Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa, red. E. Skrzypek, UMCS, Lublin 2008, t. I, ss.

Transkrypt

1 Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa, red. E. Skrzypek, UMCS, Lublin 2008, t. I, ss URSZULA BALON DOSKONALENIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI ZGODNIE Z NORMĄ ISO WPROWADZENIE Współczesne przedsiębiorstwa, których celem jest utrzymanie się na rynku, a także zwiększenie konkurencyjności, zmuszone są do kreatywnego podejścia do zarządzania, do stawiania sobie coraz to większych wymagań. Wiele działań, które do tej pory wykonywane były z niechęcią, obecnie stają się pomocne w usprawnianiu organizacji, podnoszeniu jakości wyrobów i usług oraz ograniczeniu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo. 1 Przedsiębiorstwa jednocześnie zdają sobie sprawę z konieczności spełniania oczekiwań klientów, od których zależy pozycja organizacji wśród konkurentów. Chcąc utrzymać swoją pozycję na rynku, a także zdobywać nowych klientów, organizacja musi brać pod uwagę nie tylko własne potrzeby, ale także potrzeby nabywców. W tym celu przedsiębiorstwa wdrażają i certyfikują system zarządzania jakością. Działania te pozwalają na zdobycie zaufania i lepszej pozycji na rynku, a także system zarządzania jakością stanowi formę promocji organizacji. 1. DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Organizacja mając wdrożony system zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami standardu ISO 9001 powinna ten system doskonalić. W celu doskonalenia skuteczności wdrożonego systemu (p ) organizacja powinna wykorzystać politykę jakości, mierzalne cele, wyniki z auditów, analizę danych, stosowane działania korygujące i zapobiegawcze, a także przegląd zarządzania. W przypadku zaistnienia niezgodności organizacja powinna podjąć działania korygujące (p ), które obejmują identyfikację niezgodności, ustalenie przyczyn zaistnienia tej niezgodności (które z zasobów spowodowało zaistnienie tej niezgodności), ustalenie i wdrożenie niezbędnych działań, które usuną przyczynę niezgodności, a także ocenę skuteczności podjętych działań. Organizacja powinna także określić działania 1 L i s i e c k a K., J a r c z yńska D., Layered Process Audit nowy typ auditu w firmach branży motoryzacyjnej, Problemy Jakości Nr 8/2008, s. 14.

2 84 URSZULA BALON eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. 2 Proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością prezentowany jest w normie PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych, w której powiązano podejście procesowe, 8 zasad zarządzania i metodykę Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj (PDCA). Proces ciągłego doskonalenia jest także jedną z ośmiu zasad zarządzania, która zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji 3. Na rys. 1. zaprezentowano model doskonalenia organizacji w cyklu PDCA wraz z elementami wejściowymi i wyjściowymi. WEJŚCIE Wyniki samooceny (wstępnej lub wszechstronnej) Planuj Wykonaj Cykl ciągłego doskonalenia Działaj Sprawdź WYJŚCIE Realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych Rys. 1. Proces ciągłego doskonalenia prowadzący do uzyskania korzyści finansowych i ekonomicznych Źródło: opracowanie własne na podstawie PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych Ciągłe doskonalenie procesu jest rezultatem stosowania cyklu PDCA. Każde "zamknięcie" koła pozwala na coraz większe podnoszenie skuteczności procesu (stopnia spełniania postawionych celów) oraz efektywności procesu (relacji pomiędzy stopniem spełniania celów a użytymi zasobami). Także każde działanie korygujące lub zapobiegawcze jest elementem tego doskonalenia. Każde zaplanowanie bardziej ambitnych celów, zmniejszenie wymaganych zasobów to kolejne kroki w doskonaleniu procesu. 2 U r b a n i ak M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, str PN EN-ISO 9000:2006: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

3 DOSKONALENIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI ZGODNIE Z NORMĄ ISO Po wdrożeniu podejścia procesowego organizacja może w sposób systematyczny i uporządkowany doskonalić swoje procesy z wykorzystaniem modelu PDCA. Spełnianie wymagań klientów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów funkcjonowania procesu (kosztów zasobów) jest metodą pozwalającą na zwiększenie konkurencyjności organizacji. 2. PROCES CIĄGŁEGO DOSKONALENIA W PN-ISO Elementem wejściowym w procesie ciągłego doskonalenia jest przeprowadzona samoocena organizacji zgodnie z zamieszczonym w normie kwestionariuszem pytań. W kwestionariuszu samooceny znajduje się po trzy pytania odnoszące się do każdej zasady zarządzania. Na tej podstawie organizacja może określić swój stopień dojrzałości do ciągłego doskonalenia, a następnie ustalić priorytety działań doskonalących. Organizacja, chcąc prawidłowo przeprowadzić proces planowania celów i działań strategicznych na następny okres, musi dokładnie znać swoją sytuację, a uzyskane wyniki ułatwiają jej rozpoczęcie procesu doskonalenia organizacji. Pierwszym etapem w modelu PDCA jest planowanie, podczas którego ustalane są cele jakościowe. Jest to etap, w którym zespołowo ustala się koncepcję działalności organizacji. Koncepcja ta jest ustalana w postaci misji organizacji, a także celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Cele te powinny być ze sobą wzajemnie dopasowane i powiązane, tak aby tworzyły jednolity plan działań na najbliższy okres. W normie PN-ISO 10014:2008 do tego etapu proponowane są następujące metody i narzędzia zarządzania 4 : opracowanie planu działań, alokacja zasobów, zastosowanie zasad zarządzania, analiza danych, ustalenie priorytetów, ustalenie i kaskadowanie celów identyfikacja trendów polegająca na analizie danych w celu identyfikacji trendów lub kierunków w czasie. Po dokładnym ustaleniu celów należy je zakomunikować pracownikom, a także przekazać im sposoby osiągnięcia tych celów. Następnym etapem jest realizacja zaplanowanych celów i jednocześnie dążenie do osiągnięcia zaplanowanych efektów. Podczas wykonywania tych działań gromadzi się informacje o przebiegu poszczególnych procesów, które służą później do sprawdzenia, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte. W tym etapie można także uzyskać informacje o nieprawidłowym przebiegu procesów i powstających w związku z tym kosztach niezgodności. Informacje te pozwalają na sprawdzenie realizacji zadań przydzielonych poszczególnym pracownikom. 4 PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych 85

4 86 URSZULA BALON Trzecim etapem jest sprawdzenie wykonanych zadań, czyli porównanie rezultatu z planem, a w następnej kolejności analiza zaistniałych odchyleń. Odchylenia powstają na skutek rozbieżności pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym co zostało zrealizowane. Dotyczy to nie tylko kwestii ustalonych celów, ale także planów jakościowych. Następnym etapem w modelu PDCA jest podjęcie odpowiednich działań w celu doskonalenia. Jest to ostatni etap, w którym po dokonaniu przeglądu można zaproponować działania doskonalące organizację, a także działania doskonalące jakość oferowanych wyrobów. W takiej sytuacji zalecane jest dokonanie przeglądu do podjęcia działań, w którym to można wykorzystać 5 : alokację budżetu, wydatki kapitałowe, przepływy pieniężne, cele obniżenia kosztów, cele dotyczące poziomu wykonania, projektowanie sprzedaży, dane strategiczne. Jest to także etap, w którym dokonuje się korekty wcześniej ustalonych, ale nie zrealizowanych celów. Zaistniałe odchylenia mogą być spowodowane niewłaściwie sformułowanym lub ustalonym celom. W takiej sytuacji należy właściwie sprecyzować cele, zarówno strategiczne, jak również wynikające z nich i ściśle powiązane cele operacyjne. Na tym etapie należy także przeanalizować zaproponowany sposób realizacji ustalonych celów, a także sposób przebiegu zaplanowanych działań. Jeśli prawdopodobną przyczyną nieosiągnięcia celów była niewłaściwa ich realizacja, wówczas należy dokonać dokładnej analizy i następnie na tej płaszczyźnie przeprowadzić korekty. Możliwymi źródłami wykorzystywanymi do planów doskonalenia są m.in.: wyniki auditów, proponowane działania korygujące, wyniki benchmarkingów, burzy mózgów, informacje zwrotne od klientów, wyniki finansowe, zasoby ludzkie (informacje zwrotne z badań zadowolenia, ocena, wykorzystanie sugestii), zalecenia do doskonalenia, wyniki analizy rodzajów i skutków uszkodzeń (FMEA), modelu doskonałości w biznesie (BEM), wyniki samooceny, wyniki przeprowadzonego rachunku kosztów jakości. 5 PN-ISO 10014:2008: Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych

5 DOSKONALENIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI ZGODNIE Z NORMĄ ISO KORZYŚCI FINANSOWE Zgodnie z normą PN-ISO 10014: Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych Wdrożone działania = korzyści finansowe i ekonomiczne 6. Działania podejmowane zarówno przez kierownictwo, jak i pracowników mają na celu poprawę i doskonalenie funkcjonowania organizacji. W wyniku prawidłowo podjętych działań organizacja powinna odnieść korzyści ekonomiczne, a także korzyści w postaci poprawy wskaźników finansowych. Mając na uwadze osiągnięcie powyższych korzyści organizacja odpowiednio ustala cele, które następnie powinny być weryfikowane. Korzyść ekonomiczna jest zwykle osiągana dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami i wdrożeniem odpowiednich procesów w celu doskonalenia ogólnych wartości i kondycji organizacji. Korzyść finansowa zaś jest wynikiem doskonalenia organizacyjnego, wyrażonego w formie pieniężnej i realizowana dzięki praktykom efektywnego pod względem kosztów zarządzania w organizacji 7. Organizacja stosując podejście procesowe wraz z zasadami zarządzania, a także metodyką PDCA może osiągnąć sukces poprzez uzyskanie korzyści finansowych i ekonomicznych. Takie podejście umożliwia najwyższemu kierownictwu ocenę wymagań, planowanie działań, przydzielenie odpowiednich zasobów, wdrożenie działań ciągłego doskonalenia i mierzenie wyników w celu określenia skuteczności. Pozwala to najwyższemu kierownictwu na podejmowanie uzasadnionych decyzji odnoszących się do definiowania strategii handlowych, rozwoju nowych wyrobów lub realizacji umów finansowych. Korzyści finansowe i ekonomiczne, jakie przedsiębiorstwo może uzyskać stosując zasady zarządzania to 8 : poprawa zyskowności, wzrost dochodów, poprawa wykonania budżetu, obniżenie kosztów, poprawa przepływów pieniężnych, poprawa zwrotu z inwestycji, wzrost konkurencyjności, poprawa lojalności klientów i ich utrzymanie, poprawa skuteczności podejmowania decyzji, optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów, zwiększenie odpowiedzialności pracowników, poprawę kapitału intelektualnego, optymalne, skuteczne i efektywne procesy, poprawę funkcjonowania łańcucha dostaw, skrócenie czasu dostaw na rynek, podniesienie organizacyjnej wydajności, wiarygodności i trwałości. 6 Op. cit. 7 PN-ISO 10014:2008: Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych 8 Op. cit. 87

6 88 URSZULA BALON 4. PODSUMOWANIE W wyniku przeprowadzonej analizy odchyleń od zaplanowanych działań organizacja może się doskonalić. W tym celu można wykorzystać model PDCA (zwany cyklem Deminga), w którym działania prowadzi się etapami. Początkowo dokonuje się procesu planowania, następnie po zakomunikowaniu planów pracownikom dokonuje się ich realizacji, analizy wykonania, a także analizy zaistniałych odchyleń. Celem takiej analizy jest doskonalenie organizacji, sposobu jej zarządzania, ale także jakości oferowanych wyrobów lub usług. Korzyści, jakie organizacja może osiągnąć wykorzystując taki model zarządzania i doskonalenia to 9 : wzrost zyskowności, wzrost dochodów, poprawa wykonania budżetu, obniżenie kosztów, poprawa przepływów pieniężnych, poprawa zwrotu z inwestycji. Streszczenie Przedsiębiorstwa wdrażają, certyfikują i doskonalą system zarządzania jakością. Proces ciągłego doskonalenia prezentowany jest w normie PN-ISO Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych, w której powiązano podejście procesowe, osiem zasad zarządzania i metodykę Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj (PDCA). W wyniku tak przeprowadzonej analizy odchyleń pomiędzy wartościami planowanymi a zrealizowanymi organizacja może doskonalić swój system, sposób zarządzania, a także jakości oferowanych wyrobów lub usług. Organizacja prowadząc taki sposób zarządzania może uzyskać korzyści ekonomiczne i finansowe. Summary Enterprises implement, certificate and improve quality management system. The whole process of continuous improvement is presented in PN-ISO Quality management -- Guidelines for realizing financial and economic benefits. The standard shows linkage between process approach, 8 rules of quality management and PDCA methodology. As a result of divergence analysis between planned and realized values organization may improve its system, way of management as well as quality level of theirs products or services. Organization running such way of management may gain significant economic and financial benefits. 9 Op. cit.

7 DOSKONALENIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI ZGODNIE Z NORMĄ ISO Literatura: 1. Lisiecka K., Jarczyńska D., Layered Process Audit nowy typ auditu w firmach branży motoryzacyjnej, Problemy Jakości Nr 8/2008, 2. PN EN-ISO 9000:2006: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, 3. PN-ISO 10014:2008: Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych, 4. Urbaniak M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa