego rzędu i odpowiadają za funkcjonowanie kolejnych szczebli. W efekcie powstaje piramidowa struktura bazy zaopatrzeniowej. Keiretsu pionowe tworzone jest w ramach jednej branży. Jest ono zbudowane na bazie relacji dostawca odbiorca, gdzie występują ścisłe zależności pomiędzy dostawcą części a producentem samochodu, przy czym dostawcy koncernów samochodowych często mają swoich własnych poddostawców, których pracę koordynują. Porozumienia tego typu wymagają większego zaufania niż zwykłe umowy. Równocześnie koszty transakcyjne współpracy są niższe niż w przypadku standardowych umów. Długofalowy charakter współpracy oraz wysoki poziom zaufania i dobry przepływ wiarygodnych informacji pozwala na stosowanie z sukcesem dostaw w systemie just-in-time. Ścisła współpraca daje też dodatkowe korzyści. Duże firmy dostarczają często swoim poddostawcom informacje techniczne, know-how itp., a także wymieniają pracowników oraz kadrę zarządzającą. Czasem dochodzi również do transferu akcji, choć na dużo mniejszą skalę i tylko pomiędzy dostawcą a producentem samochodów. Wymiana dostawców odbywa się znacznie rzadziej niż w przypadku koncernów amerykańskich lub europejskich. Krytycy modelu keiretsu podkreślają, że dostawcy działają w warunkach niedoskonałej konkurencji i niekoniecznie muszą być najlepsi i najtańsi na rynku. Czasem utrzymują swoją pozycję głównie dzięki wieloletniej współpracy. Keiretsu poziome składa się z wielu przedsiębiorstw tej samej wielkości, powiązanych między sobą głównie finansowo, przez wzajemne posiadanie akcji. Konglomerat tego typu wykracza zazwyczaj poza jedną branżę i jest bardziej zdywersyfikowany. Przedsiębiorstwa te współpracują ze sobą dla osiągnięcia strategicznych celów i uzyskania łatwiejszego dostępu do finansowania zewnętrznego. Duże firmy japońskie stosują najczęściej strategie długoterminowe i są zainteresowane wzrostem udziału w rynku, a nie krótkoterminowym zyskiem. Ich strategia zakłada stosunkowo krótki cykl życia produktów i okres między pojawianiem się nowych produktów lub modeli. Kolejnym rozwiązaniem typowym dla azjatyckiego przemysłu samochodowego są czebole występujące głównie u producentów samochodowych w Korei Południowej oraz Tajwanie (Hyundai, Samsung, Daewoo Group). Czebol jest konglomeratem firm skupionych wokół firmy matki. Wśród firm córek występuje często system wzajemnej wymiany akcji, są one jednak wszystkie kontrolowane przez firmę matkę. W przeciwieństwie do keiretsu nie posiadają w swoich strukturach banków ani innych instytucji finansowych. Firmy te są bardziej zdywersyfikowane niż keiretsu pionowe, ale mniej niż poziome i działają w branżach do siebie zbliżo-

61 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 61 nych (np. przemysł samochodowy i budowa maszyn/urządzeń przemysłowych albo lotnictwo). Sukces w dwóch ostatnich dekadach producentów samochodowych z Japonii i Korei Południowej spowodował, że rozwiązania występujące w keiretsu i czebolach stały się inspiracją dla wielu koncernów europejskich i amerykańskich do zracjonalizowania bazy surowcowej. Obecnie piramida dostawców, początkowo typowa dla keiretsu, stała się standardem ogólnie obowiązującym w branży samochodowej. Przedstawieni na rysunku 5.1 wiodący dostawcy (tj. pierwszego rzędu lub rzędu 0,5) przejmują odpowiedzialność za funkcjonowanie wcześniejszych ogniw łańcucha w celu zapewnienia jak najlepszej jakości komponentów oraz organizacji terminowych i kompletnych dostaw do montowni producenta. Po ich stronie leży zapewnienie wymaganej jakości wszystkich podzespołów i części, które dostarczają. Obecnie standardem w branży jest utrzymanie wskaźnika defektów poniżej 25 ppm (ang. parts per milion części na milion). Równocześnie wiodący dostawcy muszą realizować wyznaczone cele dotyczące stałej redukcji kosztów wytwarzania. 3-ego rzędu 1 2-ego rzędu 1-ego rzędu 0,5 rzędu Producenci samochodów 2 n-1 (opcjonalnie) n Rys Piramida dostawców w przemyśle samochodowym Źródło: opracowanie własne

62 62 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Rozwój kompetencji dostawców pierwszego rzędu można podzielić na trzy etapy (Harrison, van der Hoek 2010, s. 352): etap podstawowy dostawca ma własne biuro konstrukcyjne i specjalistów od zarządzania projektami, potrafi zapewnić terminowe dostawy i jakość na odpowiednim poziomie (25 ppm). Przykładem jest producent opon, który utrzymuje zapasy odpowiadające 4 5-dniowej sprzedaży i dostarcza swoje wyroby do montowni w wyznaczonych przedziałach czasu; etap synchronizacji dostawca wypełnia wszystkie funkcje właściwe dla etapu podstawowego, ale przy praktycznie zerowych zapasach bezpieczeństwa. Poza tym cechuje się większą elastycznością oraz umiejętnością synchronizacji procesów logistycznych, wykorzystania rozbudowanych systemów informatycznych ściśle zintegrowanych z systemami producenta i tworzenia bezpieczniejszych procedur awaryjnych. Produkcję prowadzi w bliźniaczych fabrykach zlokalizowanych w parkach dostawców; etap integracji (rząd 0,5) dostawca zapewnia producentowi kompleksową obsługę. Integruje procesy wytwarzania komponentów przez zarządzanie łańcuchem dostaw w celu zoptymalizowania konstrukcji dostarczanych modułów. Prowadzi badania rynkowe z myślą o tworzeniu innowacyjnych konstrukcji niejako na zapas, by zaoszczędzić czas, gdy takie zapotrzebowanie się pojawi. Wspólnie z producentem pracuje nad obniżaniem kosztów przy każdej zmianie modelu. Dostawcy wiodący (rząd 1 i rząd 0,5) posiadają oprócz fabryk, gdzie prowadzą podstawową działalność produkcyjną, również małe montownie lub centra logistyczne zlokalizowane blisko fabryki producenta samochodów. W nich realizują odroczoną, ostateczną kompletację zamówionych komponentów ze zestandaryzowanych półproduktów. Dostawcy drugiego i kolejnych rzędów współpracują z kilkoma dostawcami pierwszego rzędu. Konkurują głównie ceną. Zazwyczaj nie oczekuje się od nich takiej innowacyjności jak od dostawców wiodących. Również wymagania jakościowe są obniżone do 1 2% dopuszczalnych braków ( ppm). Coraz częściej piramida dostawców jest uzupełniana przez operatorów logistycznych (3PL ang. third part logistics), takich jak np. Panopa, DB Schenker czy Globis, którzy pełnią role dostawców rzędu 0,5. Zakres działania operatora logistycznego w przemyśle samochodowym obejmuje: kompletację części, montaż wstępny zespołów, kompleksową organizację dostaw w systemie just-in-time (JiT) lub just-in- -sequence (JiS) na linię montażową producenta, zarządzanie opakowaniami i pojemnikami, zarządzanie kartami Kanban, zarządzanie magazynami,

63 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 63 transport wahadłowy do zakładu. Rola operatorów logistycznych rośnie z każdym rokiem. Wynika to przede wszystkim z posiadania przez firmy tego typu niezbędnego know-how oraz infrastruktury, która pozwala znacznie obniżyć koszty logistyki zaopatrzenia i produkcji. Przykładowe modele współpracy 3PL producent samochodów zostały opisane w kolejnym podrozdziale CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH SYSTEMÓW DOSTAW Producent Moduły Konsorcjum modułowe Poziom kompetencji Park dostawców Podzespoły Centrum dystrybucji przy montowni Centrum konsolidacyjne Części Dostawy bezpośrednie Dostawca Poziom integracji Rys Ewolucja systemów zaopatrzeniowych Źródło: opracowanie własne na podstawie Harrison, van der Hoek 2010 Producenci samochodów i ich dostawcy opracowali wiele rozwiązań służących harmonizacji wytwarzania i dostarczania tysięcy różnych części składających się na samochód. Ewolucję relacji producent samochodów dostawcy przedstawiono na rysunku 5.2. W zależności od poziomu integracji dostawców z koncernami samochodowymi zaopatrzenie odbywa się w następujących wariantach: dostawy bezpośrednie do magazynu przedmontażowego producenta, dostawy do centrum konsolidacyjnego producenta, dostawy do centrum dystrybucji umiejscowionego przy fabryce (montowni),

64 64 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym dostawy z parku dostawców w systemie just-in-time (dokładnie na czas), dostawy z parku dostawców w systemie just-in-sequence (dokładnie w wyznaczonej sekwencji, nazywane również dostawami komisjonowanymi lub dostawami sekwencyjnymi), rozwiązania hybrydowe (konsorcja modułowe) Dostawy bezpośrednie do magazynu przedmontażowego Dostawy bezpośrednie do magazynu przedmontażowego realizowane są zazwyczaj przez wiodących dostawców pierwszego rzędu. Odpowiadają oni w całości za dostarczenie części, które ze względu na dużą odległość geograficzną nie mogą być zapewnione w systemie just-in-time do magazynu przedmontażowego w fabryce. W ich cenę wlicza się wszystkie związane z tym koszty. Zakres obowiązków, podział kosztów i ryzyka odbywa się zazwyczaj w oparciu o zasadę CIP (ang. carriage and insurance paid) (porównaj tab. 1). Dostawca pokrywa koszty transportu oraz ubezpieczenia. Sprzedający musi przekazać kupującemu dowód zawarcia umowy ubezpieczenia. Zasada ta stosowana jest do wszystkich środków transportu (również transportu kombinowanego). Tab. 1. Warunki dostaw CIP wg Incoterms 2000 CIP = Carriage and Insurance Paid Koszty ponosi Ryzyko ponosi Opakowanie Eksporter Eksporter Dojazd Eksporter Eksporter Formalności celne eksport Eksporter Eksporter Załadunek transport zasadniczy Eksporter Eksporter lub importer Transport zasadniczy Eksporter Importer Ubezpieczenie transportu Eksporter Importer Rozładunek transport zasadniczy Eksporter lub importer Importer Formalności celne import Importer Importer Droga końcowa Importer Importer Źródło: opracowanie własne na podstawie Dostawy do centrum konsolidacyjnego Producent zleca operatorowi logistycznemu organizację procesu transportu i przeładunku kompletacyjnego (ang. cross-docking). Firma zewnętrzna z określo-

65 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 65 ną częstotliwością (np. codziennie) odbiera części od dostawców. Następnie trafiają one do centrum konsolidacyjnego, gdzie są rozdzielane na ładunki przeznaczone dla poszczególnych fabryk-montowni. Niekiedy producenci części i podzespołów sami zapewniają transport do centrum konsolidacyjnego operatora logistycznego. Wówczas operator dokonuje tylko ich przeładunku w formie cross-dockingu i wysyłki już własnym transportem do fabryki. W centrum kompletacji unika się składowania części i komponentów przez dłuższy czas. Z założenia przeładunek kompletacyjny powinien odbywać się tak szybko, jak to możliwe bez konieczności organizowania nawet krótkookresowego składowania. W praktyce w celu uzyskania lepszego wykorzystania taboru niekiedy składuje się krótkookresowo do czasu pojawienia się kolejnych dostaw innych części dla tej samej fabryki-montowni. Poniżej przedstawiono przykład dostaw do centrum kompletacyjnego organizowanego dla Forda przez Penske (amerykańskiego operatora logistycznego). Praktyka biznesowa 5.2 Ford, pomimo trudności w związku z kryzysem w latach , nadal pozostaje jednym z największych producentów samochodów na świecie. System logistyczny Forda jest kompleksowy. Do niedawna dostawcy musieli dostarczać z dużą częstotliwością niewielkie ilości części do poszczególnych fabryk, których w samej Ameryce Północnej jest około dwudziestu, co znacznie podnosiło koszty logistyczne, w szczególności koszty transportu. Poziom wykorzystania taboru był bardzo niski i ciężarówki często jechały załadowane na poziomie 20%. System był bardzo nieefektywny. Operator logistyczny Penske na zlecenie Forda zaproponował wdrożenie systemu składającego się z 10 centrów konsolidacyjnych. Części pochodzące od różnych dostawców i przeznaczone do montażu w danej fabryce są obecnie dowożone mniejszymi samochodami do centrum konsolidacyjnego, gdzie następnie są przepakowywane i łączone (cross-docking) w jedną przesyłkę oraz wysyłane większą ciężarówką do fabryki. Konsolidacja odbywa się w oparciu o harmonogram montażu finalnego FAS. Ponad 1500 dostawców zostało objętych tym systemem. Przeszli oni specjalne szkolenie na temat standardów dystrybucji i transportu. Wdrożenie dostaw z wykorzystaniem centrum konsolidacyjnego pozwoliło zredukować ilość pustych przebiegów oraz przewozów z częściowym obciążeniem taboru, jak również uzyskać niższy koszt jednostkowy jednego tono-kilometra. Źródło: opracowanie własne na podstawie Dostawy do centrum dystrybucji umiejscowionego przy fabryce Wiodący partner logistyczny (LLP ang. lead logistics partner) tworzy na terenie fabryki lub w jej bezpośrednim sąsiedztwie centrum dystrybucyjne. Dostaw-

66 66 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym cy, zamiast bezpośrednio do montowni, dostarczają części do centrum dystrybucyjnego LLP. Często również LLP jest odpowiedzialny za organizację transportu części i podzespołów od dostawców. Zaletą takiego rozwiązania jest większa kontrola nad przepływami materiałowymi do fabryki montującej samochody. Dostawy centrum dystrybucji fabryka mogą być organizowane w niewielkich partiach wystarczających na dość krótko, co znacznie usprawnia przepływ materiałów i ogranicza tłok na rampach wyładowczych oraz kongestię na drogach dojazdowych i placach manewrowych w obrębie fabryki. Centrum dystrybucyjne jest wykorzystywane często do selekcjonowania i komisjonowania oraz przygotowania części do wysyłki w odpowiedniej kolejności wynikającej z harmonogramu montażu finalnego. Na rysunku 5.3 przedstawiono schemat dostaw w wariancie dostawy do centrum dystrybucji. Jest on stosowany przede wszystkim w sytuacji, gdy dostawcy komponentów są zlokalizowani w kilku krajach. Centrum dystrybucji amortyzuje wszelkie zakłócenia wynikające z opóźnień w transporcie międzynarodowym. kraj B komponent X od dostawcy B regularne dostawy transport wahadłowy kraj A Just-in-time (JiT) (dokładnie na czas) polega na tym, że w każdym kolejnym stadium produkcji w stosownym czasie znajduje się wyłącznie ściśle określona liczba niezbędnych części (Wasilewski 1992, s. 61). Na poziomie dostaw JiT oznacza częste dostawy w wielkości odpowiadającej bieżącemu zapotrzebowaniu w określonej jednostce czasu (np. na daną zmianę roboczą, na jedną godzinę produkcji itp.). W systemie tym produkuje się i transportuje tylko to, co jest potrzebne, tylko wtedy, kiedy jest potrzebne, oraz w ilości, jaka jest potrzebna. Wymaga to ścisłej współprakomponent Y od dostawcy A regularne dostawy centrum dystrybucji montownia Rys Dostawy do centrum dystrybucji przy fabryce-montowni Źródło: opracowanie własne Dostawy z parku dostawców w systemie just-in-time

67 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 67 cy z dostawcami, tak aby zapewnić terminowe i kompletne dostawy o odpowiedniej jakości. Koncepcja just-in-time obejmuje organizowanie procesów zaopatrzeniowych i wytwórczych oraz zarządzanie nimi w taki sposób, aby wszystkie one były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Podstawowe cechy JiT to przede wszystkim: eliminowanie wszelkich strat powstających w procesie produkcyjnym wytwarzaniu nadmiernych ilości, zbędnego transportu, zapasów zabezpieczających, zbędnych procesów i czynności roboczych, oczekiwania na materiał; synchronizacja przepływów według logiki pull zarówno wewnątrz systemu wytwarzania, jak i w relacjach z dostawcami; zastosowanie w organizacji produkcji potokowych form organizacji, odejście od wytwarzania w dużych partiach i dążenie do minimalizowania wielkości partii (Kosieradzka 1993); zapewnienie zrównoważonego przepływu materiałów (najczęściej 1 sztuka w partii), wszelkie problemy w zakresie synchronizacji przepływów materiałowych i równoważenia systemu wytwarzania powinny być rozwiązywane poprzez działania organizatorskie, a nie tworzenie zapasu bezpieczeństwa; sprawny i niezawodny system transportowy; sprawny, przejrzysty system przekazywania informacji o bieżącym zapotrzebowaniu; zapewnienie stałego taktu przepływów materiałowych w ramach systemu wytwarzania; minimalizacja zapasów robót w toku; zero zapasów surowcowych. Dostawcy JiT są zazwyczaj zlokalizowani w specjalnej strefie znajdującej się w pobliżu fabryki-montowni zwanej parkiem dostawców. Przyjmuje się, że w warunkach europejskich odległość ta nie powinna przekraczać w zależności od jakości infrastruktury drogowej km. Podzespoły są przekazywane do montowni po otrzymaniu sygnału określającego specyfikację sekwencji nadwozi, które mają wejść na linię montażu zgodnie z harmonogramem montażu finalnego. Dostawcy informowani są o zapotrzebowaniu materiałowym zazwyczaj 3 4-krotnie. Pierwsza zgrubna informacja dotycząca potrzebnego asortymentu i ilości w poszczególnych tygodniach produkcyjnych wysyłana jest po opracowaniu głównego harmonogramu produkcji (MPS). Następnie po zatwierdzeniu harmonogramu montażu finalnego (FAS) wysyłana jest aktualizacja zapotrzebowania zawierająca już zapotrzebowanie ilościowe i jakościowe z dokładnością do jednej zmiany roboczej. Kolejnym momentem aktualizacji zapotrzebowania jest uruchomienie produkcji danej sekwencji zleceń, kiedy to dostawcy otrzymują już bardzo szczegółowe zapotrzebowanie z dokładnością do jednego zlecenia i określeniem oczekiwanego czasu rozpoczęcia montażu finalnego danego nadwozia. Ostateczny sygnał do uruchomienia dostawy z parku dostawców wysyłany jest w momencie zakończenia procesów lakierni-

68 68 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym czych dla określonego bloku nadwozi. Czas, jaki dostawcy mają na dowiezienie części, zazwyczaj odpowiada wielkości buforu pomiędzy lakiernią a linią montażową (średnio ok minut). Sygnał o uruchomieniu dostawy realizowany jest zazwyczaj z wykorzystaniem kart Kanban. Dostawcy po otrzymaniu elektronicznego lub papierowego Kanban kompletują komponenty i po zapakowaniu ich do specjalnych pojemników umożliwiających łatwy montaż wysyłają transport bezpośrednio na linię montażową producenta samochodów. Dostawy tego typu mają wiele zalet, takich jak: brak konieczności magazynowania części, oszczędność miejsca na hali montażowej, eliminacja marnotrawstwa czasu wynikającego z konieczności kompletacji części w magazynie w montowni, krótki czas reakcji na zmiany w kolejności sekwencji zleceń produkcyjnych, usprawnienie montażu finalnego poprzez zlecenie podmontażu dostawcom. Sprawna realizacja dostaw w tym systemie wymaga dobrego przepływu informacji pomiędzy dostawcami w parku a fabryką-montownią, odpowiedniego taboru i infrastruktury drogowej pozwalającej na zapewnienie niezawodności dostaw. Stosowanie odpowiednich pojemników transportowych i systemu identyfikacji komponentów stanowi niezbędny element realizacji dostaw z parku dostawców w systemie dokładnie na czas Dostawy z parku dostawców w systemie just-in-sequence Dostawy w systemie just-in-sequence (JiS) (dokładnie w sekwencji) stanowią modyfikację systemu dostaw JiT przedstawionego w poprzednim podrozdziale. Dodatkowo JiS wymaga, aby każdy dostarczony moduł/podzespół był przypisany do odpowiedniego modelu samochodu zgodnie z planem produkcyjnym. Dostawcy zlokalizowani w parku dostawców przekazują podzespoły do montowni po otrzymaniu sygnału określającego dokładną specyfikację następnego nadwozia, które ma wejść na linię kompletacji wnętrza i końcowego montażu zgodnie z harmonogramem montażu finalnego. Dostarczanie modułów odbywa się w kolejności zgodnej z sygnałami przekazywanymi z montowni. Zazwyczaj za pomocą systemów informatycznych planuje się i synchronizuje ruch materiałów z parku dostawców do fabryki-montowni. Dostawy just-in-sequence, zwane również dostawami sekwencyjnymi, różnią się od JiT tym, że dana część jest przypisana tylko do jednego konkretnego zlecenia zgodnie z wymogami klienta. JiS stosuje się w celu zminimalizowania błędów kompletacji/montażu przy silnie zróżnicowanych wariantach konfiguracyjnych (np. lusterek, półosi i silników). Za przykład dostaw sekwencyjnych mogą posłużyć lusterka,

69 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 69 które są przez dostawców malowane na ściśle określonych kolor (żółte lusterko do żółtego samochodu, niebieskie do niebieskiego itp.). Sekwencjonowanie dostaw danego komponentu prowadzi do zmniejszenia pól odkładczych w obszarze produkcji oraz przenosi na dostawców odpowiedzialność za dostarczenie ich w odpowiednim czasie i w odpowiednie miejsce. Zastosowanie dostaw sekwencyjnych pozwala zapewnić płynność i efektywność przepływu materiałów. Dostawca, podobnie jak w przypadku dostaw JiT, otrzymuje z początkowego (startowego) produkcyjnego punktu kontrolnego (najczęściej w trybie on-line) informację o bieżącej sekwencji zleceń. JiS, podobnie jak JiT, ma na celu wysłanie części zgodnie z zamówieniem klienta dokładnie na czas, jednak w przypadku JiS punktem zakończenia dostawy na czas nie jest punkt odbioru materiału u odbiorcy, tylko punkt zabudowy. Dodatkowo strumień materiałowy w JiS ulega poszeregowaniu ze względu na kolejność, w jakiej poszczególne detale powinny zostać zabudowane na linii produkcyjnej w zakładzie odbiorcy (Pawlewski, Pasek 2009). Części będące przedmiotem dostawy montowane są u dostawcy w kolejności spływania zamówień i kompletowane zgodnie z zasadą sekwencji, czyli w odpowiedniej kolejności, i umieszczane specjalnych w pojemnikach przystosowanych do transportu. Każda część jest opisana konkretnym numerem odpowiadającym numerowi sekwencyjnemu samochodu POIN, w którym ma być ona zamontowana. Dostarczone do montowni specjalne pojemniki transportowe są odstawiane na pole buforowe. Przy linii produkcyjnej znajdują się najczęściej dwa pojemniki. Opróżnienie jednego z nich jest sygnałem do dostarczenia kolejnego. Rys Dostawy just-in-sequence Źródło: opracowanie własne na podstawie wewnętrznych danych producenta samochodów

70 70 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym JiS jest nowym kierunkiem rozwoju w przemyśle motoryzacyjnym, znacznie poszerzającym dotychczasowe zastosowanie koncepcji JiT. Jego wdrożenie niesie ze sobą szereg wymagań zarówno procesowych, jak i konstrukcyjnych. Podobnie jak w koncepcji JiT, JiS wymaga również specjalnej konstrukcji pojemnika transportowego. Dostawcy JiS powinni być na bieżąco informowani o wszelkich zmianach sekwencji zleceń (tzw. przegląd kolejki zleceń). Na rysunku 5.4 przedstawiono uproszczony schemat realizacji dostaw w systemie just-in-sequence. W branży motoryzacyjnej, gdzie dostawy są częste, a komponentów jest bardzo dużo, wyzwaniem może stać się zarządzanie pojemnikami zwrotnymi. W Europie, gdzie przywiązuje się dużą wagę do ochrony środowiska naturalnego, systemy zarządzania pojemnikami zwrotnymi są już od lat stosowane i wypracowano dobre praktyki w tym zakresie. Z roku na rok zmniejsza się liczba opakowań jednorazowego użytku stosowanych do pakowania części dla przemysłu samochodowego. W Polsce istnieje już kilka fabryk-montowni, które organizują dostawy części do montażu samochodów w pojemnikach wielokrotnego użytku. Z obrotem tego rodzaju pustych pojemników związane są kwestie zamówienia określonego typu i ilości, awizacje, przyjęcia, wysyłki i składowanie. Szczegółowo zagadnienia te nie będą omawiane w niniejszej książce. Warto zwrócić uwagę, że w przypadku dostaw JiT i JiS problemem są nie tylko dostawy opóźnione, ale również przyjeżdżające za wcześnie. Zarówno jedne, jak i drugie mogą się przyczynić do zakłócenia przepływu materiałów. Zbyt późne dostawy mogą spowodować trudności z utrzymaniem ciągłości produkcji. Dostawy zbyt wczesne mogą utrudnić bezkolizyjny i możliwie jak najszybszy przepływ komponentów przez montaż finalny. Nadmiar pojemników JiT lub JiS powoduje ograniczenie powierzchni manipulacyjnej dla wózków widłowych, utrudnia ich pracę i stwarza niebezpieczeństwo. Liczba pojemników, które mogą znajdować się na miejscach odkładczych na hali produkcyjnej, zależy od: wielkości zamówienia, przepustowości infrastruktury wyładunkowej (rampy, miejsca postojowe i miejsca buforowe, gdzie odstawiane są pojemniki), liczby wózków widłowych pracujących w hali, przepisów BHP. Zwiększona częstość dostaw w krótkim czasie może stanowić przeszkodę w zachowaniu zasady FIFO (ang. first in first out, czyli pierwsze weszło pierwsze wyszło). Zgromadzenie zbyt dużej liczby jednego rodzaju asortymentu utrudnia dostęp do części, które powinny zostać dostarczone w danym momencie do montażu. Dostawy JiT i JiS są obecnie najczęściej stosowanymi wariantami zaopatrzenia w przemyśle samochodowym.

71 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym Rozwiązania hybrydowe (konsorcja modułowe) Praktyka biznesowa 5.3 Fabryka BMW w Lipsku jest jedną z najbardziej efektywnych na świecie. Została zbudowana w bardzo bliskiej kooperacji z wiodącymi dostawcami (LLPs). Stopień automatyzacji operacji jest bardzo wysoki i wynosi ok. 97%. Wybrani wiodący dostawcy tacy jak: FFT, Edag czy Emil Bucher GmbH są bezpośrednio zaangażowani w realizację procesów spawania podwozi, a także włączeni w proces produkcyjny również na innych wydziałach. BMW stworzyło park dostawców w bezpośrednim sąsiedztwie hali produkcyjnej, w którym dokonywany jest podmontaż poszczególnych modułów, następnie w systemie JiT lub JiS dostarczanych na linię montażową. Zakres odpowiedzialności wiodących dostawców (operatorów logistycznych) został podzielony następująco: Rudolph GmbH: obsługa logistyczna spawalni, DB Schenker: obsługa logistyczna montażu finalnego, Infraserve: obsługa logistyczna produkcji niestandardowej i zapewnienie części zamiennych. Ponad 150 pracowników DB Schenker pracuje na terenie fabryki BMW, gdzie dokonują zsynchronizowanego podmontażu pięciu modułów wykorzystywanych następnie na linii montażowej. Linia montażowa przypomina kształtem grzebień (rys. 5.5). Z parku dostawców przez specjalnie przygotowany ciąg komunikacyjny dostarczane jest dziennie ok m 3 surowców (Kochan 2006). Zasoby produkcyjne zaprojektowano w taki sposób, aby zapewnić elastyczność systemu produkcyjnego i w przyszłości móc je z łatwością powiększyć. Rys Plan fabryki BMW w Lipsku Źródło: opracowanie własne na podstawie Kochan 2006 Cały zakres operacji logistycznych jest zlecany na zewnątrz (outsourcing). Tylko tzw. strategiczne elementy procesu produkcyjnego są realizowane przez pracowników BWM. Za takie operacje uznano m.in. malowanie i zabezpieczenie karoserii oraz montaż wyposażenia nadwozia. Wiodący dostawcy są nie tylko odpowiedzialni za logistykę wewnątrz fabryki (logistykę produkcji), ale również samodzielnie przeprowadzają kontrolę jakości montowanych przez siebie modułów. Dostawcy pierwszego i dalszych rzędów nie są zintegrowani z produkcją. Efekty takiej organizacji produkcji są imponujące: 50% mniej błędów montażu na samochód, redukcja kosztów produkcji, o 20% większa produktywność niż w innych fabrykach koncernu.

72 72 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Zamiast dostaw do montowni dużej liczby pojedynczych części, dostawcy (rząd 0,5) łączą je w kompletne moduły, które następnie są gotowe do zamontowania do nadwozia lub podwozia. Otwiera to możliwości większego zróżnicowania produktów przez indywidualizację modułów. Dostawcy tworzą tzw. konsorcja modułowe, które pozwalają obniżać zapasy produkcji w toku (u producenta samochodów) i znacznie upraszczają proces montażu różnorodnych wariantów wyposażenia. W efekcie skraca się czas montażu finalnego samochodu oraz możliwa jest szybsza reakcja na zmiany preferencji klientów. Jest to tzw. model zaopatrzenia zsynchronizowanego z produkcją, co oznacza dostarczanie modułów odpowiedniej jakości w stosownym momencie przy zapewnieniu dopasowania dostaw do bieżącego zapotrzebowania producenta samochodów i braku zapasu bezpieczeństwa u producenta samochodów (Harrison, van der Hoek 2010). Poniżej przedstawiono przykład konsorcjum modułowego dostawców BMW. Dobra organizacja logistyki zaopatrzenia jest kluczowa dla osiągnięcia wymaganej przez klientów wysokiej jakości przy równoczesnej efektywności kosztowej. Z tego względu z każdym rokiem rośnie rola dostawców i integracja bazy zaopatrzeniowej. Liczba dostawców rzędu 0,5 i 1 maleje z każdym rokiem. Równocześnie coraz częściej tzw. wiodący dostawcy pracują bezpośrednio na terenie fabryki lub w bezpośrednim jej sąsiedztwie, co pozwala skracać cykle dostaw i zapewnia większą elastyczność. TEMATY DO DYSKUSJI Proszę omówić strukturę dostawców w przemyśle samochodowym. Proszę wyjaśnić, jak przebiegała racjonalizacja bazy zaopatrzeniowej w przemyśle samochodowym. Proszę omówić podstawowe cechy poszczególnych wariantów realizacji dostaw. Proszę wyjaśnić, dlaczego z każdym rokiem coraz większy jest udział dostawców w prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych nad nowymi technologiami. Proszę w oparciu o dane źródłowe (strony WWW, notatki prasowe itp.) opracować charakterystykę systemu realizacji zaopatrzenia dla wybranego koncernu samochodowego. LITERATURA [1] J.H. Blackstone, J.F. Cox, M.S. Spencer (eds.) (1995), APICS Dictionary American Production & Inventory Control Society, 8 th ed. [2] Harrison A., van der Hoek R. (2010), Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa.

73 5. Logistyka zaopatrzenia w przemyśle samochodowym 73 [3] Howard M. (2002), DayCar Production Flexibility: Solving the barriers to production and process technology in a build-to-order environment, 3DayCar Program Internal Report. [4] Kochan A. (2006), BMW innovates at new Leipzig assembly plant, [w:] Assembly Automation, Vol. 26, Iss: 2, s [5] Kosieradzka A. (1993), Just-in-time, Problemy Jakości nr 2/1993. [6] Kosieradzka A., Lis S. (1996), Produktywność. Metody analizy oceny i tworzenia programów poprawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. [7] Ohno T., (1988), Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production, Production Press, Portland Oregon. [8] Pawlewski P., Pasek Z. (2009), Use of Distributed IT Tools for Assesment of Manufacturing Processes, [w:] Omatu S., Distributed Computing Artificial Intelligence, Bioinformatics, Soft Computing and Ambient Assisted Living. Springer. [9] Spear S., Bowen H.K., (2007), Właściwości kodu genetycznego Toyoty, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Harvard Business School Press, wyd. polskie Helion, s [10] Wasilewski L. (1992), Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa.

74 6. LOGISTYKA PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM 6.1. WPROWADZENIE Logistyka to proces zaopatrzenia procesu produkcji we wszelkie niezbędne surowce, podzespoły i części, jak również materiały eksploatacyjne i pomocnicze, w celu zapewnienia niezbędnych środków do utrzymania jej ciągłości. Według M. Fertscha (Fertsch 2003, s. 16) logistyka produkcji z jednej strony ma synchronizować przepływ dóbr (surowców, robót w toku, gotowych wyrobów) w systemie produkcyjnym przedsiębiorstwa z ich wejściem do przedsiębiorstwa i wyjściem z niego, a z drugiej strony stworzyć jak najlepsze warunki dla efektywnego planowania produkcji i sterowania jej przebiegiem. Logistyka produkcji łączy fazę zaopatrzenia z fazą dystrybucji. Podstawowe czynności wykonywane w jej ramach obejmują: organizację przepływów: materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych z linii produkcyjnej do magazynu zbytu, minimalizację zapasu robót w toku, minimalizację cykli wytwarzania, zapewnienie wymaganej elastyczności/zwinności procesu produkcji. Organizacja przepływów materiałowych w ramach logistyki produkcji zależy od: typu produkcji (tj. stopnia specjalizacji komórek produkcyjnych), formy organizacji produkcji (tj. sposobu przepływu części, zespołów i wyrobów pomiędzy stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym), sposobu sterowania przepływem produkcji. Zagadnienia związane z charakterystyką poszczególnych typów produkcji nie są przedmiotem tej książki. Proces planowania i sterowania przepływem produkcji został już omówiony w rozdziałach 3 i 4. W dalszej części tego rozdziału czytelnik będzie mógł odnaleźć informacje dotyczące: zastosowania logiki ssącej (pull) i tłoczącej (push) w organizacji przepływu materiałów przez system produkcyjny w przemyśle samochodowym, szczegółowych rozwiązań z zakresu wykorzystania just-in-time w obszarze montażu finalnego, wykorzystania kart Kanban do sterowania przepływem produkcji i komunikacji z dostawcami.

75 6. Logistyka produkcji w przemyśle samochodowym ZAKRES LOGISTYKI PRODUKCJI W PRZEMYŚLE SAMOCHODOWYM Logistyka produkcji w przemyśle samochodowym obejmuje: organizację przepływów materiałowych w ramach systemu produkcyjnego, zapewnienie materiałów eksploatacyjnych i pomocniczych, organizację przepływów informacyjnych towarzyszących przepływom materiałowym. Kluczowe znacznie dla organizacji sprawnego przepływu w ramach systemu produkcyjnego ma stosowana logika przekazywania części, zespołów i wyrobów między stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym. Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę sterowania przepływem produkcji opartą na koncepcji tłoczącej (push) i ssącej (pull). Omówiono również występujący często w przemyśle samochodowym wariant hybrydowy push-pull. Zarówno praktycy, jak i naukowcy prowadzą spór, czy można jednoznacznie utożsamić MRP z logiką push, a i JiT z logiką pull. Spotkać się można z opinią, że zarówno MRP, jak i JiT mają w sobie elementy obu logik organizacji przepływu. Niektórzy autorzy (np. Rice i Yoshikawa) twierdzą, że Kanban to tak naprawdę pewna zmodyfikowana wersja harmonogramu MRP z bardzo krótką jednostką terminowania. Wskazują oni również, że harmonogram zapotrzebowania materiałowego MRP z określonymi wielkościami partii i datami uruchomienia oraz spływu produkcji pozwala na wytwarzanie dokładnie na czas, a więc spełniony jest główny postulat JiT. Na potrzeby realizacji przedmiotu Zarządzanie produkcją i logistyka w przemyśle samochodowym przyjmiemy, że MRP jednoznacznie reprezentuje logikę przepływu tłoczącą (push), natomiast JiT to rozwiązanie wykorzystujące logikę ssącą (pull). Schemat koncepcji JiT i MRP przedstawiono na rysunku 6.1. Strzałkami zaznaczono przepływ informacji sterującej przepływem produkcji. W koncepcji push przyjmuje się, że wszelkie przepływy materiałowe odbywające się zarówno w systemie wytwarzania, jak również między systemem wytwarzania i jego zasileniami (dostawcy) powinny odbywać się w oparciu o terminy założone w harmonogramie zapotrzebowania materiałowego MRP. Harmonogramowanie produkcji dokonuje się poprzez scentralizowane planowanie, które bazuje na prognozach popytu uzupełnionych o zamówienia od klientów. Surowce i komponenty są więc tłoczone do systemu w określonych odstępach czasu i ilościach (tj. partiach). Po wykonaniu pierwszej operacji technologicznej na danej partii jest ona transportowana na kolejne stanowiska zgodnie z kolejnością operacji wynikającej z marszruty technologicznej (najczęściej w postaci karty technologicznej). Jeśli kolejne stanowisko nie jest jeszcze przygotowane do obróbki partii, która

76 76 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym nadjechała, wówczas oczekuje ona jako produkcja w toku w wyznaczonym do tego buforze (tj. miejscu odkładczym na hali) lub w magazynie robót w toku. Rys Sterowanie przepływem produkcji według koncepcji MRP i JiT Opracowanie własne na podstawie Benton, Shin 1998 W koncepcji pull przyjmuje się, że wszelkie przepływy materiałowe odbywające się w systemie wytwarzania, jak również między systemem wytwarzania i jego zasileniami (dostawcy) powinny dokonywać się w pełnej synchronizacji z wyjściem, tj. popytem zgłoszonym przez klientów. W JiT stały przepływ materiału jest ciągniony przez kolejne fazy procesu wytwarzania produktu. Nacisk kładziony jest na to, aby wszystkie fazy tworzyły wartość dodaną w procesie produkcyjnym i umożliwiały realizację produkcji w jak najkrótszym czasie (lead time), tak aby sprostać potrzebom klienta.

77 6. Logistyka produkcji w przemyśle samochodowym 77 Porównanie podstawowych charakterystyk w zakresie planowania i sterowania przepływem produkcji według logiki ssącej i tłoczącej zawarto w tabeli 6.1. Wielkość produkcji Asortyment Tab Porównanie logiki ssącej i tłoczącej Cecha JiT (pull) MRP (push) Zapotrzebowanie na surowce, komponenty Zapotrzebowanie na moce produkcyjne Monitorowanie stopnia realizacji produkcji Kontrola stopnia realizacji dostaw Sprzężenie zwrotne w ramach systemu sterowania wg kryterium równoważenia obciążenia linii produkcyjnej wg planu produkcji wg Kanban wg bieżących potrzeb Andon, inne narzędzia kontroli wizualnej Kanban Kanban, Andon Źródło: opracowanie własne wg planu produkcji opartego na prognozach przyszłego popytu i zamówieniach wg głównego harmonogramu produkcji wg harmonogramu MRP wg procedury planowania zapotrzebowania potencjału (ang. CRP capacity requirements planning) raporty produkcyjne plan dostaw, terminy spływu, raporty wewnętrzne ex post raporty odchyleń od planu produkcji W praktyce trudno jest odnaleźć przykłady realizowania w 100% czystych rozwiązań MRP albo JiT. Nawet Toyota, pionier w zakresie stosowania rozwiązań opartych na logice pull, wykorzystuje obecnie wariant hybrydowy łączący elementy MRP (techniki planowania zapotrzebowania materiałowego) i just-in-time. Rozwiązanie to jest wzorcem stosowanym przez większość czołowych światowych producentów w branży motoryzacyjnej. Toyota tworzy na podstawie zamówień klientów główny harmonogram produkcji, a następnie w oparciu o strukturę wyrobu (BOM) określa zapotrzebowanie na poszczególne komponenty. Sterowanie przepływem produkcji jest następnie realizowane już w oparciu o karty Kanban. Stosowane w praktyce w przemyśle samochodowym rozwiązania hybrydowe push-pull pozwalają eliminować wady obu koncepcji (MRP i JiT). Za największą wadę MRP praktycy uważają podatność tego rozwiązania na tzw. nerwowość (ang. nervousness). Zjawisko to zostało wyjaśnione szczegółowo w rozdziale 3 niniejszego podręcznika. Podstawowym warunkiem stosowania koncepcji JiT jest zapewnienie zrównoważonego przepływu produkcji przez poszczególne odcinki procesu produkcyjnego. Tylko utrzymanie tego samego rytmu produkcji (taktu) pozwala sprawnie sterować jej przepływem z wykorzystaniem kart Kanban. Osiągniecie równomiernego

78 78 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym obciążenia różnych segmentów linii produkcyjnej (ang. production leveling) jest dosyć trudne, szczególnie w przedsiębiorstwach, które wcześniej stosowały tradycyjne metody organizacji systemu produkcyjnego i sterowania nim. Przejście na JiT wymaga znacznej redukcji czasów przezbrojeń, reorganizacji linii produkcyjnej i automatyzacji procesu, a niekiedy również częściowej wymiany jej wyposażenia. Dodatkowym problemem jest wdrożenie pracy zestandaryzowanej, co często budzi sprzeciw pracowników nieprzyzwyczajonych do tak restrykcyjnego przestrzegania procedur. Wymagana w tej koncepcji dyscyplina jest trudna do wyegzekwowania szczególnie w krajach o kulturze eksponującej indywidualizm. Koncepcja JiT nie zapewnia narzędzi do planowania produkcji w długim okresie (np. rok czy nawet miesiąc). Może ona być wykorzystana raczej do planowania uruchomień kolejnych zleceń w krótkim czasie. Kolejnym problemem jest decentralizacja procesów decyzyjnych i wysoki stopień samoorganizacji pracy pracowników. Powoduje to, że często kierownicy nie są w stanie ocenić rzeczywistego stopnia zaawansowania robót. Spore trudności w JiT stanowi również organizacja obiegu Kanban, szczególnie w wersji papierowej. W początkowej fazie wdrożenia przedsiębiorstwa mają trudności z doborem odpowiedniej liczby kart Kanban będących w obiegu, a co za tym idzie, z określeniem wielkości pojemników stosowanych w systemie. W systemie wytwarzania funkcjonującym według koncepcji JiT nie ma zapasów bezpieczeństwa, a poziom zapasu robót w toku jest bardzo niski, co z jednej strony przynosi korzyści w postaci niższych kosztów, ale jednocześnie z drugiej powoduje, że system ten jest bardziej wrażliwy na zakłócenia. Za wadę można uznać również ryzyko niskiego wykorzystania zasobów produkcyjnych. Sytuacja taka może mieć miejsce wtedy, gdy w systemie krąży za mało kart Kanban i synchronizacja między kolejnymi odcinkami procesu produkcyjnego nie jest wystarczająca. Najczęściej w przemyśle samochodowym stosuje się wariant hybrydowy organizacji przepływów materiałowych polegający na wykorzystaniu MRP do systematycznego, scentralizowanego planowania zadań produkcyjnych w skali całego systemu wytwarzania. Równocześnie JiT jest wykorzystywany do szczegółowego zaplanowania terminów uruchomienia poszczególnych zleceń na danym odcinku procesu produkcyjnego oraz bieżącego sterowania przepływem produkcji ZASTOSOWANIE KART KANBAN W LOGISTYCE PRODUKCJI Sterowanie przepływem materiałów według logiki pull odbywa się najczęściej w oparciu o karty Kanban. Organizacja tego typu to przede wszystkim minimalizacja kosztów poprzez eliminowanie strat, czyli realizacja hasła: zero braków, zero opóźnień, zero zapasów, zero kolejek gdziekolwiek i po cokolwiek, zero bez-

79 6. Logistyka produkcji w przemyśle samochodowym 79 czynności, zero zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, zero zbędnych przemieszczeń (Martyniak 1996, s. 309). Karty Kanban pozwalają na eliminację marnotrawstwa wynikającego z nadprodukcji. System ten można porównać do supermarketu, gdzie klient dostaje to, czego potrzebuje, wtedy, kiedy potrzebuje i dokładnie w takiej ilości, jaka jest mu potrzebna. Oczywiście może się zdarzyć, że klient kupi więcej, jednak co do zasady zakup w danym momencie odpowiada bieżącemu zapotrzebowaniu pod względem jakościowym i ilościowym. W systemie Kanban wcześniejsze segmenty systemu wytwarzania pełnią rolę supermarketu w stosunku do odcinków po nich następujących. Klient wewnętrzny przychodzi nabyć określony komponent, kiedy go potrzebuje, aby zrealizować zadania produkcyjne. Segment procesu produkcyjnego, z którego pobrano komponent, automatycznie rozpoczyna odtwarzanie jego określonej ilości (najczęściej odpowiadającej ustalonej wielkości pojemnika transportowego). System kart Kanban jest narzędziem umożliwiającym pracę w systemie just-in-time. Karta Kanban służy identyfikacji części i/lub podzespołów, wskazuje, skąd one pochodzą i dokąd powinny być przetransportowane. W systemie Kanban pobranie pojemnika z danymi częściami, materiałem lub podzespołami powoduje przesłanie informacji do odpowiedniego segmentu systemu produkcyjnego o konieczności zrealizowania kolejnej dostawy (uruchomieniu produkcji). Kanban krąży między magazynem surowców, półproduktów przez poszczególne stanowiska produkcyjne, pola odkładcze aż do magazynu wyrobów gotowych. Karty te pełnią rolę zarówno zlecenia produkcyjnego, jak i nośnika opisującego zawartość pojemników. Ich głównym celem jest przekazanie informacji o przepływie materiałów podczas procesu wytwórczego. Często dla rozróżnienia stosowane są karty logistyczne (zwane czasami kartami przepływu lub kartami transportowymi) i produkcyjne. Karty Kanban Kanban produkcyjny Kanban logistyczny Kanban sygnalizacyjny Kanban zlecający prod. Kanban wewnętrzny Kanban dostawców Rys Podział kart Kanban Źródło: opracowanie własne Kanban produkcyjny (ang. production Kanban) stanowi zlecenie uruchomienia produkcji określonej ilości elementów, odpowiadającej pojemności jednego stan-

80 80 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym dardowego pojemnika stosowanego w danym systemie. Po wyprodukowaniu części te zostaną w pojemniku przekazane do kolejnego odcinka procesu produkcyjnego w oparciu o kartę Kanban logistyczny. W przedsiębiorstwach często wyróżnia się dwa podtypy: Kanban sygnalizacyjny, który jest wykorzystywany w procesach produkcyjnych wymagających przezbrojenia i jest bodźcem do rozpoczęcia prac przygotowawczych do uruchomienia produkcji, Kanban uruchamiający produkcję stosowany w procesach niewymagających przezbrojenia. Kanban logistyczny, określany również jako Kanban przepływu lub Kanban transportowy (ang. retrivial Kanban), stanowi dokument pobrania komponentów z poprzedniego odcinka procesu produkcyjnego. Przekazanie Kanban logistycznego upoważnia do przesunięcia jednego standardowo stosowanego pojemnika z miejsca, gdzie te elementy zostały wyprodukowane, do miejsca, gdzie powinny zostać przetworzone w kolejnej fazie procesu produkcyjnego. Kanban logistyczny informuje również, kiedy przemieszczać daną część pomiędzy kolejnymi fazami produkcji. Rys Schemat obiegu kart Kanban w systemie produkcyjnym Źródło: opracowanie własne na podstawie Uproszczony schemat obiegu kart Kanban produkcyjny i Kanban logistyczny przedstawiono na rysunku 6.3. Numerami 1 4 oznaczono obieg Kanban logistycznego, a symbolami 5 7 obieg Kanban produkcyjnego: pobranie części, gdzie otwarcie pojemnika powiązane jest ze zdjęciem przytwierdzonej karty Kanban logistyczny (czynność 1); przekazanie/transmitowanie zdjętej karty do wcześniejszego odcinka procesu produkcyjnego (czynność 2); pobranie z buforu kolejnego pojemnika (czynność 3), co wiąże się ze zdjęciem z pojemnika znajdującego się w buforze karty Kanban produkcyjny (karty pro-

81 6. Logistyka produkcji w przemyśle samochodowym 81 dukcyjne nie opuszczają segmentu produkcyjnego, do którego są przypisane) i założeniem na pojemnik Kanban logistycznego; pojemnik z Kanban logistycznym zostaje przetransportowany do kolejnego odcinka procesu produkcyjnego, gdzie zostanie dalej przetworzony (czynność 4); zdjęty podczas czynności 3 Kanban produkcyjny staje się sygnałem do uruchomienia zlecenia (w ilości równej pojemności jednego pojemnika) we wcześniejszym odcinku procesu produkcyjnego. Często wykorzystuje się tzw. tablice Kanban, na których odwiesza się karty Kanban produkcyjny, lub specjalne skrzynki (czynność 5); Kanban zostaje pobrany ze skrzynki lub tablicy przez pracownika danego segmentu (odcinka procesu produkcyjnego) i uruchamiana jest produkcja części zgodnie z informacjami zawartymi na karcie Kanban produkcyjny (czynność 6); wyprodukowane elementy są wkładane do pojemnika i wraz z Kanban produkcyjnym zostają przewiezione na wyznaczone miejsce (bufor pomiędzy segmentami), gdzie oczekują na pobranie (czynność 7). Opisany powyżej proces jest powtarzany wielokrotnie podczas dnia roboczego. Najczęściej wielkość pojemnika odpowiada godzinnej produkcji na danym odcinku procesu produkcyjnego. Karty Kanban produkcyjny ze skrzynki powinny być pobierane według zasady FIFO. Zmiany kolejności kart w skrzynce mogą spowodować zakłócenia w przepływie materiałów przez system produkcyjny. Wielkość buforu/pola odkładczego między dwoma kolejnym odcinkami procesu produkcyjnego (segmentami) nie może by zbyt duża. Przyjmuje się, że pojemność buforu powinna odpowiadać maksymalnie dziennemu zapotrzebowaniu na dany surowiec czy komponent. Zbyt duże pola odkładcze prowadzą do niepotrzebnego wzrostu zapasów robót w toku i surowców. Logo przedsiębiorstwa KANBAN PRODUKCYJNY Data wystawienia Nr karty Nr części/kod części Liczba kart Nazwa części Typ pojemnika Miejsce wytworzenia Miejsce dostarczenia Uwagi Opis Rys Przykładowa karta Kanban produkcyjny Źródło: opracowanie własne Wielkość partii / pojemność pojemnika

82 82 Organizacja produkcji i logistyki w przemyśle samochodowym Tradycyjny Kanban miał postać kolorowych kart, które były przez pracowników po pobraniu pojemnika odwieszane na specjalną tablicę znajdującą się pomiędzy segmentami systemu produkcyjnego. Obecnie tradycyjna papierowa karta Kanban coraz częściej zostaje zastąpiona przez infrastrukturę informatyczną i skanery, stąd e-kanban. Przykłady karty Kanban produkcyjnej i logistycznej przedstawiono na rysunkach 6.4 i 6.5. Od przedsiębiorstwa X KANBAN LOGISTYCZNY (DOSTAWCY) MIEJSCE SKŁADOWANIA A 2-1 Do przedsiębiorstwa Y Nr karty 45 Nr części/kod części Nazwa części Nr linii montażowej 2 Data dostawy Typ pojemnika Standard Numer rampy D22 Czas dostawy Wielkość partii/pojemność pojemnika 30 szt. Stosowane Typ samochodu XX Nr półki A-1 dolna Uwagi Rys. 6.5 Przykładowa karta Kanban logistyczny Źródło: opracowanie własne Należy pamiętać, że Kanban jest główną informacją sterującą przepływem produkcji. Narzędzie to, niewłaściwie stosowane, może spowodować wiele problemów. Menedżerowie stosujący Kanban w wersji papierowej czasami żartują, że JiT tak naprawdę oznacza just-isn t there (po prostu tego tam nie ma). Stosowanie tradycyjnych kart Kanban nastręcza wiele problemów w złożonym systemie wytwarzania, wśród których najbardziej istotne to: zagubione karty, w wielu firmach nawet do 1% używanych kart dziennie, brak przejrzystości w przepływie informacji,