Przegląd zarządzania. Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Urszula Balon. Piotr Kafel

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Urszula Balon Katedra Zarządzania Jakością Piotr Kafel Katedra Zarządzania Jakością Przegląd zarządzania 1. Wstęp Seria norm ISO 9000 po raz pierwszy została opublikowana w roku 1987 r. Została ona stworzona na podstawie istniejących norm krajowych takich krajów, jak: Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Holandia, Kanada i Stany Zjednoczone [13]. Od tego czasu przedsiębiorstwa, które wdrażają system zarządzania jakością według takich norm, przeprowadzają okresowe przeglądy zarządzania. Przegląd zarządzania można zdefiniować jako działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności zarządzania jakością do osiągnięcia ustalonych celów. Zarządzanie jakością można rozumieć jako skoordynowane działanie dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. W artykule tym omówione zostały podstawowe zasady przeprowadzania przeglądu systemu zarządzania jakością, określono dane wejściowe do przeglądu, cele jakiemu służą przeglądy oraz dane wyjściowe przeglądu zarządzania. 2. Rola najwyższego kierownictwa w przeglądach zarządzania W normach ISO serii 9000 określono osiem zasad zarządzania jakością, które mogą być wykorzystane przez kierownictwo do doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ich znormalizowany zapis podano w normach PN-EN ISO 9000:2001 i PN-EN ISO 9004:2001 [9, 11]. Przegląd zarządzania wiąże się bezpośrednio z realizacją czterech z ośmiu zasad zarządzania, są to: zasada II Przywództwo, zasada V Podejście syste-

2 6 Urszula Balon, Piotr Kafel mowe do zarządzania, zasada VI Ciągłe doskonalenie, zasada VII Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Powiązania przeglądu zarządzania z zasadami zarządzania jakością przedstawiono na rys. 1. Zasada 2. Przywództwo Zasada 5. Podejście systemowe do zarządzania Przegląd systemu zarządzania jakością Zasada 6. Ciągłe doskonalenie Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Rys. 1. Powiązania przeglądu zarządzania z zasadami zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne. Szczegółowe omówienie powiązań przeglądu zarządzania z zasadami zarządzania jakością opisano poniżej. Zasada druga Przywództwo [9]: Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. Poprzez przywództwo i działania najwyższe kierownictwo może kreować środowisko, w którym ludzie są w pełni zaangażowani, i w którym system zarządzania jakością może funkcjonować skutecznie. Okresowe przeglądy zarządzania są jednym ze sposobów realizacji zasady przywództwa w organizacji. Zastosowanie zasady przywództwa podczas przeglądów zarządzania zwykle prowadzi do [3]: analizy i rozpatrzenia potrzeb wszystkich stron zainteresowanych, w tym klientów, właścicieli, pracowników, dostawców czy społeczności lokalnej, ustanowienia i sprecyzowania wyraźnej wizji odnośnie do przyszłości organizacji, określenie celów i zadań do zrealizowania, zapewnienia ludziom wymaganych zasobów i szkolenia w ramach ich odpowiedzialności i uprawnień,

3 Przegląd zarządzania 7 inspirowania, zachęcania i uznawania wkładu ludzi, stworzenie możliwości do wymiany nowych idei, otwartych dyskusji i oceny danych wejściowych przeglądu zarządzania. Zasada piąta Podejście systemowe do zarządzania [9]: Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. Podczas przeglądu zarządzania zasadę tę można realizować poprzez skoncentrowanie wysiłków na kluczowych procesach. Spotkanie najwyższego kierownictwa organizacji i omawianie problemów związanych z funkcjonowaniem poszczególnych procesów pozwala na lepsze zrozumienie powiązań między nimi, poznanie możliwości organizacyjnych i w konsekwencji prowadzi do budowy struktury systemu pozwalającej na osiągnięcie celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny. Przegląd zarządzania powinien umożliwiać spojrzenie z dystansu na organizację jako jedną całość, a nie zbiór oderwanych od siebie wydziałów czy jednostek organizacyjnych. Zasada szósta Ciągłe doskonalenie [9]: Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji. Rezultaty podjętych działań są danymi wejściowymi do kolejnego przeglądu zarządzania Ustalenie polityki jakości i celów dotyczących jakości Ustalenie działań dotyczących doskonalenia systemu zarządzania Działaj Planuj Sprawdź Wykonaj Monitorowanie i pomiar procesów w odniesieniu do polityki jakości i celów dotyczących jakości Realizacja ustaleń z przeglądu zarządzania Rys. 2. Model PDCA, a przegląd zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne na podstawie [3].

4 8 Urszula Balon, Piotr Kafel System zarządzania jakością jest zbudowany na koncepcji ciągłego doskonalenia, która jest rozumiana jako proces powtarzających się działań mających na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań. Można to osiągnąć poprzez zastosowanie koncepcji PDCA (Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj) (rys. 2). W normie PN-EN ISO 9001:2001 jest napisane [9]: Przeglądem tym należy objąć ocenianie możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w systemie zarządzania jakością. Przegląd systemu zarządzania pozwala na formalną realizację cyklu PDCA w skali całego przedsiębiorstwa. Zasada siódma Podejmowanie decyzji na podstawie faktów [9]: Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. Podczas przeglądu zarządzania najwyższe kierownictwo powinno korzystać z wiarygodnych informacji. Przygotowanie takich danych wejściowych do przeglądu zarządzania wymaga dużego nakładu pracy i czasu. Jednocześnie sam proces zbierania danych do przeglądu umożliwia wychwycenie niezgodności w funkcjonowaniu systemu. Dane, jakie powinny być analizowane podczas przeglądu zarządzania, omówiono w pkt. 5 artykułu. 3. Cele przeglądu zarządzania Warunkiem sprawnego funkcjonowania każdego systemu jest odpowiednie zarządzanie. Układ zarządzający, aby mógł skutecznie pełnić swoje funkcje, musi mieć dostarczone informacje dotyczące funkcjonowania systemu. Takie sprzężenie umożliwia weryfikację trafności podjętych wcześniej działań oraz daje podstawy do podejmowania kolejnych decyzji [5]. Z praktyki wiadomo, że można wdrożyć system zarządzania jakością, który będzie zgodny z normami, ale równocześnie będzie systemem o niskiej skuteczności i efektywności. System taki nie prowadzi do doskonalenia organizacji, a niejednokrotnie prowadzi do utrudnień w funkcjonowaniu poprzez narzucenie biurokracji, z której nikt nie korzysta [5]. Przegląd zarządzania jakością powinien dać odpowiedź na pytanie: Czy system zarządzania jakością działa prawidłowo? Zaleca się regularne dokonywanie przeglądów, nie ma jednak jednoznacznie określonych wymagań jak często takie przeglądy powinny być wykonywane. Zakłada się jednak, że w przedsiębiorstwach, w których system jest już wdrożony i działa efektywnie, można zaakceptować przeglądy w cyklu rocznym 1. Częstsze przeglądy mogą być uzasadnione wtedy, gdy w przedsiębiorstwie zostały zaplanowane istotne zmiany dotyczące np.: zmiany charakteru działalności przedsiębiorstwa, przebudowy głównych 1 Jedyny zapis na temat częstości przeglądów zarządzania w normie PN-EN ISO 9004:2001 brzmi: Częstość przeglądów zaleca się określić zgodnie z potrzebami organizacji [11].

5 Przegląd zarządzania 9 procesów, wdrożenia innych systemów zarządzania czy też integracji już funkcjonujących systemów [7]. Zbyt rzadkie przeprowadzanie przeglądów może spowodować niewłaściwy nadzór nad systemem czy zbyt późne reagowanie na sytuacje niepożądane, jednakże przeprowadzanie przeglądów zarządzania zbyt często nie jest również pożądane, gdyż: w przeglądzie najczęściej biorą udział kierownicy komórek objętych systemem. Sam przegląd trwa kilka godzin, a przygotowanie danych wejściowych znacznie dłużej. Taki wysiłek organizacyjny nie powinien być podejmowany zbyt często; przegląd zarządzania powinien stanowić pewnego rodzaju ważne wydarzenie, do którego podchodzi się z odpowiednią starannością, nie powinno to być codzienną praktyką; dane wejściowe powinny zawierać przedstawienie pewnych trendów czy zmian, do czego potrzebny jest przynajmniej kilkumiesięczny okres. W punkcie normy PN-EN ISO 9004:2001 poza podstawowym celem, jakim jest ocena skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością, znajduje się odwołanie do zasady przywództwa, poprzez którą najwyższe kierownictwo zachęca do wymiany nowych idei, otwartych dyskusji i oceny danych wejściowych przeglądu [11]. 4. Dane wejściowe do przeglądu zarządzania 4.1. Uwagi wstępne Przegląd zarządzania jest najistotniejszą częścią procesu ciągłego doskonalenia i powinien obejmować wszystkie wymagania systemu zarządzania jakością oraz jego tendencje w realizacji [7]. W tabeli 1 przedstawiono zalecane przez normy PN EN ISO 9001:2001 i PN-EN ISO 9004:2001 dane wejściowe, które mogą być omówione w trakcie przeglądu zarządzania. Tabela 1. Dane wejściowe do przeglądu zarządzania PN-EN ISO 9001:2001 PN-EN ISO 9004:2001 wyniki auditów status i wyniki działań związanych z realizacją celów dotyczących jakości i działań informacje zwrotne od klientów funkcjonowanie procesów i zgodności doskonalących wyrobu status działań objętych przeglądem zarządzania status działań zapobiegawczych i korygujących wyniki auditów i samooceny organizacji

6 10 Urszula Balon, Piotr Kafel cd. tabeli 1 PN-EN ISO 9001:2001 PN-EN ISO 9004:2001 działania podjęte w następstwie poprzednich przeglądów zarządzania zmiany, które mogą wpływać na system zarządzania jakością zalecenia dotyczące doskonalenia Źródło: opracowanie własne na podstawie [9, 11]. sprzężenie zwrotne dotyczące zadowolenia stron zainteresowanych, zakładając nawet ich współuczestnictwo czynniki związane z rynkiem, takie jak technologia, badania i rozwój oraz czynniki charakteryzujące konkurencję wyniki benchmarkingu charakterystyki dostawców nowe możliwości doskonalenia nadzorowanie niezgodności procesów i wyrobów ocena rynku i strategie status działań związanych z partnerstwem strategicznym wyniki finansowe działań związanych z jakością inne czynniki, które mogą mieć wpływ na organizację, takie jak: warunki finansowe, społeczne lub środowiskowe oraz odpowiednie zmiany ustawowe i przepisów 4.2. Status i wyniki działań związanych z realizacją polityki jakości, celów dotyczących jakości i działań doskonalących Podstawowymi dokumentami systemu zarządzania jakością jest udokumentowana deklaracja polityki jakości i celów dotyczących jakości. Polityka jakości powinna być spójna z ogólnymi celami organizacji i zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań oraz do ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Jest ona ustanawiana jako wytyczna do kierowania organizacją. W związku z tym, najwyższe kierownictwo powinno wykorzystać politykę jakości do dążenia w kierunku doskonalenia funkcjonowania organizacji. Przy ustalaniu polityki jakości najwyższe kierownictwo powinno wziąć pod uwagę [11]: poziom, a także rodzaj przyszłego doskonalenia potrzebnego do odniesienia sukcesu, oczekiwany lub pożądany stopień zadowolenia klienta, rozwój ludzi w organizacji, potrzeby i oczekiwania innych zainteresowanych stron, zasoby potrzebne do uzyskania wyższych wymagań niż zawarte w normie PN-EN ISO 9001:2001, potencjalny udział dostawców i partnerów.

7 Przegląd zarządzania 11 Realizacja polityki jakości wymaga zapewnienia przez kierownictwo wystarczających i odpowiednich środków niezbędnych do wdrożenia i osiągnięcia celów jakości. Środki te obejmują [17]: zasoby ludzkie i umiejętności specjalistyczne, sprzęt do projektowania i konstruowania, wyposażenie produkcyjne, wyposażenie do kontroli i badań, oprogramowanie komputerowe i oprzyrządowanie. Polityka jakości może służyć doskonaleniu, pod warunkiem, że [11]: jest spójna z wizją i strategią najwyższego kierownictwa w odniesieniu do przyszłości, pozwala zrozumieć cele dotyczące jakości, a także pozwala je osiągnąć, przedstawia zobowiązanie najwyższego kierownictwa dotyczące jakości i zapewnienia odpowiednich zasobów do osiągnięcia celów, pomaga w promowaniu zaangażowania w jakość pod wyraźnym przywództwem najwyższego kierownictwa, obejmuje ciągłe doskonalenie w odniesieniu do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów i innych zainteresowanych, jest skutecznie sformułowana i efektywnie zakomunikowana. Polityka jakości powinna mieć formę udokumentowanej deklaracji i być podpisana przez najwyższe kierownictwo firmy. Dokument ten powinien mieć charakter dynamiczny, gdyż informuje o ciągłym doskonaleniu w organizacji. Zaleca się także, aby dokonywać okresowych przeglądów polityki jakości. Udokumentowane cele powinny w sposób wyraźny wynikać z polityki jakości, być z nią spójne i przedstawione w sposób umożliwiający weryfikację ich osiągania lub stopnia realizacji. Weryfikacja taka oraz określanie nowych celów dotyczących jakości może mieć miejsce podczas okresowych przeglądów zarządzania Dokumentowanie systemu jakości Zgodnie z normą PN-EN ISO 9001:2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać [10]: udokumentowaną deklarację polityki jakości i celów dotyczących jakości, księgę jakości, udokumentowane procedury, dokumenty potrzebne do zapewnienia skuteczności planowania, przebiegu i nadzorowania procesów, zapisy. Zapisy normy pozwalają organizacji wybrać sposób, w jaki będzie dokumentować swój system zarządzania jakością. Możliwe jest opracowanie minimalnej

8 12 Urszula Balon, Piotr Kafel ilości dokumentacji potrzebnej do wykazania skuteczności planowania, działania i nadzorowania swoich procesów oraz wdrożenia ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością zależeć może od wielkości organizacji, rodzaju działalności, złożoności procesów i ich wzajemnych powiązaniach, a także od kompetencji personelu. Struktura dokumentacji systemu zarządzania jakością może być opisana w postaci hierarchicznej (rys. 3). Struktura taka ułatwia dystrybucje, utrzymanie i zrozumienie dokumentacji. Głównymi celami opracowania dokumentacji systemu zarządzania jakością jest: komunikacja jako narzędzie do przekazywania informacji i komunikowania się w organizacji, dowód zgodności dostarczenie dowodu, że to co zostało zaplanowane, zostało wykonane, dzielenie się wiedzą w celu upowszechnienia i zachowania doświadczeń organizacji, np. specyfikacje techniczne podstawą do projektowania i rozwoju nowego wyrobu. Księga jakości (poziom A) A: Opis systemu zarządzania jakością zgodnie z określoną polityką jakości i celami dotyczącymi jakości Procedury systemu zarządzania jakością (poziom B) B: Opis wzajemnie powiązanych procesów i działań, wymaganych do wdrożenia systemu zarządzania jakością Instrukcje pracy i inne dokumenty systemu zarządzania jakością (poziom C) C: Szczegółowe dokumenty robocze Rys. 3. Typowa hierarchia dokumentacji systemu jakości Źródło: [14]. Organizacja, opracowując dokumentację systemu zarządzania jakością, może zaobserwować następujące korzyści: opisanie systemu zarządzania jakością w organizacji, dostarczenie informacji pracownikom pozwalających zrozumieć wzajemne powiązania i zależności w organizacji,

9 Przegląd zarządzania 13 komunikowanie pracownikom zobowiązania kierownictwa w odniesieniu do jakości, pomaganie pracownikom z zrozumieniu ich roli w organizacji, zapewnienie wzajemnego zrozumienia między pracownikami i kierownictwem, określenie jak należy postępować w celu osiągnięcia wyspecyfikowanych wymagań, a także dostarczenie obiektywnych dowodów osiągnięcia tych wymagań, zapewnienie wyraźnej i efektywnej struktury do działania, zapewnienie podstawy do ciągłego doskonalenia Funkcjonowanie procesów Jedną z zasad, jaką powinni się kierować właściciele przedsiębiorstw, jest podejście procesowe, które zaleca podział systemu zarządzania jakością na wiele procesów, a także na wskazanie powiązań pomiędzy tymi procesami. Podejście procesowe ma na celu tworzenie map procesów występujących w organizacji i takie ich kształtowanie, aby ich efektywność i skuteczność były jak największe [5]. W systemie zarządzania jakością, aby zdefiniować proces należy określić: cel, wejście, wyjście, wskaźnik (miernik), właściciela. Najczęściej wyjście jednego procesu jest jednocześnie wejściem innego procesu, co przedstawiono na rys. 4. Wejścia procesu A Wyjścia Wyjścia Proces A procesu A Proces B procesu B Proces C Wejścia Wejścia procesu B procesu C Wyjścia procesu C Rys. 4. Łańcuch wzajemnie powiązanych procesów Źródło: [3]. Przedstawiony na rys. 4 przykład to powiązania pomiędzy klientami wewnętrznymi, jednak wejścia i wyjścia części procesów organizacji są także związane z klientami zewnętrznymi. Wejścia i wyjścia mogą być materialne i niematerialne. Do najczęściej występujących powiązań pomiędzy procesami (wejść i wyjść) można zaliczyć: surowce, półprodukty, wyroby końcowe, energię, informacje, środki finansowe. Poszczególne procesy rzadko występują jako procesy pojedyncze, przeważnie są ze sobą powiązane. Utworzenie mapy procesów pozwala dokładnie określić

10 14 Urszula Balon, Piotr Kafel sposób powiązania pomiędzy poszczególnymi procesami. Wiele procesów krzyżuje się, a inne przebiegają równolegle. Mając mapę procesów, można łatwo synchronizować procesy, tak aby odpowiednie zasoby znajdowały się we właściwym czasie i we właściwym miejscu. W rzeczywistości organizacje, tworząc mapę swoich procesów, dzielą procesy w różnoraki sposób, różnie też je nazywają. Najczęściej procesy występujące w organizacji dzieli się na [5]: podstawowe (zwane też krytycznymi) prowadzą do powstania wartości rynkowej produktów i są źródłem dochodów i zysków organizacji. Przykładowe procesy podstawowe to: produkcja, montaż, instalowanie, sprzedaż, transport itp.; pomocnicze (uboczne, wspomagające) towarzyszą procesom podstawowym i dostarczają dane, informacje lub regulują przebieg działań. Same w sobie nie prowadzą do powstania wartości dodanej. Dotyczą działań w zakresie księgowości, zarządzania dostawcami, nadzorowania maszyn i urządzeń, transportu wewnętrznego itp.; zarządzające mają charakter regulacyjny i decyzyjny. Należą do nich procesy zarządzania personelem, planowania, audity wewnętrzne i in. decydują o nich wymagania systemowe normy ISO Procesy te stanowią część zarządzania organizacją. Z punktu widzenia zarządzania systemem jakości są one najważniejsze. Podczas definiowania procesów należy mieć na względzie to, że proces powinien być mierzalny, czyli powinien mieć swój miernik i wskaźnik, za pomocą którego określana będzie skuteczność procesu i cel. Dotyczy to zwłaszcza procesów głównych. Konieczność właściwego mierzenia procesów utrudnia w niektórych przypadkach ich definiowanie, zmusza m.in. w przypadkach stosowania kilku mierników do uszczegóławiania procesów, aż do zdefiniowania procesu (operacji), którego miernik dotyczy. Przy dużym stopniu uszczegółowienia procesów trudno jest ustalić powiązania pomiędzy procesami i sporządzić mapę ich powiązań, które, zgodnie z normą PN-EN ISO 9001:2001, ma zawierać księga jakości. Organizacja, definiując procesy, może ustalić zakres dokumentacji systemowej. Mapa procesów pozwala wykazać zależności pomiędzy procesami, a także przedstawia obraz organizacji i jej systemu zarządzania jakością poprzez pryzmat procesów Skargi i reklamacje klienta Skuteczność funkcjonowania systemu zarządzania jakością można określić za pomocą analizy liczby występujących reklamacji, które zgłoszono w przedsiębiorstwie, dlatego raport nt. zgłoszonych skarg i reklamacji jest jednym z obowiązkowych elementów przygotowywanych do każdego przeglądu zarządzania. Trzeba sobie jednak zdawać sprawę, że korzystne wyniki analizy reklamacji nie

11 Przegląd zarządzania 15 są wystarczające do stwierdzenia, że klient jest usatysfakcjonowany produktem przedsiębiorstwa. Często zdarza się tak, że klienci nie zgłaszają reklamacji, nawet jeżeli mają do tego podstawy. Ważne jest zatem rozszerzenie działań związanych z analizą skarg i reklamacji o systematyczne badania satysfakcji klientów. W nowelizacji norm ISO serii 9000 z 2000 r. po raz pierwszy pojawiły się zapisy wymuszające przeprowadzanie takich badań przez przedsiębiorstwa. Jak wynika z praktyki, badania mogą mieć bardzo różną formę w zależności od przyjętych założeń. Samo zdefiniowanie klienta może spowodować znaczne zróżnicowanie badań. Klienta można zdefiniować nie tylko jako bezpośredniego nabywcę/ użytkownika produktu, ale również jako klienta wewnętrznego w organizacji, np. pracowników innego działu czy procesu. Analizując skargi i reklamacje klientów, podczas przeglądu zarządzania należy zwrócić uwagę na podejmowane działania korygujące i zapobiegawcze, które zostały przeprowadzone w celu wyeliminowania skutków omawianych reklamacji. Jeżeli działania takie nie zostały podjęte lub ich efekt był niezadowalający, należy podjąć decyzję o przeprowadzeniu kolejnych działań korygujących zgodnie z istniejącymi w przedsiębiorstwie procedurami Infrastruktura W normach ISO serii 9000:2000 zawarto wymagania, aby w organizacji została określona, zapewniona i utrzymana infrastruktura potrzebna do uzyskania wyrobu zgodnego z wymaganiami. W skład infrastruktury wchodzą: zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią instalacje, wyposażenie, usługi pomocnicze (np. transport lub łączność). Zgodnie z normą organizacja powinna zapewnić stosować i utrzymać wymaganie dotyczące stanowisk roboczych, a także wyposażenia procesu. Aby utrzymać sprawność wyposażenia, należy posiadać np. odpowiednią liczbę części zamiennych lub zapasów. Najwyższe kierownictwo powinno określić i zapewnić wymagania dotyczące infrastruktury oraz zaplanować potrzeby na przyszłość [6]. Istotne jest również określenie i zarządzanie środowiskiem pracy, aby osiągnąć wymagany poziom jakości wyrobu. W praktyce odnosi się to głównie do zapewnienia odpowiednich warunków pod względem bezpieczeństwa i higieny pracy [15]. Stanowiskiem pracy może być środowisko biurowe, gdzie ważne jest oświetlenie, hałas, jakość powietrza itp., lub fabryka, gdzie należy wziąć pod uwagę warunki bezpieczeństwa i inne specyficzne czynniki.

12 16 Urszula Balon, Piotr Kafel 4.7. Audit jakości Do danych wejściowych przeprowadzenia przeglądu zarządzania należą m.in. wyniki przeprowadzonych auditów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Audit jest istotnym narzędziem służącym do oceny funkcjonowania systemu zarządzania jakością, a także do oceny działalności finansowej, czy nawet różnego rodzaju procesów przebiegających w firmie. Jest to najważniejsze narzędzie weryfikujące zgodność systemu z wymaganiami normy ISO 9001:2000, która definiuje audit jakości jako systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu. Audit polega więc na systematycznym, niezależnym i udokumentowanym przeprowadzeniu badania, mającym na celu określenie słabych ogniw systemu jakości, a także ustaleniu działań zapobiegawczych i korygujących. Celem auditów jest potwierdzenie skuteczności i wystarczalności poszczególnych elementów danego systemu jakości w osiąganiu celów jakościowych. Audit powinien służyć [1], [2], [3], [4], [16]: systematycznemu sprawdzaniu poprawności i efektywności systemu, lokalizacji słabych punktów systemu, reagowaniu w wypadku wystąpienia przejawów świadczących o nieskuteczności systemu, wskazaniu koniecznych działań korygujących, tworzeniu podstaw do oceny skuteczności podjętych wcześniej działań, prawidłowemu doborowi kooperantów. Audit można podzielić zgodnie z różnymi kryteriami: 1) przedmiot auditu: audit procesu, audit wyrobu, audit systemu zarządzania jakością; 2) ze względu na stronę przeprowadzającą audit: audit pierwszej strony (audit wewnętrzny), audit drugiej strony (audit zewnętrzny klientowski), audit trzeciej strony (audit certyfikacyjny); 3) ze względu na planowanie auditu: audit planowany (rutynowy) prowadzony w ramach przyjętego harmonogramu, audit doraźny przeprowadzony np. w celu znalezienia przyczyn występowania określonych niezgodności. Zasadnicze działania auditowe obejmują [5]: 1) analizę dokumentacji dotyczącej obszaru poddanego auditowi pod kątem jej zgodności z przyjętym modelem systemu zarządzania jakością,

13 Przegląd zarządzania 17 2) badanie na stanowiskach pracy, polegające na poznaniu stanu faktycznego w organizacji poprzez przeprowadzenie odpowiedniego wywiadu. Wywiad ten polega na zadawaniu pytań z tzw. listy kontrolnej. Częścią auditu systemu może być audit dokumentów: księgi jakości, planu jakości, procedury, instrukcji. Po przeprowadzeniu auditu systemu jakości, auditor opracowuje raport z auditu, który powinien zawierać kompletne, dokładne, zwięzłe i jasne zapisy z auditu oraz obejmować lub powoływać się na [10]: cel auditu, zakres auditu, w szczególności identyfikację auditowanych jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych lub auditowanych procesów, a także czas trwania auditu, identyfikację klienta auditu, identyfikację auditora wiodącego i członków zespołu auditującego, datę i lokalizację prowadzenia działań auditowych na miejscu, kryteria z auditu, ustalenia z auditu, wnioski z auditu. Za przygotowanie i treść raportu z auditu odpowiedzialny jest auditor wiodący. Raport z auditu powinien zostać wydany w uzgodnionym terminie, powinien być datowany oraz poddawany przeglądowi i zatwierdzony zgodnie z procedurami dotyczącymi programu auditów. Wnioski z auditów mogą wskazywać na potrzebę podjęcia działań korygujących, zapobiegawczych lub doskonalących. Po zakończeniu tych działań powinna być dokonana weryfikacja zakończenia i skuteczności działań korygujących. Weryfikacja ta może być częścią następnego auditu [10]. 5. Dane wyjściowe W wyniku przeprowadzenia przeglądu systemu zarządzania jakością najwyższe kierownictwo powinno ustalić konkretne zamierzenia na przyszłość. Ustalenia z przeglądu zarządzania powinny zostać zapisane w raporcie z przeglądu. Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania powinny obejmować wszelkie decyzje i działania związane z [8]: doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów, doskonaleniem wyrobu i usługi w powiązaniu z wymaganiami klienta, i potrzebnymi zasobami. Dane te mogą zawierać także elementy zwiększające efektywność systemu zarządzania jakością: cele dotyczące parametrów wyrobów i funkcjonowania procesów, cele dotyczące doskonalenia funkcjonowania organizacji,

14 18 Urszula Balon, Piotr Kafel ocenę przydatności struktury i zasobów organizacji, strategie i inicjatywy dotyczące marketingu, wyrobów oraz zadowolenia klientów i innych zainteresowanych stron, plany zapobiegania stratom i zmniejszania zidentyfikowanego ryzyka, informacje dotyczące planowania strategicznego przyszłych potrzeb organizacji. Efektem przeprowadzonego przeglądu są dane wyjściowe, które mogą spowodować zmianę zasad działania związanch z systemem zarządzania jakością (określeniem ewentualnych potrzeb udoskonalenia), polityką i celami jakości, potrzebą przeprowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych, przydziałem zasobów finansowych, materiałowych i kadrowych do usprawnienia wdrożonego systemu zarządzania jakością. Każdy wykonany przegląd kończy się protokołem (zapisem), który jest rejestrowany przez pełnomocnika ds. jakości i w sposób nadzorowany rozprowadzany zgodnie z rozdzielnikiem do zainteresowanych osób, które w ustalonym terminie przedstawiają pełnomocnikowi pisemne uwagi, wnioski i propozycje związane z tematyką przeglądu. Oryginał protokołu z przeglądu przechowywany jest u pełnomocnika zgodnie z zasadami dotyczącymi nadzoru nad zapisami. Norma PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania w punkcie zostało zawarte zalecenie, aby najwyższe kierownictwo rozwijało działania związane z przeglądem zarządzania, wykraczające poza weryfikację skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością, w kierunku procesu, który obejmuje całą organizację i w którym dokonuje się także oceny efektywności systemu. Przeglądy zarządzania powinny być stymulowane przez przywództwo najwyższego kierownictwa do wymiany nowych idei, otwartych dyskusji i oceny danych wejściowych. Zostało zawarte również zalecenie, aby najwyższe kierownictwo nadzorowało procesy realizacji i wspomagające poprzez systematyczne przeglądy oparte na zasadach zarządzania jakością. Częstość przeglądu powinna zostać określona zgodnie z potrzebami organizacji. Dane wejściowe do procesu przeglądu powinny prowadzić do danych wyjściowych, wychodzących poza skuteczność i efektywność systemu zarządzania. Zawarto również zalecenie, aby dane wyjściowe z przeglądów dostarczały danych do wykorzystania w planowaniu doskonalenia funkcjonowania organizacji. Dane wejściowe do przeglądu do oceny efektywności, jak i skuteczności systemu zarządzania jakością uwzględniają klienta i inne strony zainteresowane. Obejmują one: status i wyniki działań związanych z realizacją celów dotyczących jakości i działań doskonalących, status działań objętych przeglądem zarządzania, wyniki auditów i samooceny organizacji,

15 Przegląd zarządzania 19 sprzężenie zwrotne dotyczące zadowolenia stron zainteresowanych, zakładając nawet ich współuczestnictwo, czynniki związane z rynkiem, takie jak: technologia, badania i rozwój oraz czynniki charakteryzujące konkurencję, wyniki benchmarkingu, charakterystykę dostawców, nowe możliwości doskonalenia, nadzorowanie niezgodności procesu i wyrobu, ocenę rynku i strategie, status działań związanych z partnerstwem strategicznym, wyniki finansowe działań związanych z jakością, inne czynniki, które mogą mieć wpływ na organizację, takie jak warunki finansowe, społeczne lub środowiskowe i odpowiednie zmiany ustawowe i przepisów. Przez rozszerzenie przeglądu zarządzania poza weryfikację systemu zarządzania jakością, dane wyjściowe z przeglądu zarządzania mogą zostać wykorzystane przez najwyższe kierownictwo jako dane wejściowe do procesu doskonalenia. Najwyższe kierownictwo może wykorzystać proces przeglądu jako znaczące narzędzie do identyfikacji możliwości doskonalenia funkcjonowania organizacji. Harmonogram przeglądów powinien ułatwiać dostarczanie na czas danych w kontekście strategicznego planowania organizacją. W normach ISO serii 9000 zostało zawarte zalecenie, aby komunikować ludziom w organizacji, w jaki sposób proces przeglądu zarządzania prowadzi do nowych celów, które przyniosą organizacji korzyść. Zawarto również zalecenie, aby zapisy były wystarczające do zapewnienia identyfikowalności i ułatwiały ocenę samego procesu przeglądu zarządzania, w celu zapewnienia ciągłej skuteczności i tworzenia wartości dodanej w organizacji. Analizując przeglądy zarządzania, można stwierdzić, że są one elementem zarządzania pozwalającym na trafne rozdysponowanie środków na zadania, ustalenie ważności poszczególnych zadań na podstawie informacji zwrotnej od klienta tak zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Przeglądy dostarczają informacji niezbędnych do projektu budżetu, strategii rozwoju oraz wszelkich planów (np. szkoleń). Bardzo ważny jest termin przeprowadzenia takiego przeglądu umożliwiający wykorzystanie danych w planowaniu. 6. Podsumowanie Przeprowadzanie przeglądów systemu zarządzania jakością jest warunkiem koniecznym skutecznego funkcjonowania tego systemu zarządzania jakością. Przegląd taki pozwala najwyższemu kierownictwu z dystansu spojrzeć na funkcjo-

16 20 Urszula Balon, Piotr Kafel nowanie systemu, dzięki czemu możliwa jest prawidłowa ocena jego funkcjonowania oraz podjęcie strategicznych decyzji co do kierunków dalszego doskonalenia. Literatura [1] Bryczkowska M., Audit komunikacja niewerbalna, Problemy Jakości 1999, nr 8. [2] Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością, poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera CIM, Warszawa [3] Gruszka A., Niegowska E., Komentarz do norm ISO 9000:2000, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa [4] Hamrol A., Mantura M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [5] Hamrol A., Musiał M., Nowa metoda oceny systemu zarządzania jakością i jej walidacja [w:] Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. T. Sikora, Kraków [6] ISO 9001 dla małych firm. Metody postępowania Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa [7] ISO/TS Systemy zarządzania jakością Szczegółowe wymagania stosowania ISO 9001:2000 w przemyśle motoryzacyjnym w produkcji seryjnej oraz w produkcji części zamiennych [8] Marków K., zarzadzania.doc [9] PN-EN 9000:2001: System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. [10] PN-EN 9001:2001: System zarządzania jakością. Wymagania. [11] PN-EN 9004:2001: System zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania. [12] PN-EN ISO 19011:2003: Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego. [13] Randall R. C., Randall's Practical Guide to ISO 9000, wyd. 1, Addson-Wesley Publ. Co., [14] Raport Techniczny ISO/TR Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością [15] Sokołowicz W., Srzednicki A., ISO system zarządzania jakością, Vadenecum Menedżera, Wyd. C.H. Beck, Warszawa [16] Wawak T., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Kraków [17] Wawak T., System jakości ISO 9000, cz. II, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków [18] Wojciechowski H., ISO 9000 w praktyce. Dokumentowanie, wdrażanie, przykłady, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2000.

17 Przegląd zarządzania 21 Management Survey The survey of management is the most important part of the continuous improvement process and it should cover all the requirements of the quality management system according to ISO In the paper the basic principles of carrying out the survey of the quality management system are discussed and their links with the management survey are pointed out. The survey input data as well as the purposes the surveys serve, and the management survey output data are determined and specified.