Członek Rady Programowej Forum Nowoczesnego Samorządu i ekspert ZBP oraz CPBiI

Transkrypt

1 NOWOCZESNY SAMORZĄD ZARZĄDZANIE i FINANSE WARSZAWA Project management strategiczna i operacyjna współpraca JST z pośrednikami finansowymi Dr Zbigniew R. Wierzbicki Członek Rady Programowej Forum Nowoczesnego Samorządu i ekspert ZBP oraz CPBiI Dyrektor ds. Doradztwa Finansowego, Konsultant i Trener Wiodący Produktów Finansowych w CRM SA akredytowanej przez APMG (UK) organizacji szkoleniowej ATO i jedynej w Polsce akredytowanej organizacji doradczej ACO w zakresie project management Metodyki zarządzania projektami PRINCE2, ITIL, MSP, P3O, P3M3, M_o_R, MoP, MoV, COBIT, CHAMPS, Change Management, etc. PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP, MoV, ITIL, P3M3 are registered trade marks of AXELOS Limited. The Swirl logo is a trade mark of AXELOS Limited. CHAMPS2 is a registered trade mark of Birmingham City Council. CRM S.A., BPiP są zarejestrowanymi znakami handlowymi CRM SA 1

2 Podobne wyzwania Obaj Partnerzy Banki i JST - mają podobne wyzwania ekonomiczne i regulacyjne: Wobec sektora JST zastosowano wstrząsową terapię ponieważ od niego rząd rozpoczął proces sanacji sektora finansów publicznych i w konsekwencji wiele budżetów JST i WPF, a ślad za tym budżetów projektów wymaga restrukturyzacji; Z kolei sektor bankowy stoi przed kolejnym regulacyjnym wyzwaniem kapitałowym i to w warunkach zarówno kryzysu politycznego i finansowego w Europie i turbulencji z tym związanych jak też niechęci unijnych i krajowych regulatorów do zastosowania bardziej sprzyjających i odpowiadających specyfice polskiej rozwiązań systemowych, a także konkurencji ze strony niefinansowych operatorów usług finansowych. 2

3 Jakie będą konsekwencje dla Banków i JST? Czy te obiektywne uwarunkowania spowodują stopniowe ograniczanie przez banki obsługi JST? Czy też wprost przeciwnie obopólny interes społeczności lokalnych i nowe na warunki polskie rozwiązania, będą generować nowe impulsy do zacieśniania współpracy obu instytucji czyli JST i banków, zwłaszcza banków lokalnych spółdzielczych ze szczeblem podstawowym samorządu czyli z gminami? 3

4 Gospodarka Zmiany - Zarządzanie Najbliższe lata będą więc okresem konfrontacji dotychczasowego sposobu funkcjonowania JST i banków z nowymi wyzwaniami. Uwarunkowania wynikające z krytycznej sytuacji sektora finansów publicznych i nowe regulacje generują wobec menadżerów samorządowych i bankowych nowe wyzwania. Dotyczy to zwłaszcza kontynuacji rozpoczętych, a także zaplanowanych bądź projektów inwestycyjnych przewidywanych do podjęcia w nowej perspektywie finansowej UE. Ale nie tylko. Problem ma większe i szersze znaczenie. 4

5 Kilka refleksji wstępnych Dzisiaj w Polsce z roku na rok coraz mocniej są stawiane pytania o to: Co się dzieje z projektami? Co się dzieje z publicznymi środkami? a więc co się dzieje z funduszami pochodzącymi z pieniędzy podatników i z pieniędzy UE?! Jakie są kwalifikacje osób i zespołów, którym powierza się ogromne budżety na realizowane projekty? 5

6 Dlaczego w Polsce mamy tak duże kłopoty z podejmowaniem nowych przedsięwzięć, a takimi są zarówno projekty i programy podejmowane przez przedsiębiorstwa i JST jak i projekty związane z pozyskiwaniem źródeł finansowania? Dlaczego wymaga to tak ciężkiej pracy, a zarazem dlaczego tak dużo projektów nie jest właściwie realizowanych? Dlaczego tak wiele projektów złamało kariery zawodowe tak wielu osób? Dlaczego ludzie bez odpowiednich formalnych kwalifikacji kierowali lub kierują tak poważnymi projektami? 6

7 Dlaczego te kwestie są coraz ostrzej dyskutowane? Lokalne społeczności widzą dzisiaj więcej niż kiedyś, rozumieją więcej niż kiedyś, wymagają więcej niż kiedyś, mają więcej siły sprawczej niż kiedyś, a oczekują jednocześnie, by wszystko było tańsze i bardziej efektywne niż kiedyś. Czyli więcej za mniej, a będziemy Was kochać i wybierać. > Tak wygląda obecnie samorządowa Europa, a ponieważ i my w niej jesteśmy więc i u nas zaczyna być widoczne to ABC przetrwania, ABC rozwoju i ABC koniecznych, efektywnych zmian. 7

8 Nowe wyzwania projektowe WYZWANIE 1 > wczoraj na czele stawki JST i przedsiębiorstw i banków byli ci co najlepiej zdobywali środki, a jutro będą ci co najlepiej, najefektywniej je wykorzystują dla jak najlepszego zaspokojenia potrzeb lokalnych społeczności i są liderami efektywności w swoich branżach. Coraz bardziej będą się liczyć korzyści z projektów i ich efektywna koordynacja!! 8

9 Nowe wyzwania projektowe WYZWANIE 2 > Gwałtowne zmniejszanie społecznej tolerancji na nieefektywność bądź za małą efektywność wydatkowania funduszy publicznych. Tu nie chodzi aby było tylko taniej w postaci upiornego zapisu w SIWZ, że cena 90 czy 100%. Istota tkwi w tym, że społeczności lokalne zaczynają coraz lepiej liczyć korzyści, w tym jakość tego co otrzymują w zamian za ponoszone nakłady 9

10 Nowe wyzwania projektowe WYZWANIEM 3 > jest rosnący brak społecznej akceptacji na ekstensywny rozrost liczbowy administracji rządowej i samorządowej zaangażowanej w przygotowanie i realizację projektów. Wzrost kosztów administracji rządowej i samorządowej osiągnął swoje apogeum!!!! 10

11 Nowe wyzwania projektowe Oznacza to, że samorządy i banki będą zmuszone do coraz lepszego przygotowywania, koordynacji i zarządzania projektami przy jednoczesnym zabezpieczeniu dobrej sprawnej realizacji bieżących powtarzalnych zadań przy dotychczasowym poziomie zatrudnienia, a nawet w warunkach spodziewanych redukcji zatrudnienia. Dotychczasowy schemat myślenia, typu jest nowy projekt, to do nowego projektu zatrudniamy kolejnych nowych pracowników, z przyczyn finansowych odchodzi już do lamusa. 11

12 Nowe wyzwania dla JST i banków Banki coraz częściej w kryteriach oceny JST i przedstawianych do finansowania projektów będą zmuszone brać pod uwagę kryteria m.in.: płynności i zdolności kredytowej JST, jakości zarządzania, kwalifikacji i doświadczenia menedżerów, w tym PM, adekwatności stosowanych metodyk zarządzania projektami Oceny efektów wcześniej realizowanych przedsięwzięć projektowych 12

13 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 1 Tyle sposobów realizacji projektów ilu decydentów, pionów odpowiedzialności czyli chaos w zarządzaniu projektami, który sprowadza się do niedobrej praktyki, że każdy projekt jest inaczej przygotowywany i zarządzany. Najczęściej prowadzi to do nieustającej cichej lub głośnej wojny między kierownikami projektów o fundusze, o zasoby, o czas, o priorytety planistyczne w kolejnym rocznym budżecie. Dobra praktyka i zbudowane na jej podstawie metodyki zarządzania projektami zakładają, że każdy projekt powinien być inicjowany, realizowany i zamykany w uporządkowany sposób określony przyjęta metodyką wspólną dla całej organizacji. Nie może to być sprawa jedynie preferencji, doświadczenia i kwalifikacji (lub ich braku) kierowników projektu. JST i Banki powinny wybierać rozwiązania metodyczne wspólne dla wszystkich podejmowanych i planowanych projektów. 13

14 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 2 Cechą wielu projektów jest arbitralne i zbyt ogólne przygotowanie uzasadnienia jego celowości, mało precyzyjne określenie niezbędnych zasobów, w tym finansowych. Prowadzi to do częstych korekt już w pierwszym etapie ich realizacji. Powoduje też napięcia budżetowe w skali poszczególnych organizacji. Przecież każdy projekt powinien posiadać zaakceptowane wcześniej i skorelowane z innymi projektami i programami uzasadnienie biznesowe. To wymaga oczywiście intensywnej pracy w fazie przedprojektowej, wielu uzgodnień i rzetelnego pokazania budżetu i zasobów niezbędnych do realizacji projektu, a także spokojnej analizy ryzyka, skutków jego materializacji itd. Częstym błędem jest inicjowanie projektu na zasadzie jakoś to będzie, przecież wszyscy wiedzą, że jest potrzebny, od lat czekaliśmy na to, krytykują bo się nie znają etc. Każdy projekt powinien więc posiadać swoje uzasadnienie biznesowe (od momentu sporządzenia tzw. DIP, czyli dokumentu inicjującego projekt, czyli de facto od fazy przedprojektowej) i następnie musi mieć w swoich procedurach zarządczych wbudowane procesy weryfikacji uzasadnienia biznesowego (czyli ocenę zasadności kontynuowania projektu) na każdym etapie projektu i przy każdej jego 14 zasadniczej zmianie.

15 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 3 Irytującym często zjawiskiem jest arbitralne podejście do identyfikacji rodzajów i skali skutków potencjalnego ryzyka w projekcie. Często podejmowanie dyskusji, prób analizy traktowane jest jako krytyka decyzji, jako szukanie dziury w całym, jako utrudnianie i komplikowanie spraw oczywistych. Każdy projekt powinien posiadać uzgodnione procedury zarządzania ryzykiem i mieć prowadzone rejestry ryzyka, co umożliwia przeprowadzanie analizy ryzyka zagrażającego projektowi i zarządzanie nim. Ryzyko towarzyszy każdemu projektowi ale trzeba w fazie przedprojektowej dobrze je rozpoznać, nie oszukiwać siebie i innych, bo zatajone rodzaje i skala ryzyka, lub ich nierozpoznanie, są częstym powodem wstrzymywania projektów w fazie już realizacji. 15

16 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 4 Nie ma projektu, których z przyczyn obiektywnych nie podlegałby zmianom. Wobec tego każdy projekt powinien posiadać uzgodnione procedury zarządzania zmianami. Jeżeli kierownictwo organizacji i kierownictwo projektu traktuje konieczność dokonania zmian jako dopust, jako naruszenie świętości i autorytetu decydentów, jako podważanie przyjętych wcześniej decyzji etc. to dochodzi do syndromu odwlekania decyzji o podjęciu zmian aż do momentu kiedy już jest za późno i projekt zmierza do katastrofy. Umiejętność dokonywania zmian to konkretna wiedza, która trzeba opanować i umiejętnie wykorzystywać w zarządzaniu zarówno organizacją jak i projektem. 16

17 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 5 Jednym z kryteriów powodzenia projektu jest utrzymanie założonej jakości. Wobec tego każdy projekt powinien posiadać uprzednio uzgodnione, wbudowane w zarządzanie projektem i systematycznie weryfikowane mechanizmy i procedury zarządzania i zapewnienia jakości. Dotyczy to zarówno tego jak pracuje się w projekcie, a jeszcze ważniejsze jest jakiej jakości będzie produkt projektu bo od tego zależy poziom akceptacji przez finalnych interesariuszy. Jakże często jednak właśnie jakość jest pierwszą ofiarą źle przygotowywanych projektów, źle skonstruowanych SIWZ i źle realizowanych projektów itd. 17

18 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 6 Jednym z podstawowych obszarów błędów popełnianych w fazie przygotowania projektu jest niedopracowanie budżetu projektu i planowania finansowego wydatków skorelowanego z planem projektu. Dopiero jak ujawniają się kłopoty to wtedy coraz więcej osób zaczyna post factum uznawać słuszność podejścia w którym każdy projekt powinien opierać się na poprawnym planowaniu od strony rzeczowej, finansowej i terminowej, a spoiwem projektu powinien być preliminarz budżetowy i związany z nim system budżetowania i kontroli budżetowej oparty przykładowo na metodyce ABC bądź ABB czyli budżetowania kosztów działań. Popatrzmy na realizowane w kraju projekty. W ilu z nich m.in. w rezultacie zabójczej zasady, że niska cena jest najważniejsza, że już na etapie prac przedprojektowych, aby tylko doprowadzić do akceptacji projektu, zaniżono jego koszty, skrócono szacunek czasu realizacji, zmniejszono szacunek niezbędnych zasobów czyli doprowadzono do nierzetelnego niskiego budżetu, a później albo trzeba zmieniać plan projektu i powiększać jego budżet, albo cierpi na tym jakość czyli jak w ostatnich relacjach z budowy dróg: autostrady jeszcze nie oddano do użytku, a już wymaga remontu. 18

19 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 7 Praktyka przygotowania i zarządzania projektami uzasadnia stwierdzenie o braku umiejętności, wiedzy i świadomości jakie negatywne konsekwencje powoduje ciągła ingerencja w przebieg realizacji projektu gdy w odniesieniu do projektów nie są precyzyjnie rozdzielone kwestie bieżącego zarządzania projektami od zarządzania strategicznego portfelem projektów i programów; 19

20 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 8 Często dobór składu osobowego zespołów projektowych przeczy zasadom racjonalnego wyboru od wariantu kierowania do projektów osób przypadkowych ( bo polecono skierować kogoś to kieruje się najsłabszych bo najważniejsze są bieżące zadania komórki organizacyjnej ) itd. Nie przestrzega się zasad iż od samego początku czyli także w fazie przedprojektowej tzn. zarówno w procesie przygotowania projektu, i zarządzania nim w trakcie realizacji powinny być precyzyjnie określone role w projekcie, a zwłaszcza w zarządzaniu projektem, zakresy obowiązków i odpowiedzialności. Dobór ludzi do projektu niejednokrotnie przesądza o jego sukcesie bądź o klęsce. Jeżeli są nieodpowiednio dobrani ludzie do projektu, kiedy kierownik projektu nie ma metodycznego przygotowania do zarządzania nim, kiedy tzw. KS czyli komitet sterujący też nie ma kwalifikacji do wykonywania swoich obowiązków względem projektu to nie można osiągnąć sytuacji w której jest określona ścieżka krytyczna projektu i określone kryteria krytycznie ważnych etapów projektu i grup zadań w nich. Niekompetentni pracownicy i kierownicy są największym zagrożeniem dla projektów. 20

21 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 9 Jednym z podstawowych błędów popełnianych w procesie przygotowania projektu i każdego z etapów projektu jest rezygnowanie z wariantowego analizowanie sposobów realizacji projektu i brak przygotowania procedur postępowania w sytuacjach awaryjnych. Brak wiedzy, brak doświadczenia i brak wyobraźni w tym zakresie prowadzi przy wystąpieniu nieprzewidzianych zmian w uwarunkowaniach realizacji itd. do nieadekwatnych zachowań zarządczych po stronie zarówno kierownictwa projektu, komitetu sterującego jak i kierownictwa organizacji. 21

22 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 10 Bardzo często w procesie przygotowania projektu rezygnuje się (bo mało czasu, bo inne sprawy są ważniejsze, bo to kosztuje, bo zajmiemy się tym później, etc,) z przygotowania podstawowych minimalnych zakresów informacji i wzorców dokumentów, a także z przygotowania rozwiązań w zakresie rachunkowości zarządczej i związanych z tym rozwiązań informatycznych etc. co powoduje, że rozpoczęcie projektu związane jest z nakładami czasu i kosztów najczęściej pierwotnie nie przewidzianych. Opóźnia to prace projektowe, rodzi napięcia, a ponadto odrywa członków zespołu projektowego od zadań podstawowych. 22

23 Jakie błędy są najczęściej popełniane? 11 Nagminnie w praktyce projektów realizowanych w Polsce przez JST rezygnuje się z przygotowania tzw. planu komunikacji projektu, i każdego etapu, zabezpieczających właściwe relacje z interesariuszami projektu podwykonawcami projektu, z środowiskiem projektowym, z innymi projektami, a zwłaszcza z finalnymi beneficjentami projektu. Jest to niezbędne także z punktu widzenia prac w zakresie aktualizacji i weryfikacji uzasadnienia biznesowego, a także z punktu widzenia podejmowania zmian w projekcie. Analiza wielu konfliktów w środowiskach lokalnych związanych z podejmowaniem i realizacją projektów uzasadnia wniosek, że niekiedy plan komunikacji i tzw. marketing projektowy są równie ważne jak obiektywna merytoryczna zasadność samego projektu i zasadność ponoszonych na niego nakładów. 23

24 Co wynika z przykładowych błędów w sferze projektowej w JST? Przykładowe popełniane błędy oznaczają niedostatek kompetencji w kierowaniu programami i projektami. Oznacza to, że równolegle z presją uwarunkowań systemowych luka kompetencyjna w zarządzaniu projektami jest podstawowa przyczyną kłopotów i klęsk w projektach. Jest ona podstawowym źródłem niepowodzeń zespołów projektowych i powodem nieosiągania zamierzonych korzyści przez społeczności lokalne. Dlatego tak potrzebne jest, oparte na zweryfikowanych doświadczeniem w skali kilkudziesięciu krajów metodykach projektowych, dobre zarządzanie projektami, programami, ryzykiem i zmianą. Brak standardów w tym zakresie i niekorzystanie z dobrych doświadczeń innych krajów pociąga za sobą negatywne konsekwencje rozwojowe w skali społeczności lokalnych i całego kraju. 24

25 Podniesienie efektywności zarządzania ostatnią rezerwą JST JST powinny sięgnąć po wewnętrzne rezerwy, które można uruchomić przez zasadnicze podniesienie efektywności swojego funkcjonowania, a zwłaszcza zarządzania strategicznego, metod zarządzania swoją działalnością, w tym podejmowanymi programami i projektami, zmianami, ryzykiem itd., co umożliwi obniżenie relatywnych kosztów i poprawi efektywność, a zarazem zwiększy też osiągane korzyści. Te zmiany nie wymagają akceptacji władz centralnych, a jedynie akceptacji środowiskowej i wsparcia merytorycznego oraz finansowego ze strony partnerów finansowych tj. banków komercyjnych i banków spółdzielczych. 25

26 KONWERSJA AKTYWÓW, PPP i SEKURYTYZACJA W wielu krajach UE i OECD narzędziami wykorzystywanymi do tych celów są np. programy emisji średnio- i długoterminowych dłużnych papierów komunalnych. Równolegle coraz częściej wykorzystuje się w odniesieniu do nowych inwestycji różne formy partnerstwa publiczno-prywatnego PPP, a także rozwiązania w zakresie finansowania w oparciu o skapitalizowane przyszłe przychody czyli sekurytyzacje bazujące na future flow oraz na emisji papierów dłużnych zabezpieczonych przyszłymi przychodami. Jednocześnie w odniesieniu do wielu inwestycji i już zrealizowanych przedsięwzięć stosowane są rozwiązania w zakresie leasingu np. leasingu zwrotnego. 26

27 WSPÓŁPRACA Jednocześnie wszystkie tego typu projekty są przygotowywane i realizowane w oparciu o zweryfikowane praktyką (best praxis) wielu krajów międzynarodowe metodyki zarządzania projektami, zmianą, ryzykiem etc. To co też wyraźnie różni praktykę polską od praktyki wielu innych krajach to to, że np. w tzw. Europie Zachodniej sposób finansowania w procesie budowy jak i w procesie eksploatacji dowolnego obiektu (od szkoły po oczyszczalnię ścieków) jest wcześniej uzgadniany z partnerami finansowymi. Oznacza to, że partnerzy finansowi, w tym przypadku banki spółdzielcze i banki komercyjne, służą swoim do doświadczeniem już na etapie podejmowania decyzji o zamiarze podjęcia określonej inicjatywy, a następnie uczestniczą w procesie jej przygotowania, zarówno w zakresie planowania rzeczowego jak i jej budżetowania czyli planowania finansowego. 27

28 MUSZĄ NASTĄPIĆ ZMIANY albo obaj Partnerzy będą mieli coraz większe kłopoty W odniesieniu do banków wymaga to w skali sektora zasadniczej przebudowy sposobu działania i oferty produktowej w zakresie sposobów finansowania i wykorzystywania inżynierii finansowej dla JST. 28

29 Jakie są przykładowe wyzwania? Np. konwersja zadłużenia wielu JST i przedsiębiorstw komunalnych (zostawmy na boku temat szpitali i szkół). Już czas na systemowe podjęcie zamiany kredytów na programy obligacji komunalnych. Np. poprowadzenie programów sekurytyzacyjnych jako sposobu na znalezienie nowych źródeł finansowania; Np. leasing nieruchomości komunalnych; 29

30 MUSZĄ NASTĄPIĆ ZMIANY albo obaj Partnerzy będą mieli coraz większe kłopoty To wszystko trzeba przygotować i uruchomić w okresie do miesięcy. Inaczej będzie za późno!!!!! 30

31 Czy jest to możliwe? TAK W kontekście bieżących zagrożeń pojawia się pytanie czy JST i banki powinny podjąć te wyzwania? Tak ale wymaga to zasadniczych zmian w sposobach podejmowania oraz kierowania programami i projektami przez JST i banki. Wymaga to też nie tylko uświadomienia sobie wspólnoty interesów, ale także znalezienia wspólnego języka wspólnych metod podejścia do podejmowanych i finansowanych projektów. 31

32 Czy jest to możliwe? TAK Czy jest to możliwe do osiągnięcia w okresie np. 2-3 lat? Tak, bo JST i banki w Polsce (jako jedynym wśród krajów tzw. 10-tki UE i jednym z 7 w krajach UE) mają silne zaplecze kompetencyjne w postaci grupy organizacji szkoleniowych ATO i doradczych ACO od lat szkolących i doradzających w zakresie metodyk zarządzania projektami z grupy PRINCE2 i PMI oraz IPMA, które są standardem w krajach, które są silnymi gospodarkami w UE. 32

33 Czy wyzwania w tym zakresie nie są zbyt trudne i czy poradzimy sobie z nimi? Nie jesteśmy pierwszym społeczeństwem w Europie, które musiało podjąć takie wyzwania czyli możemy korzystać z doświadczeń innych krajów i mamy spore szanse aby sobie z tym poradzić. Ponadto już ponad trzydzieści tysięcy specjalistów ma odpowiednie certyfikaty), z tym że głównie w sektorze przedsiębiorstw i banków. Jednakże i w niektórych JST są już odpowiednio wykształcone kadry i tylko potrzeba sprzyjających warunków systemowych i determinacji aby osiągnąć nowy wyższy poziom kompetencji. Już są też pierwsze dobre przykłady i dobre praktyki w polskich JST i bankach. W tym zakresie projekty JST i banków są często lepiej zarządzane niż projekty prowadzone przez administrację rządową. 33

34 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami w JST i w Bankach? Wniosek 1 > konieczność posiadania przez znaczną część kadry kierowniczej i projektowej MERYTORYCZNYCH kompetencji w zakresie zarządzania projektami potwierdzonych międzynarodowymi certyfikatami typu PRINCE2 i ITIL. PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP, MoV, ITIL, P3M3 are registered trade marks of AXELOS Limited. The Swirl logo is a trade mark of AXELOS Limited. CHAMPS2 is a registered trade mark of Birmingham City Council. CRM S.A., BPiP są zarejestrowanymi znakami handlowymi CRM SA 34

35 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 2 > niezbędność nabycia umiejętności przez kadrę kierowniczą banków i JST w zakresie koordynacji zarządzania korzyściami podejmowanych programów i projektów z jednoczesnym zabezpieczeniem sprawnej realizacji tzw. rutynowych bieżących zadań. Stąd też tak potrzebna będzie wiedza w zakresie zarządzania portfelowego wsparta uzyskanymi certyfikatami np. typu MSP (Managing Successful Programmes) i MoP (Management of Portfolio). 35

36 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 3 > konieczność zarządzania w oparciu o scenariusze kształtowania się uwarunkowań (a w JST wprowadzenie obowiązku sporządzania WPF) i rosnący nacisk na ograniczanie wskaźników zadłużania kieruje uwagę na konieczność posiadania zweryfikowanych odpowiednimi certyfikatami kompetencji w zakresie zarządzania ryzykiem np. M_o_R (Management of Risk) 36

37 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Co wynika z wcześniejszych rozważań? Trzeba się zmienić i umieć zmianami zarządzać, w tym także umieć zarządzać zmianami wywołanymi przez nas i przez innych w projektach i poza nimi. Dlaczego? 37

38 Bo zmiana jest jak śmierć można o niej nie myśleć, lecz nie można o niej zapomnieć, można jej nie widzieć, lecz nie można od niej uciec. 38

39 Przepraszam za ostrość sformułowań i ocen. Dziękuję za uwagę 39

40 40

41 41

42 Dlaczego coraz intensywniej zajmujemy się zmianami i zaczynamy je traktować jako coś normalnego, wręcz oczywistego? Przetrwają gatunki nie najsilniejsze, ani nie najinteligentniejsze, lecz te, które najlepiej reagują na zmiany Karol Darwin 42

43 Dlaczego coraz intensywniej zajmujemy się zmianami i zaczynamy je traktować jako coś normalnego, wręcz oczywistego? Nic nie jest pewniejszą oznaką szaleństwa niż robić to samo w kółko i oczekiwać innych rezultatów Albert Einstein 43

44 Dobrze zarządzane zmiany sposobem na sukces We wszystkich strukturach samorządowych i w bankowych w Polsce i na świecie, zmiany były i są potrzebne i są wprowadzane, lecz prawie zawsze występują problemy związane ze skuteczną implementacją zmian. Bez zmian nie ma zadowolonych interesariuszy czyli naszych wyborców. Bez zmian nie ma rozwoju. Bez mądrze przeprowadzonych zmian nie ma korzyści!!! 44

45 Dobrze zarządzane zmiany sposobem na sukces Skąd mamy wiedzieć, jakie zmiany będą potrzebne? Skąd mamy wiedzieć, jaki poziom zmian jest akceptowalny ze względu na kulturę organizacji jak też na uwarunkowania lokalnych społeczności i ich liderów? Skąd mamy wiedzieć, ile zmian jest możliwych bez groźnych zakłóceń w codziennej działalności i w jakości obsługi lokalnej społeczności na naszym terenie? Wobec tego jak racjonalnie rozwiązywać problemy związane z zarządzaniem zmianami??? 45

46 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 4 > Trzeba więc zmienić radykalnie swoje nastawienie do zmian, a także trzeba zdobyć odpowiednie kompetencje w zakresie zarządzania zmianami. Stąd wynika gwałtownie rosnące zainteresowanie takim metodykami jak Change Management. 46

47 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 5 > Następuje zwiększenie znaczenia profesjonalnego nadzoru i sprawnego systemu wsparcia dla podejmowanych programów i projektów. Oznaczać to będzie, że coraz szybciej komórki organizacyjne powoływane w przedsiębiorstwach komunalnych, w JST i w bankach dla zabezpieczania dopływu środków finansowych zwłaszcza z funduszy unijnych i nadzorowania strony formalnej ich wykorzystywania, przekształcać się będą w biura wsparcia dla programów i projektów z wykorzystywaniem znanych w innych krajach rozwiązań opartych na metodykach biur wsparcia P3O (Portfolio, Programme and Project Offices). 47

48 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 6 coraz więcej dużych i średnich przedsiębiorstw oraz banków i JST będzie zabiegać nie tylko o odpowiedni wysoki rating dla siebie i emitowanych instrumentów finansowych np. w Fitch Rating i spełnianie standardów ISO, ale także o formalne potwierdzenie ich sprawności i dojrzałości projektowej. Będzie rosnąć więc potrzeba bardziej wyrafinowanego doradztwa projektowego niż banalne zdobycie środków i ich rozliczenie. 48

49 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 7 Determinuje to konieczność projektowego przeorientowania sposobów strategicznego i bieżącego zarządzania JST, przedsiębiorstwami użyteczności publicznej, a także bankami. Bez tej zmiany wprowadzanie bardziej subtelnych rozwiązań w zakresie inżynierii finansowej do przedsiębiorstw, JST i banków będzie bardzo utrudnione bo takie są oczekiwania nie tylko samych ale całego otoczenia ekonomicznego czyli innych banków, funduszy inwestycyjnych i innych gestorów środków, w tym w UE. 49

50 Co wynika z tych podstawowych wyzwań dla sposobu podejścia do zarządzania projektami? Wniosek 8 Jednocześnie rosnąć będzie potrzeba posiadania nowej generacji uzupełniających kompetencji np. w zakresie planowania w projektach opartego na produktach jak też budżetowania w projektach oraz instrumentacji finansowej w zakresie zarządzania źródłami finansowania i płynnością finansową zarówno przedsiębiorstw jak i JST oraz samych banków, a także długiem (co zresztą wynika wyraźnie z wymogu przygotowania WPF czyli wieloletnich prognoz finansowych i kolejnych decyzji Min.Fin., a także z tego co się dzieje w całej Europie). 50

51 Dlaczego to takie ważne? Dopiero posiadanie zweryfikowanych potwierdzonych międzynarodowymi standardami umiejętności zarządzania będzie budzić zaufanie zarówno inwestorów jak i przede wszystkim gestorów środków finansowych udostępnianych coraz częściej na zasadach zwrotnych (co wynika też z założeń nowej perspektywy finansowej w UE) i z bankowych kryteriów udzielania wieloletnich kredytów oraz organizacji emisji obligacji komunalnych i korporacyjnych. Pamiętamy, że jeszcze lat temu ISO było kaprysem, a dzisiaj jest standardem. Podobnie jest i będzie z certyfikatami w zakresie zarządzania projektami. 51

52 Czynniki sukcesu Jak wobec tego uzyskać akceptację mieszkańców pozostając w zgodzie z coraz ostrzejszymi uwarunkowaniami? Jakie są podstawowe krytyczne czynniki sukcesu samorządu i co trzeba zrobić i jak postępować, aby zaistniały? Te czynniki, to tak naprawdę poziomy, na których powinniśmy budować i optymalizować swoje kompetencje, zdobywać doświadczenia i uczyć się i wyciągać wnioski z doświadczeń innych. Co znaczy uczyć się od innych? Oznacza to też przejmowanie od innych najlepszych metodyk zarządzania. 52

53 Czynniki sukcesu Pierwszy czynnik sukcesu: optymalizacja działań na poziomie kształtowania i realizacji portfela przedsięwzięć w JST i w bankach. Drugi czynnik sukcesu: optymalizacja działań na poziomie zarządzania zmianami oraz dobra praktyka wdrażania zmian w JST i w bankach. Trzeci czynnik sukcesu: optymalizacja działań na poziomie stosowanych systemów, narzędzi i technik w JST i w bankach. Wobec tego z czego korzystać, w jakim zakresie korzystać, dlaczego korzystać i jak korzystać? To są podstawowe pytania. Jak znajdziemy na nie odpowiedzi, to znajdziemy również właściwe dla siebie rozwiązania. 53

54 54

55 Serdecznie dziękuję za uwagę i zachęcam do skorzystanie z efektywnych nowoczesnych metodyk zarządzania projektami, programami i zmianą w JST i przedsiębiorstwach komunalnych Zapraszam do bezpośredniego kontaktu dr Zbigniew R. Wierzbicki z.wierzbicki@crm.com.pl