Elżbieta Śliwa. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Transkrypt

1 Elżbieta Śliwa Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży odzieżowej Working paper Słowa kluczowe: Zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstwa, zarządzanie kapitałem obrotowym, ryzyko płynności. Streszczenie: Poniższy raport przedstawia sposoby kształtowania się poziomu płynności finansowej w przedsiębiorstwie przy zastosowaniu różnych strategii zarządzania kapitałem obrotowym. Przedstawione obliczenia powstały na podstawie danych ze sprawozdania finansowego analizowanego przedsiębiorstwa oraz założonych wartości odczytanych dla danej branży.

2 1. Wstęp: Zarządzanie ryzykiem stanowi ważną część zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Literatura podaje wiele rodzajów ryzyka, jednak analizowane przeze mnie przedsiębiorstwo, ze względu na specyfikę swojej branży, jest szczególnie narażone na ryzyko płynności. Przedsiębiorstwa branży odzieżowej w reakcji na znaczne wahania popytu utrzymują często wyższe zapasy niż występujące zapotrzebowanie, czego przykładem jest również badane przedsiębiorstwo. Z jego sprawozdania finansowego z 2011 roku wynika, że zapasy stanowiły aż 68,87% aktywów ogółem. Duże zapasy umożliwiają dużą dostępność towaru, ale jednocześnie prowadzą do wzrostu kosztów ich utrzymania i zagrażają zachowaniu płynności finansowej przedsiębiorstwa. Z drugiej strony zbyt niskie zapasy to niższe koszty, ale za to wysoki poziom utraconej sprzedaży. Zauważyć można również pewne różnice porównując wskaźniki płynności finansowej badanego przedsiębiorstwa ze średnimi wynikami dla przedsiębiorstw z tej samej branży (Tabela 1.): Tabela 1. Wskaźniki płynności dla badanego przedsiębiorstwa i branży. Wskaźnik Dla prezentowanego przedsiębiorstwa Dla przedsiębiorstw w branży Bieżącej płynności finansowej (CR) 4,05 3,4 1,91 2,08 Szybkiej płynności finansowej (QR) 0,91 0,72 1,07 1,14 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdania finansowego badanego przedsiębiorstwa oraz danych z raportu Produkcja odzieży IV kwartał 2011 r. z bazy EconTrends. Na postawie powyższych danych wynika, że przedsiębiorstwo ma zauważalnie pogarszające się wyniki w obszarze szybkiej płynności finansowej, czego powodem może być zbyt duża ilość zapasów i co może prowadzić do stopniowej utraty zdolności elastycznego dostosowania się do zmiennych, otaczających je warunków rynkowych. Ponadto praktyka gospodarcza przynosi szereg przykładów, że utrzymujące się długotrwałe trudności ze zdolnością do terminowego regulowania zobowiązań nie tylko utrudniają wypełnianie założonych zadań i celów, ale bardzo często są główną przyczyną upadłości przedsiębiorstwa.

3 2. Kształtowanie płynności finansowej poprzez zarządzanie kapitałem obrotowym. Specyfika branży odzieżowej w znaczącym stopniu związana jest z gospodarowaniem kapitałem obrotowym netto (KON), m.in. z powodu dużego udziału zapasów w aktywach ogółem. Kapitał ten, zwany również kapitałem pracującym, jest rozumiany jako pewna część aktywów bieżących, która jest finansowana wyłącznie kapitałem stałym. Jego analiza, obok analizy cyklu kapitału obrotowego netto oraz cyklu konwersji gotówki, stanowi dopełnienie oceny płynności finansowej jednostki i integralną część zarządzania płynnością. To właśnie sterowanie jego poziomem i strukturą umożliwia regulowanie poziomu płynności zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa. Celami utrzymania i zarządzania kapitałem obrotowym netto są: zapewnienie utrzymania płynności finansowej na pożądanym poziomie, optymalizacja wielkości oraz struktury aktywów bieżących, zmierzająca do ograniczenia kosztu alternatywnego związanego z ich utrzymywaniem, kształtowanie struktury źródeł finansowania aktywów bieżących, sprzyjające minimalizacji kosztów związanych z ich finansowaniem. Kapitał obrotowy netto stanowi bezwzględny miernik płynności finansowej oraz płynną rezerwę, która może być wykorzystana w przypadku nieprzewidzianych potrzeb. Aspekty zarządzania kapitałem obrotowym realizowane są w trzech etapach obejmujących zagadnienia: płynności finansowej przedsiębiorstwa, zapotrzebowania na kapitał obrotowy, strategii zarządzania kapitałem obrotowym. Dokonując wyboru strategii zarządzania kapitałem obrotowym, przedsiębiorstwo musi dokonać wyboru między poziomem zyskowności a płynności finansowej (rys. 1). Rysunek 1. Relacja zyskowność-płynność a strategie zarządzania kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa.

4 Strategia agresywna nastawiona jest na maksymalizowanie zysku przedsiębiorstwa. Środki pieniężne są całkowicie zaangażowane w działalność firmy, co może prowadzić do problemów z płynnością finansową. Ponadto zakłada ona pokrywanie zobowiązaniami bieżącymi nie tylko aktywów bieżących, ale również części trwałych. Charakteryzuje się niskimi kosztami finansowania, wysokim poziomem wykorzystania dźwigni finansowej oraz rentowności kapitału własnego. Jednak z drugiej strony powoduje to wyższe ryzyko finansowe oraz częste problemy z płynnością (wskaźnik płynności szybkiej mniejszy od 1). Przeciwieństwem strategii agresywnej jest strategia konserwatywna, której podstawowym celem jest maksymalizacja płynności w przedsiębiorstwie. W tym przypadku zobowiązania bieżące tylko częściowo pokrywają aktywa bieżące. Występują tu wyższe koszty finansowania oraz mniejsze wykorzystywanie efektu dźwigni finansowej. Również rentowność kapitału własnego kształtuje się na niższym poziomie. Mimo tego strategia ta niesie ze sobą również pozytywny aspekty dla firmy w postaci niższego ryzyka finansowego. Strategia umiarkowana ma łączyć pozytywne cechy obu powyższych strategii agresywnej i konserwatywnej. Płynność finansowa powinna się tu kształtować na stabilnym poziomie (wskaźnik płynności szybkiej zbliżony do 1). Ponadto charakteryzuje się ona dążeniem do tego, aby zobowiązania bieżące w 100% pokrywały aktywa bieżące. Przy zastosowaniu tej strategii przy przeciętnych kosztach finansowania i umiarkowanym ryzyku uzyskuje się umiarkowany, stabilny poziom rentowności kapitału własnego. 3. Praktyczne zastosowanie agresywnej, konserwatywnej i umiarkowanej strategii zarządzania kapitałem obrotowym oraz ich wpływ na poziom zapasów w przedsiębiorstwie. Kontynuując powyższą analizę, możemy rozróżnić trzy strategie zarządzania kapitałem obrotowym w przedsiębiorstwie: Tabela 2. Strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto. Do kogo odnoszą się użyte QR ROE Zależność między Strategia wartości (rok 2011) KON a Zapasami Agresywna Wartości dla badanego 0,72 1 (< 1 2 ) 38,02 % 1 KON < Zapasy 1) 1 Sprawozdanie finansowe badanego przedsiębiorstwa.

5 przedsiębiorstwa Umiarkowana Wartości teoretycznie optymalne % 3 KON = Zapasy 2) Konserwatywna Wartości średnie dla branży 1,14 4 (> 1 2 ) 10,21% 4 KON > Zapasy 3) Wzory pozwalające policzyć wskaźnik płynności szybkiej (QR) oraz kapitał obrotowy netto (KON) prezentują się następująco: (Aktywa obrotowe Zapasy)/ Zobowiązania krótkoterminowe = Wskaźnik płynności szybkiej (QR) 5 Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe = Kapitał obrotowy netto (KON) 2 Przy użyciu powyższych wzorów możemy uzyskać następujące zależności: 1) strategia agresywna (dla QR<1): Aktywa obrotowe Zapasy < Zobowiązania krótkoterminowe KON = Aktywa obrotowe - Zobowiązania krótkoterminowe Co po przekształceniach daje: KON < Zapasy 1) 2) strategia umiarkowana (dla QR = 1): Aktywa obrotowe = Zapasy + Zobowiązania krótkoterminowe KON = Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe Co po przekształceniach daje: KON = Zapasy 2) 3) strategia konserwatywna (dla QR > 1): Aktywa obrotowe Zapasy > Zobowiązania krótkoterminowe KON = Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe 2 Sierpińska M., Wędzki D., Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Raport Produkcja odzieży IV kwartał 2011 r. z bazy EconTrends. 5 Raport Produkcja odzieży IV kwartał 2011 r. z bazy EconTrends, Definicje wskaźników.

6 Co po przekształceniach daje: KON > Zapasy 3) Na podstawie powyższych wyliczeń możemy zauważyć, że prezentowane przedsiębiorstwo w roku 2011 realizowało agresywną strategię zarządzania kapitałem obrotowym. Z kolei dane przedstawiające wartości dla przedsiębiorstw z branży odzieżowej wskazują na strategię konserwatywną. Przedsiębiorstwo, analizując wartości swojej wymaganej płynności szybkiej (QR)oraz rentowności kapitałów własnych (ROE) a następnie dokonując trafnego wyboru strategii zarządzania kapitałem obrotowym netto (KON), może doprowadzić do efektywniejszego gospodarowania zapasami oraz pozytywnie wpłynąć na budowanie swojej wartości. 4. Podsumowanie. Zarządzanie ryzykiem płynności finansowej w przedsiębiorstwie jest bardzo ważne, gdyż jej utrata pociąga za sobą wiele niekorzystnych skutków. Monitoring w zakresie zachowywania zdolności płatniczej pozwala nie dopuścić do powstawania wszelakich nieprawidłowości w tym obszarze. Kapitał obrotowy netto stanowi bezwzględny miernik płynności finansowej oraz płynną rezerwę, która może być wykorzystana w przypadku nieprzewidzianych potrzeb. Jest on szczególnie ważny dla przedsiębiorstw branży odzieżowej, której to przedstawicielem jest zaprezentowane przedsiębiorstwo. Wynika to z faktu, iż sektor ten charakteryzuje się znacznymi wahaniami popytu oraz utrzymywaniem wyższych zapasów, co wprawdzie umożliwia dużą dostępność towarów, ale jednocześnie prowadzi do wzrostu kosztów ich utrzymania i zagraża zachowaniu płynności finansowej przedsiębiorstwa. Dlatego też tak ważny powinien być dla niego wybór odpowiedniej strategii zarządzania kapitałem obrotowym oraz zapasami.

7 Bibliografia: 1) Sierpińska M., Wędzki D., Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa ) Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym branży odzieżowej, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź ) Michalski Grzegorz, Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurial financial strattegies), oddk, Gdańsk ) Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk ) Michalski, Grzegorz Marek, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction to Entrepreneurial Financial Management), Available at SSRN: or 6) Michalski Grzegorz (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making, Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp , Available at SSRN: 7) Michalski Grzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts receivable, Agricultural Economics Zemedelska Ekonomika, 54, 1, ) Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultural Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, ) Michalski Grzegorz (2009), Inventory management optimization as part of operational risk management, Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 43, 4, ) Michalski Grzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Frame-work. Available at SSRN: ) Michalski Grzegorz (2007), Portfolio management approach in trade credit decision making, Romanian Journal of Economic Forecasting, 8, 3, ) Michalski Grzegorz (2008), Value-based inventory management, Romanian Journal of Economic Forecasting, 9, 1, ) Michalski Grzegorz (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish enterprises case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava,

8 14) Michalski Grzegorz (2008), Decreasing operating risk in accounts receivable mangement: influence of the factoring on the Enterprise value, [in] Culik, M., Managing and Modelling of Financial Risk, ) Michalski Grzegorz (2010), Planning optimal from the Enterprise value creation perspective. Levels of operating cash investment, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol: 13 iss: 1 pp ) Polak Petr, Robertson, D. C. and Lind, M. (2011), The New Role of the Corporate Treasurer: Emerging Trends in Response to the Financial Crisis (December 12, 2011). International Research Journal of Finance and Economics, No. 78, Available at SSRN: 17) Soltes Vincent (2012), Paradigms of Changes in the 21th Century - Quest for Configurations in Mosaic, Ekonomicky Casopis, v.60 is.4 pp ) Soltes Vincent (2011), The Application of the Long and Short Combo Option Strategies in the Building of Structured Products, 10th International Conference of Liberec Economic Forum, Liberec. 19) Michalski, Grzegorz Marek, Value-Based Inventory Management, Value-Based Inventory Management, Journal of Economic Forecasting, 9/1, 82-90, Available at SSRN: or 20) Dluhosova Dana, et. al., 2006, Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita, Ekopress, Prague. 21) Michalski, Grzegorz Marek, Factoring and the Firm Value (May 17, 2008). FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization, Vol. 5, No. 1, pp , Available at SSRN: 22) Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Institutions (December 14, 2012). Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy, 2012, Volume 7, Issue 2. Available at SSRN: or 23) Michalski, Grzegorz Marek, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Plynnosc Finansowa w Malych i Srednich Przedsiebiorstwach, PWN, Available at SSRN: 24) Michalski, Grzegorz Marek, Accounts Receivable Management in Nonprofit Organizations (Zarządzanie należnościami w organizacjach nonprofit), 2012, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości 2012(68(124)): ICID: , Available at SSRN: or

9 25) MPB - Dane dla lat , 26) 27) 28) Produkcja odzieży IV kwartał 2011 r., baza EconTrends (EMIS ISI Emrging Markets). 29) 30) Sprawozdanie finansowe badanego przedsiębiorstwa dla lat 2010 i 2011