Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne?

Transkrypt

1

2 Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Michał Kapuścik COIG S.A. Daniel Niedbalski Trio Management

3 COIG S.A. o firmie Producent oprogramowania klasy ERP dla przemysłu oraz administracji publicznej Dostawca zaawansowanych usług Cloud Computing opartych o własne Data Center Realizacja złożonych projektów informatycznych w modelach outsourcingowych DOŚWIADCZENIE 60 lat tradycji INNOWACYJNOŚĆ najnowsze światowe osiągnięcia w branży IT

4 Geneza Sytuacja i potrzeby organizacji Zmiana podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi poprzez: Uporządkowanie opisu stanowisk i zakresu obowiązków Definiowanie ścieżek kariery Zarządzanie szkoleniami Nastawienie organizacji na zarządzanie przez kompetencje merytoryczne (twarde) oraz behawioralne (miękkie) Podniesienie wartości firmy szczególnie w kontekście prywatyzacji Wprowadzenie Zarządzania przez Cele (MBO) oraz przygotowania do zmiany systemu premiowania Przygotowanie podstaw do zmiany systemu płacowego w firmie Wsparcie narzędziem informatycznym całego procesu Doradca zewnętrzny

5 Trio Management o firmie powstaliśmy w pracowników (eksperci, konsultanci) biura: Warszawa, Bukareszt, Sofia synergia 7 zespołów ponad 450 Klientów w Polsce większośd Klientów z Listy 500 Rzeczpospolitej Jedyna firma doradcza w Polsce grupująca tak szeroką gamę specjalistów pracujących jako JEDEN ZESPÓŁ.

6 Geneza Koncepcja oczekiwanego efektu Zgodnośd kompetencji z wymogami Planowanie zasobów ludzkich Planowanie sukcesji pracowników REKRUTACJA i SELEKCJA ZARZĄDZANIE przez KOMPETENCJE MODEL KOMPETENCJI NARZĘDZIA OCENY KOMPETENCJI Analiza potrzeb szkoleniowych Planowanie szkoleo Administracja szkoleniami i kosztami Ewaluacja szkoleo i ich dostawców SZKOLENIA i ROZWÓJ Narzędzia rekrutacyjne Portal rekrutacyjny Automatyczna pre-selekcja KARTOTEKI OSÓB i STANOWISK Administracja procesem rekrutacyjnym ZARZĄDZANIE WYNIKAMI PROFILE STANOWISKOWE Uzgadnianie i rozliczanie celów Premiowanie za wyniki

7 Przygotowanie do projektu Lista i opisy stanowisk Okazja do uporządkowania struktury stanowisk i oczekiwań wobec pracowników

8 Przygotowanie do projektu Stanowiska i funkcje Struktury nastawione na realizację projektów wymagają specyficznego podejścia do definiowania stanowisk STANOWISKO + FUNKCJA Starszy specjalista ds. XYZ Kierownik Działu Kierownik Projektu

9 Kompetencje behawioralne podejście klasyczne Identyfikacja kompetencji na podstawie dyskusji w grupach fokusowych Warsztaty z kadrą kierowniczą Model z 12 kompetencjami opisanym w sposób umożliwiający ocenę każdego wskaźnika w skali TAK/NIE

10 Kompetencje behawioralne drugie podejście Różne możliwości prowadzenia oceny opartej na tym samym modelu kompetencji Rozbicie wybranych kategorii kompetencji na kompetencje szczegółowe dzięki wsparciu ze strony IT: bez wpływu na długośd procesu oceny Zaangażowanie szerszej grupy kadry zarządzającej w proces decyzyjny w zakresie definiowania kompetencji oraz wyboru metody ich oceny

11 Kompetencje behawioralne prosta ocena

12 Kompetencje behawioralne ocena dopasowania

13 Kompetencje behawioralne ocena aspektów

14 Kompetencje behawioralne ocena wskaźników ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY

15 Kompetencje techniczne Czyli twarde umiejętności i wiedza Brak konieczności określania profilu (np. programiści) Możliwośd określenia oczekiwanego poziomu kompetencji technicznych dla każdego pracownika indywidualnie

16 Kompetencje behawioralne drugie podejście cd Podejście ostateczne jest hybrydą różnych podejść modelu opisu i oceny kompetencji miękkich tworzących profil kompetencyjny dla stanowiska oraz opisu i oceny kompetencji twardych wyłączonych z profilu kompetencyjnego stanowiska a stanowiących kompetencje indywidualne pracownika

17 Raportowanie Analiza dopasowania pracowników do wymogów stanowiskowych (m.in. General Fit) Analiza zmian dopasowania kompetencyjnego w czasie (dla poszczególnych pracowników, komórek organizacyjnych, całej organizacji) Analiza potrzeb rozwojowych dla pracowników / komórek / organizacji

18 Efekt na dziś Zgodnośd kompetencji z wymogami Planowanie zasobów ludzkich Planowanie sukcesji pracowników REKRUTACJA i SELEKCJA ZARZĄDZANIE przez KOMPETENCJE MODEL KOMPETENCJI NARZĘDZIA OCENY KOMPETENCJI Analiza potrzeb szkoleniowych Planowanie szkoleo Administracja szkoleniami i kosztami Ewaluacja szkoleo i ich dostawców SZKOLENIA i ROZWÓJ Narzędzia rekrutacyjne Portal rekrutacyjny Automatyczna pre-selekcja KARTOTEKI OSÓB i STANOWISK Administracja procesem rekrutacyjnym ZARZĄDZANIE WYNIKAMI PROFILE STANOWISKOWE Uzgadnianie i rozliczanie celów Premiowanie za wyniki

19 Efekt na dziś cd Zarządzanie strukturą stanowisk i wymogami kompetencyjnymi Różne warianty definiowania i uruchamiania procesu oceny Ocena cykliczna Ocena ad-hoc (np. po zamkniętym projekcie) Ocena wybranych stanowisk, działów Ocena typu 360 Zarządzanie wiedzą o kompetencjach (również technicznych) na poziomie stanowiskowym i indywidualnym Podstawa do optymalizacji: Procesu zarządzania szkoleniami Procesu rekrutacji Procesu zarządzania wynikami zespołowymi i indywidualnymi

20 Wnioski Organizacja musi znad swoje cele i oczekiwania odnośnie systemu. Zaangażowanie najwyższego szczebla kadry zarządzającej jest niezbędne od samego początku planowania. Korzyści z łącznego zarządzania kompetencjami behawioralnymi i technicznymi są zdecydowanie większe niż w przypadku objęcia projektem wyłącznie kompetencji miękkich. Wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami powoduje zmianę sposobu patrzenia na pracowników. Nawet najlepsze narzędzia oceny nie wyręczą kadry kierowniczej. Bezpośredni przełożony zawsze jest najważniejszym ogniwem w procesie diagnozy i rozwoju kompetencji. Narzędzia IT pozwalają wyrównad rozumienie oczekiwao w organizacji oraz zdecydowanie upraszczają administrację procesem.

21 PYTANIA

22 DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ