Jak budować efektywny zespół

Transkrypt

1 Seminarium menedżerskie Moduł I Jak budować efektywny zespół 1 copyright by Exertus Sp. z o.o.

2 2

3 czego ludzie oczekują od pracy? Satysfakcji Pieniędzy Czasu wolnego co oznaczają kompetencje? EFEKTYWNOŚĆ W I E D Z A U M I E J Ę T N O Ś C I P O S T A W A KOMPETENCJE WIEDZA + UMIEJĘTNOŚCI + POSTAWA = KOMPETENCJE Wszystkie trzy elementy kompetencji muszą być spełnione jednocześnie, czyli nie są alternatywne, a komplementarne. 3 copyright by Exertus Sp. z o.o.

4 WIEDZA o produkcie, o rynku, o klientach, o firmie Co na to wpływa? Szkolenia produktowe Znajomość branży Relacje Doświadczenie Staż pracy UMIEJĘTNOŚCI sprzedażowe, negocjacyjne, przekonywanie, prezentacyjne, komunikacyjne, zarządzanie czasem Co na to wpływa? Szkolenia tematyczne Doświadczenie Osobowość Coaching POSTAWA motywacja, determinacja, upór, rzetelność, zaangażowanie, aktywność, odpowiedzialność Co na to wpływa? Osobowość Satysfakcja Poczucie sukcesu Motywowanie Wartości Zrozumienie roli Obszar odpowiedzialności 4

5 Jaka jest rola menedżera zespołu? Dbanie o efektywność zespołu! Efektywność = kompetencje + narzędzia 10 najczęstszych problemów związanych z zarządzaniem zespołem: Niska efektywność Brak motywacji Niski entuzjazm Utrudniona komunikacja Konflikty Brak nastawienia na współpracę Rotacja Nierzetelność Słabe zarządzanie czasem Indywidualizm Zadaniem menedżera jest stawianie wymagań i wspieranie w ich realizacji. Menedżer ma rolę służebną dla zespołu! 5 copyright by Exertus Sp. z o.o.

6 delegowanie Efektywne delegowanie zadań wymaga: Chęci przekazywania zadań. Umiejętności przekazywania zadań. Delegowanie nie jest: Wyrzeczeniem się władzy. Zrzeczeniem się odpowiedzialności. Utrata kontroli. Unikaniem podejmowania decyzji. Zrzucaniem na innych niewygodnych zadań. Delegowanie to: Przypisanie uprawnień podwładnemu. Przeniesienie części odpowiedzialności na podwładnego w celu realizacji określonego zadania. ELEMENTY EFEKTYWNEGO DELEGOWANIA Osoba, której delegowane jest zadanie, powinna: Znać powody, dlaczego praca zostaje jej przekazana. Wiedzieć, jakie ma osiągnąć efekty. Posiadać informacje dotyczące zasobów, jakimi dysponuje: sprzęt, fundusze, osoby do pomocy, źródła wiedzy. Znać nieprzekraczalny termin z czym się wiąże, z czego wynika. Poza tym w formule delegowania powinny być zawarte: Czas na pytania sprawdzające, czy podwładny zrozumiał zadanie. Formy monitorowania przebiegu realizacji zadania. Usankcjonowanie uprawnień poprzez poinformowanie innych o delegowaniu zadania. 6

7 6 POZIOMÓW DELEGOWANIA 1. Zbadaj problem, przedstaw mi fakty, a ja podejmę decyzję. 2. Zbadaj problem, przedstaw mi rozmaite możliwości działań wraz z analizą zalet i wad oraz rekomenduj mi któreś rozwiązanie, a ja podejmę decyzję. 3. Zbadaj problem, poinformuj mnie, co zamierzasz zrobić, nie podejmuj działań, póki nie uzyskasz mojej akceptacji. 4. Zbadaj problem, poinformuj mnie, co zamierzasz zrobić i wykonaj, chyba że powiem nie. 5. Przeprowadź działanie i daj znać, co zrobiłeś. 6. Przeprowadź działanie. Dodatkowe kontakty ze mną są niepotrzebne. motywacja Motywacja: Finansowa i rzeczowa - Premie - Nagrody - Upominki rzeczowe Pozafinansowa - Uznanie - Nagradzanie - Informacja zwrotna - Zainteresowanie - Odpowiedzialność - Szacunek - Awans - Nowe zadanie 7 copyright by Exertus Sp. z o.o.

8 jak oceniać pracę zespołu? Ilościowo, np.: - Wartość sprzedaży - Wolumen sprzedaży - Marża - Liczba kontaktów - Liczba kontraktów do liczby kontaktów - Wartość kontraktów - Powtarzalność - Uzyskiwanie rekomendacji - Wysokość udzielanych rabatów - Liczba reklamacji - Liczba telefonów - Czas rozmów Jakościowo, np.: - Stosowanie standardów obsługi klienta - Zadowolenie klienta - Dyscyplina - Sumienność - Postawa - Wiedza - Terminowość - Rzetelność - Współpraca - Komunikacja - Relacje ocena pracownika Jasne kryteria Powtarzana w czasie Fakty Pozytywy i negatywy Interaktywna Podsumowana Wyznaczająca cele 8

9 poziomy neurologiczne wg Roberta Diltsa Ludzie myślą na różnych poziomach MISJA TOŻSAMOŚĆ WARTOŚCI PRZEKONANIA UMIEJĘTNOŚCI ZACHOWANIA OTOCZENIE Niewłaściwe zachowania ludzi, które chcemy koniecznie korygować, wynikają z wyższych poziomów logicznych i dopóki nie odniesiemy się w zarządzaniu do poziomów wyższych, zachowanie nie ulegnie zmianie! Jeżeli ktoś nie rozumie swojej roli, jego zachowanie będzie zgodnie z rolą, jaką w danym momencie sobie przypisuje. Zrozumienie roli wywołuje samoistnie prawidłowe zachowania! 9 copyright by Exertus Sp. z o.o.

10 obszary motywacyjne wg Herzberga Motywator Demotywator Osiągnięcia + Polityka i administracja firmy + Uznanie + Bezpośredni nadzór + Praca sama w sobie + Relacje z przełożonym + Zakres odpowiedzialności + Warunki pracy + Awans + Wynagrodzenia + Stosunki ze współpracownikami + Rozwój osobisty + 45 MOTYWATORY Częstotliwość występowania Rodzaj Osiągnięcia Uznanie Praca sama w sobie Zakres odpowiedzialności Awanse Rozwój osobisty Źródło: One More Time How Do You Develop Your Employees, Patrick Herzberg, Harvard Business Review 10

11 Motywatory (czynniki motywujące) to czynniki, których istnienie długofalowo motywuje do działania! DEMOTYWATORY 40 Częstotliwość występowania Rodzaj Polityka i administracja firmy Bezpośredni nadzór Relacje z przełożonym Warunki pracy Wynagrodzenia Stosunki ze współpracownikami Źródło: One More Time How Do You Develop Your Employees, Patrick Herzberg, Harvard Business Review Demotywatory (czynniki higieniczne) to czynniki, których istnienie nie motywuje, ale brak ich jest silnie demotywujący. Zarządzanie jest jak zmywanie naczyń nigdy się nie kończy! 11 copyright by Exertus Sp. z o.o.

12 cechy motywującego zadania Przyczynia się w sposób zrozumiały dla pracownika do wyników firmy/działu. Obserwowalny (mierzalny) rezultat można określić bez wątpliwości, czy zostało zrealizowane czy nie. Szef i pracownik dokładnie tak samo rozumieją oczekiwany rezultat, oczekiwania są dość wysokie, ale możliwe do osiągnięcia. Z punktu widzenia pracownika poziom trudności dość wysoki, ale nie niemożliwy do osiągnięcia. Powiązane z wartościami istotnymi dla pracownika. Do utrzymania wysokiej motywacji potrzebne są nam zadania będące wyzwaniem poprzeczki. Zbyt nisko postawione poprzeczki nie motywują, prowokują rutynę. Zbyt wysoko postawione poprzeczki budzą lęk i/albo obniżoną samoocenę. 12

13 cechy dobrze sformułowanego celu 1. Sprecyzowany Po czym konkretnie ja i pracownik poznamy, czy cel został osiągnięty? Czy te kryteria są jednoznaczne? Czy ja i pracownik tak samo rozumiemy kryteria określające osiągnięcie tego celu? Jak realizacja tego celu przyczynia się do osiągania wyników przez firmę? Dlaczego dla pracownika osobiście ten cel może być ważny? 2. Mierzalny Czy jest jakaś liczbowa miara, którą da się ten cel zmierzyć? Jak wysoko można ustawić tę miarę, aby spełniała potrzeby firmy, a jednocześnie była osiągalna? 3. Ambitny Czy ma do tego wystarczający potencjał? Czy dla pracownika ten cel będzie ambitny? Jakie wartości w ambicjach pracownika obejmuje ten cel? 4. Realistyczny Czy pracownik będzie wierzył w możliwość realizacji celu? Czy ma wystarczające umiejętności? Czy pracownik, jeśli będzie chciał, jest w stanie osiągnąć cel? 5. Terminowy Kiedy zostanie zmierzony rezultat globalny i kiedy będą bramki kontrolne? 13 copyright by Exertus Sp. z o.o.

14 Cel bez elementów SMART jest wyłącznie pobożnym życzeniem! Warunki, jakie muszą być spełnione, aby wzrosła szansa realizacji celu: Warunki realizacji celu zostały określone przez Edwina Locke a: 1. Powiedziany 2. Usłyszany 3. Zrozumiany 4. Zaakceptowany 5. Wykonany chwalenie podwładnych Chwaląc, nie oceniaj! Wyraź swoje odczucia i subiektywną opinię! Zasada UF wyrażania pozytywnej informacji zwrotnej: U ustosunkowanie się Twoje Nie oceniaj! Unikaj używania zwrotów: jesteś dobry, masz talent, zrobiłeś to dobrze, jesteś świetny, doskonała prezentacja Powiedz, jakie to na Tobie zrobiło wrażenie! Używaj zwrotów: podobało mi się, zrobiło na mnie wrażenie, zaimponowało mi, jestem zachwycony F fakty Odnieś się do tego, co konkretnie Ci się podobało. 14

15 Kiedy chwalić: 1. Kiedy pracownik wykonuje nowe dla siebie zadanie chwalić za opanowanie nowych umiejętności. 2. Możliwie od razu po wykonaniu pracy zasługującej na pochwałę. 3. Kiedy już pracownik dobrze opanował daną umiejętność chwalić rzadko wtedy, kiedy wyjdzie mu to wyjątkowo dobrze lub kiedy z własnej inicjatywy wykona coś nowego lub ponadprzeciętnego. Jak chwalić: 1. Uprzedź podwładnego, że powiesz mu, kiedy będziesz zadowolony z jego pracy. 2. Bądź szczery: fałszywie brzmiąca pochwała jest niewiarygodna. 3. Mów spokojnie, zdecydowanie, stój prosto. 4. Chwaląc, nawiąż bliski kontakt patrz w oczy, skorzystaj z dotyku. 5. Powiedz precyzyjnie, co zrobił dobrze, opisz chwalone zachowania tak, aby pracownik dokładnie wiedział, za co jest chwalony. 6. Powiedz, co czujesz w związku z omawianym osiągnięciem pracownika i jak jego osiągnięcie pomaga pozostałym członkom zespołu lub współpracownikom. 7. Zamilknij na chwilę daj mu nacieszyć się pochwałą. 8. Zachęć do robienia tego dobrze po raz kolejny. ZA CO MOŻNA CHWALIĆ? ZAUWAŻAJ I DOCENIAJ 15 copyright by Exertus Sp. z o.o.

16 Za postęp indywidualny Konkretne działanie lub wydarzenie świadczące o tym, że osoba dokonała czegoś nowego lub ważnego dla siebie. Mogła np. zacząć zachowywać się w nowy sposób, sprostać wymaganiu zewnętrznemu lub postawionego przez nią samą, przekroczyć lęk, zdać egzamin. Za wkład w życie grupowe współpraca w grupie Zachowania pomagające grupie np. wspierające innych, zachęcające, wprowadzające pozytywny czy optymistyczny nastrój, wyjaśniające, podnoszące standardy, wprowadzające nowe pomysły, porządkujące pomysły, zmniejszające napięcie, pomagające grupie osiągnąć cele, pomagające grupie osiągnąć porozumienie. Za Twoją korzyść osobistą Zachowania, które są Tobie osobiście pomocne lub inspirujące, które pomagają Ci przekroczyć trudności, zwiększyć wiarę w siebie, sprawiają Ci przyjemność, pomagają Ci osiągnąć osobiste cele. Za twórcze błędy Nie każde działanie przynosi sukces zauważaj jednak także próby i starania. Osoba może np. próbować przekroczyć coś trudnego dla siebie, starać się rozwiązywać problem grupowy i tym samym pomagać grupie osiągać swoje cele, nauczyć się lub starać się zrobić Ci przyjemność. Za co chcesz i uznasz, że warto! 16

17 udzielanie informacji negatywnej Nie ma informacji negatywnej! Jest korygująca! Pierwszym krokiem do efektywnego udzielania informacji zwrotnej negatywnej jest wyeliminowanie u siebie w głowie określenia negatywne i zmiana nazwy na korygująca. Celem tej informacji nie jest przecież zbudowanie negatywnych odczuć, a doprowadzenie do zmiany, czyli korekta. Zawsze stosuj zasadę trzech kroków militarnych: Stój FUKO Stój, bo strzelam FUSO Strzelaj FE Stój F fakty U ustosunkowanie się K konsekwencje O oczekiwania F fakty Zbierz rzetelną informację o tym, co się wydarzyło. Przekaż to w sposób jasny, zwięzły i bez owijania w bawełnę. Nie komentuj, nie przypisuj intencji oraz nie interpretuj. U ustosunkowanie się Powiedz, jakie to na Tobie zrobiło wrażenie, wzbudziło odczucia czy emocje. Możesz odnieść się do dotychczasowych pozytywnych wrażeń czy opinii o tej osobie. Nie kryj swoich odczuć i bądź szczery, ale też nie demonizuj. K konsekwencje Pokaż konkretne i zaistniałe konsekwencje tego wydarzenia. Nie komunikuj strachów, czyli tego, co się mogło wydarzyć, a nie wydarzyło. Nie demonizuj konsekwencji, osadź się na realiach wydarzenia. O oczekiwania Jak posprzątać po sobie? Ja zapobiec sytuacji w przyszłości? 17 copyright by Exertus Sp. z o.o.

18 Przygotowanie: Upewnij się co do faktów i rzeczywistej winy pracownika. Udzielaj informacji od razu, jak zauważysz błąd (chyba że musisz najpierw opanować swoje emocje). Pierwsza część informacji korygującej: Mów spokojnie, stanowczo, stój prosto, patrz w oczy. Potwierdź z pracownikiem fakty. Opisz precyzyjnie popełniony błąd. Powiedz, jakie to ma konsekwencje. Powiedz o pozytywie (np. Jest mi tym bardziej przykro, bo do tej pory byłeś np. sumienny). Zachowaj ciszę przez chwilę. Druga część informacji korygującej: Nie wracaj do tego więcej. Co zrobić w sytuacji, gdy pracownik nie wdraża poprawy? Stój, bo strzelam F fakty U ustosunkowanie się S zapowiedź sankcji O oczekiwania Strzelasz F fakty E egzekucja 18

19 złe i dobre pytania, jakie sobie stawiamy po niepowodzeniu 1. Czyja to była wina? 2. Co źle zrobiłeś? 3. Dlaczego tak się stało? 4. Czego nie umiesz, żeby to robić dobrze? 5. Jakie są negatywne konsekwencje dla Ciebie i innych? Co zrobię, żeby zdobyć te umiejętności, których jeszcze nie mam? 6. Kiedy przedtem też mi to nie wyszło? 7. Kto umie to lepiej niż ja? 1. Czego się nauczyłeś? 2. Jak postąpisz następnym razem? 3. Które z umiejętności potrzebnych do załatwienia tej sprawy już mam? 4. Co jest Ci potrzebne, żeby zrobić to dobrze w przyszłości? 5. Co zrobię, żeby zdobyć te umiejętności, których jeszcze nie mam? 6. Kiedy w przeszłości robiłem to dobrze? 7. Kogo poproszę o pomoc przy zdobywaniu tych umiejętności? Umiejętność dobrego oceniania rzeczywistości przychodzi wraz z doświadczeniem. Doświadczenie to efekt błędnego oceniania rzeczywistości. Znaleziono na drzwiach uniwersytetu na Hawajach 19 copyright by Exertus Sp. z o.o.

20 schemat rozliczania zadań REZULTATY Oceń wspólnie z pracownikiem stopień wykonania zadania. Omów konsekwencje z niezrealizowanych ustaleń. Wspólnie ustal z pracownikiem, co było: źródłem powodzenia w realizacji zadania, przyczyną powstałych niedociągnięć. PRZYROST KOMPETENCJI Dopytaj pracownika, czego się nauczył, realizując zadanie? Spytaj, co zrobiłby inaczej następnym razem? Gdzie jeszcze przydadzą się nowe umiejętności? Jakich umiejętności jeszcze mu brakuje? Jak może zdobyć brakujące mu umiejętności? 20

21 rozliczanie zadań PRZEŁOŻONY Jak myślisz, co zrobiłeś dobrze? Z czego jesteś zadowolony? Co Ci wyszło najlepiej? Co udało Ci się osiągnąć? Co takiego zrobiłeś, że udało Ci się? I co jeszcze się wydarzyło dobrego? I co jeszcze? Przełożony podczas tego etapu dodaje swoje spostrzeżenia dotyczące mocnych stron wykonania zadania. Opisuje przy tym konkretne, zaobserwowane zachowania: Oprócz tego, co powiedziałeś, bardzo podobało mi się, kiedy Ponadto zauważyłem, że i to dzięki temu udało Ci się Byłem z Ciebie bardzo dumny, gdy zachowałeś się tak PODWŁADNY Podczas tego etapu podwładny sam: Ocenia swoje mocne strony. Doszukuje się przyczyn swojego powodzenia. Umacnia się w swoich decyzjach. Nabiera motywacji do nowych wyzwań. Podwładny uzyskuje: Potwierdzenie swojego sukcesu. Zostaje doceniony przez przełożonego. Wie, że przełożony obserwował jego pracę, czyli to co robi, jest dla przełożonego ważne. Ulegają wzmocnieniu silne strony podwładnego, jest dumny z tego, co robi. Rośnie jego motywacja do nowych zadań i wiara w sens tego, co robi. Szef zachęca pracownika do analizy błędów popełnionych przy wykonywaniu zadania. A jak myślisz, co poszło Ci gorzej? Gdybyś mógł zrobić to zadanie jeszcze raz, co byś zrobił inaczej? Kiedy wydarzyła się ta sytuacja jak myślisz, jakie mogły być tego konsekwencje? Dlaczego, Twoim zdaniem doszło do tej sytuacji? Szef nadal naprowadza podwładnego na błędy oraz dodaje swoje spostrzeżenia, aby analiza wykonania zadania była całkowita: Moim zdaniem podczas pisania tego sprawozdania mogłeś znaleźć inne rozwiązanie. Jak sądzisz, gdzie mogłeś szukać pomocy? Poprzez zadawanie odpowiednich pytań przełożony powoduje, że podwładny: Nie czuje się atakowany i oceniany. Sam dochodzi do konstruktywnych wniosków i bierze za nie odpowiedzialność. Analizuje zaistniałe zdarzenia i wyciąga wnioski na przyszłość (zapamięta je na dłużej). Podwładny na tym etapie rozmowy już wie, że rozliczanie służy jego rozwojowi, nie będzie więc spostrzeżeń przełożonego traktował jako atak na jego osobę i czepianie się. Czego nowego się nauczyłeś podczas realizacji tego zadania? Jak unikniesz przykrych sytuacji na przyszłość? Jak będziesz przewidywał zagrożenia? Jak mogę Ci pomóc w przyszłości, abyś swoje zadanie mógł wykonać jak najlepiej? POZYTYWNE WZMOCNIENIE I ZAKOŃCZENIE!!! 21 copyright by Exertus Sp. z o.o.

22 czego oczekuję od idealnego szefa? 22

23 czego oczekuję od mojego zespołu? 23 copyright by Exertus Sp. z o.o.

24 w czym mają być dobrzy twoi ludzie? 24

25 S.M.A.R.T. S M A R T 25 copyright by Exertus Sp. z o.o.

26 moje liderskie expose 1. Co daję? 2. Czego oczekuję? 3. Co będę nagradzał? 4. Co będę karał? 26

27 język pozytywny Jeśli zależy ci na budowaniu dobrych relacji z ludźmi, z którymi stykasz się, bądź co bądź, na co dzień staraj się ćwiczyć pozytywny język komunikacji Używaj zwrotów POZYTYWNYCH tam, gdzie chciało by się użyć zwrotu negatywnego. Używając języka pozytywnego nie będziesz się kojarzył współpracownikowi, szefowi, lub współmałżonkowi z Panem NIE, lecz z kimś, kto jest na TAK. Wygrasz w ten sposób parę ekstra punktów. Spróbuj! Negatywne Nie śmieć mi tutaj! Tutaj nie wolno parkować Nie pójdę dziś z tobą na mecz. Na nie damy rady. Nie kładź tam tych skrzynek! W ogóle nie rozumiem co do mnie mówisz! Niestety, nie mogę dać ci urlopu w lipcu. Ne mamy innych materiałów Twoje chorobowe to nie moja sprawa Artur. We czwartek na pewno nie możesz wziąć wolnego Nie mam pojęcia jaki materiał odkryje się po strzale. Nie ma mowy, by ta faktura wyszła od nas w tym tygodniu. 27 copyright by Exertus Sp. z o.o.

28 cele a zadania CEL ZADANIA 28

29 notatki 29 copyright by Exertus Sp. z o.o.

30 notatki 30

31 notatki 31 copyright by Exertus Sp. z o.o.

32