Idea dostosowania tempa rozwoju zawodowego pracownika do jego potrzeb

Transkrypt

1 STRATEGIA NA RZECZ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ OPIEKUNÓW FAKTYCZNYCH Z SANDWICH GENERATION zasady wdrożeniowe: Dostosowanie tempa rozwoju zawodowego pracownika-opiekuna do jego potrzeb związanych z koniecznością godzenia pracy zawodowej z obowiązkami opiekuńczymi (bez zmiany wymiaru czasu pracy) Idea dostosowania tempa rozwoju zawodowego pracownika do jego potrzeb Pracownik sprawujący opiekę może być nadmiernie obciążony obowiązkami i z trudnością godzić życie osobiste z aktywnością zawodową. W niektórych przypadkach warto rozważyć restrukturyzację zakresu obowiązków pracownika, która będzie skutkowała okresowym spowolnieniem tempa jego kariery lub zmianę jego stanowiska pracy na mniej obciążające. Wszelkie zmiany w tym zakresie należy jednak przeprowadzać w porozumieniu z pracownikiem. Dogodnym momentem na realizację tego typu zmian jest okresowa ocena pracownicza lub, jeżeli występuje w firmie, następująca z reguły kilka tygodni po niej tzw. rozmowa rozwojowa. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, w których nie występuje formalna ocena pracownicza, momentem takim może być podsumowanie wyników rocznych firmy oraz stopnia realizacji zadań zawodowych poszczególnych pracowników. Redukcja zakresu obowiązków lub odpowiedzialności zwiększa szansę na uzyskanie przez pracownika równowagi pomiędzy obowiązkami rodzinnymi, a pracą i może przyczynić się do utrzymania zatrudnienia u danego pracodawcy. Pracownicy-opiekunowie często, czując się zbyt obciążeni pracą i obowiązkami opiekuńczymi, rezygnują z pracy w danej firmie i poszukują innego, mniej wymagającego miejsca pracy. Zaoferowanie pracownikowi możliwości realizacji indywidualnej, dostosowanej do potrzeb ścieżki kariery u dotychczasowego pracodawcy pozwoliłoby przeciwdziałać takiemu scenariuszowi. Dzięki takim działaniom można ograniczyć wskaźnik fluktuacji kadr oraz przyszłe koszty rekrutacji i adaptacji zawodowej nowych pracowników. Może to być istotna korzyść w kontekście obecnej sytuacji na rynku pracy bardzo niskiej stopy bezrobocia i trudności związanych z rekrutacją odpowiednio wykwalifikowanych zasobów siły roboczej. Ponadto, wdrożenie indywidualnego planowania ścieżek karier pracowników może odbić się pozytywnie na poziomie zaangażowania i motywacji wszystkich pracowników w firmie, nie tylko tych sprawujących opiekę. Z badań dotyczących systemów motywowania w polskich przedsiębiorstwach wynika, że jasno wytyczona ścieżka kariery jest jednym z elementów systemu motywowania, który jest postrzegany jako istotny przez pracowników, natomiast jest on w niewystarczającym stopniu realizowany przez pracodawców.

2 Warianty rozwiązania Czasowe dostosowanie tempa rozwoju zawodowego do zwiększonych obciążeń pracownikaopiekuna może się odbywać poprzez: Wariant 1. Pozostawienie pracownika na dotychczasowym stanowisku z tym samym zakresem obowiązków (zwolnienie pracownika z wymogu podnoszenia swoich kompetencji oraz nie nakładanie na niego dodatkowych obowiązków w związku z jego doświadczeniem zawodowym). Zaletą takiego wariantu jest jego pozytywny odbiór przez pracownika, brak poczucia straty i stygmatyzacji przez otoczenie społeczne. Ponadto, w związku z utrzymaniem wszystkich obowiązków na dotychczasowym poziomie, nie występuje konieczność dostosowania (obniżenia) wynagrodzenia do wkładu pracy na danym stanowisku. Wadą tego rozwiązania jest, wynikające z przyjętej w nim zasady minimalizacji interwencji, stosunkowo niewielkie odciążenie pracownika-opiekuna w zakresie wykonywanych zadań. Jedynym elementem, który zmniejsza zakres obowiązków pracownika jest nie stosowanie wobec niego wymogu ciągłego rozwoju zawodowego, podejmowania nowych zadań i gotowości do uczenia się. Wariant 2. Pozostawienie pracownika na dotychczasowym stanowisku połączone z redukcją zakresu obowiązków. Taki wariant może okazać się optymalny ze względu na fakt, że pozwala on znacząco zmniejszyć zakres obowiązków pracownika, jednocześnie nie wywołując negatywnych skutków w postaci poczucia porażki zawodowej pracownika (konieczność objęcia niższego stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa). Wariant 3. Zaproponowanie pracownikowi innego stanowiska na którym będzie mu łatwiej godzić życie osobiste z zawodowym. Działanie takie może przybierać formę przesunięcia: pionowego (np. przesunięcia ze stanowiska kierowniczego na niekierownicze) lub poziomego (przesunięcie na równorzędne stanowisko w innej komórce firmy). Zaletą takiego rozwiązania jest znaczne odciążenie pracownika-opiekuna. Może okazać się to jedynym rozwiązaniem, które realnie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom pracownika. Wadą tego podejścia jest utrata prestiżu stanowiska pracy i możliwe tego następstwa (osłabienie motywacji pracownika).

3 to samo stanowisko i zakres obowiązków, wyłączenie obowiązku podnoszenia kompetencji nowe stanowisko i nowy zakres obowiązków - przesunięcie pionowe to samo stanowisko przy jednoczesnej redukcji zakresu obowiązków nowe stanowisko i nowy zakres obowiązków - przesunięcie poziome Zaproponowanie konkretnego rozwiązania będzie zawsze uwarunkowane możliwościami przedsiębiorstwa wynikającymi m.in. z jego wielkości oraz kompetencjami pracownika, jego silnymi i słabymi stronami oraz wolą pracownika. Np. jeżeli pracownik zajmuje obecnie stanowisko kierownicze i wyraża gotowość kontynuowania pracy na tym stanowisku, ponadto wśród jego silnych stron posiada on wymagane przy tego typu pracy cechy osobowości, przedsiębiorstwo powinno dążyć do utrzymania tego pracownika na dotychczasowym stanowisku nawet w sytuacji, gdy będzie wymagana redukcja zakresu obowiązków zawodowych. W takim przypadku pożądanym rozwiązaniem może być delegowanie części uprawnień ze stanowiska kierowniczego na podwładnych lub utworzenie stanowiska zastępcy, który mógłby przejąć część obowiązków pracownika-opiekuna. Rozwiązanie takie może mieć charakter czasowy lub trwały, w zależności od potrzeb pracownika. W jaki sposób wprowadzić dostosowanie tempa rozwoju zawodowego do możliwości pracownikówopiekunów Osoba wdrażająca zmianę W dużych i średnich przedsiębiorstwach za wdrażanie programów służących zapewnieniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym pracowników w znacznym stopniu odpowiedzialna jest komórka zajmująca się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Odpowiedzialną osobą byłby w tym przypadku np. specjalista ds. rozwoju pracowników lub menedżer kierujący działem kadr. W przypadku małych firm, w których nie funkcjonują wydzielone działy personalne, odpowiedzialność za zarządzanie ścieżkami karier pracowników spoczywa na zarządzie lub bezpośrednich przełożonych

4 poszczególnych pracowników. W szczególnym przypadku, kiedy firma nie dysponuje specjalistą w danej dziedzinie lub kiedy można oczekiwać nieufnego nastawienia kadry do zarządzających, zasadne może okazać się zlecenie opracowania planu wdrożenia zmian firmie doradczej. W ten sposób można zminimalizować ryzyko wystąpienia oporu przeciw zmianom lub obaw pracowników, że intencją nowego podejścia jest pogorszenie ich sytuacji. Procedura wdrożenia Zamiany w omawianym obszarze powinny być zawsze przeprowadzane w porozumieniu z pracownikami. Plany ich wprowadzenia muszą zostać poprzedzone kampanią informacyjną wyjaśniającą cel wdrażanych zmian i szczegółowy opis proponowanych rozwiązań. Ogłoszenie wszystkim pracownikom, że firma, w ramach wdrażania strategii budowania równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym swoich pracowników, jest skłonna wyjść na przeciw oczekiwaniom pracowników, w szczególności tych sprawujących opiekę, np. młodym rodzicom, czy opiekunom dorosłych zależnych członków rodziny. Dogodnym terminem ustalenia zmian w ścieżkach karier pracowników jest rozmowa pomiędzy przełożonym a pracownikiem w trakcie okresowej oceny pracowniczej. Dostosowanie procedury dotyczącej oceny okresowej powinno uwzględniać nałożenie na przełożonego obowiązku przeprowadzenia z pracownikiem tzw. rozmowy rozwojowej. Rozmowę taką najczęściej przeprowadza się przy okazji dokonywania oceny pracowniczej lub w terminie około 2-4 tygodni po terminie oceny. W wielu przedsiębiorstwach rozmowa rozwojowa jest oddzielnym od oceny okresowej etapem procesu zarządzania wynikami (wydajnością) pracowników (performance management). Zaletą takiego rozwiązania jest większa otwartość pracownika i większa szansa na szczerą, otwartą i pozbawioną nadmiernych emocji rozmowę. Przeprowadzenie rozmowy rozwojowej razem z rozmową oceniającą często nie pozwala osiągnąć założonych celów ze względu na bardzo emocjonalne podejście pracownika wynikające z wyników jego oceny. Jednak ze względów praktycznych bardzo często rozmowa rozwojowa przeprowadzana jest przy okazji rozmowy podsumowującej ocenę okresową pracownika. Tematyka rozmowy rozwojowej: analiza wyników oceny pracowniczej pod kątem posiadanych przez pracownika kompetencji, wyznaczenie kierunku oraz konkretnych celów rozwoju zawodowego pracownika z uwzględnieniem jego możliwości i oczekiwań. Wskazanie okresu w jakim te cele powinny zostać osiągnięte, wskazanie sposobów wspomagania pracownika w osiągnięciu przez niego celów rozwojowych, wskazanie sposobu kontroli stopnia realizacji celów zawodowych. Uzupełnieniem procedury zarządzania potencjałem pracownika i jego wynikami może być wprowadzenie dodatkowego pytania w arkuszu oceny, w którym możliwe będzie zawarcie sugestii przełożonego dotyczącej tempa rozwoju zawodowego podległego pracownika. Sugestia taka w każdym

5 przypadku powinna być poprzedzona rozmową z pracownikiem i powinna wychodzić naprzeciw oczekiwaniom pracownika w stopniu, w jakim jest to możliwe z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Jeżeli w przedsiębiorstwie nie występuje sformalizowany system ocen okresowych należy rozważyć przeprowadzenie z pracownikiem-opiekunem rozmowy, w której poruszone byłyby powyższe kwestie. Istotne jest, aby w sposób jasny i precyzyjny poinformować pracownika, jaki jest cel rozmowy i, na ile to możliwe, uwzględnić potrzeby pracownika. W szczególności dużej delikatności wymaga sytuacja, w której zasadna okaże się zmiana stanowiska pracy na mniej odpowiedzialne. Należy w taki sposób pokierować rozmową, aby pracownik nie poczuł się zdegradowany. Konkretne pytanie z arkusza oceny mogłoby brzmieć następująco (w załączeniu przykład).

6 Tematyka rozmowy rozwojowej przykład Biorąc pod uwagę wyniki oceny pracownika w obszarze efektywnościowym i kompetencyjnym: - wyniki pracy, - stopień realizacji celów, - cechy osobowości, - wiedzę i doświadczenie zawodowe, jak również oczekiwania pracownika związane z dążeniem do osiągnięcia równowagi między aktywnością zawodową a życiem osobistym, proponuje się: a) kontynuację zatrudnienia pracownika na dotychczasowym stanowisku z niezmienionym zakresem obowiązków, b) kontynuację zatrudnienia pracownika na dotychczasowym stanowisku ze zmniejszonym zakresem obowiązków Proszę wskazać obowiązki/zadania, które należy wyeliminować: Proszę wskazać do jakiego stanowiska należy przypisać powyższe obowiązki/zadania?... W związku z ograniczeniem zakresu obowiązków - propozycja dotycząca zmiany poziomu i składników wynagrodzenia... c) kontynuację zatrudnienia pracownika na innym stanowisku (jakim?)... W związku ze zmianą stanowiska - propozycja dotycząca zmiany poziomu i składników wynagrodzenia... Czy w związku z przesunięciem pracownika na nowe stanowisko wymagane jest przeszkolenie pracownika? Tak Nie Jeżeli tak, jaka są proponowane: tematyka szkolenia... poziom zaawansowania... metoda szkoleniowa...