Nadmiar kompetencji! - realny problem większości przedsiębiorców. Robert Reinfuss

Transkrypt

1 Nadmiar kompetencji! - realny problem większości przedsiębiorców Robert Reinfuss

2 Czy szkolenia obniżają koszty?

3 Czy da się wykazać że szkolenia poprawiają wyniki firm?

4 Jaki zwrot (ROI) uzyskujemy ze szkoleń w pierwszym roku? Jaki powinien być okres zwrotu ze szkoleń?

5 Czy szkolenia zwiększają ilość i wartość wdrożonych innowacji?

6 Nadmiar kompetencji! - realny problem większości przedsiębiorców Robert Reinfuss

7 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 1 Większość pracowników uważa, że stać ich na więcej, że ich potencjał nie jest wykorzystywany

8 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 1 Większość pracowników uważa, że stać ich na więcej, że ich potencjał nie jest wykorzystywany

9 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 2 Zadowolenie zarządzających z kwalifikacji pracowników w Polsce jest dowodem na istnienie nadpotencjału kompetencji.

10 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 3 Wynikiocen pracowniczych są statystycznie powyżej optymalnych na ocenianych stanowiskach. Przesunięcie rozkładu normalnego ocen w kierunku bardziej pozytywnych jest dowodem na istnienie nadpotencjału kompetencji w polskich przedsiębiorstwach WYSTARCZAJĄCE OPTYMALNE WYRÓŻNIAJĄCE WYNIKI OCEN KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH

11 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 3 Brak zróżnicowania ocen jest wynikiem niedopasowania kompetencji do wymagań i dowodem na istnienie nadpotencjału kompetencji w przedsiębiorstwach

12 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 3

13 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 5 Brak efektów szkoleń jest dowodem na istnienie nadpotencjału kompetencji w biznesie. Firmy po prostu nie potrzebują tych umiejętności, których uczą Ponieważ ich nie potrzebują to też nie umieją ich zaabsorbować Dosyć powszechne są opinie, że szkolenia nic nie dają przełożeni bardzo często uważają że ich pracownicy po szkoleniu zachowują się tak samo jak przed szkoleniem

14 DOWODY NA ISTNIENIE NADPOTENCJAŁU dowód 6 Wdrażając Rynek celów lub MBO dostrzegam olbrzymi potencjał tkwiący w kadrze menedżerskiej. W Banku Pocztowym 115 menedżerów postawiło sobie prawie 400 celów szczegółowych. Ponad połowa z nich były to oddolne inicjatywy usprawnień i zmian mających zwiększyć wartość Banku. Inicjatywy te wykraczały poza ich podstawowe obowiązki i zatwierdzone projekty firmowe. Autorami tych pomysłów i ich realizatorami byli menedżerowie. Prawie wszystkie zostały zrealizowane. Przykład ten obrazuje i dowodzi, że firmy dysponują znacznie większym zasobem kompetencji niż potrzebują. Z wielu powodów zarządy nie chcą lub nie umieją go wykorzystać.

15 Jakie są skutki dla HRM stwierdzenia że mamy nadpotencjał w zakresie kompetencji pracowniczych?

16 JAK ZARZĄDZAĆ W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI? 1. Polityka personalna powinna przestawić się z pomnażania na tworzenie zapotrzebowania na kompetencje 2. W dziedzinie szkoleń należy położyć nacisk na rozwój umiejętności delegowania i uczenie technik wspomagających partycypację menedżerską i pracowniczą 3. Odejść od tradycyjnego oceniania pracowników 4. W zakresie polityki wynagrodzeniowej należy odejść od wynagradzania za wyniki na rzecz nagradzania za zmianę i wartość dodaną wnoszoną przez konkretnego pracownika Stymulować rotację pracowników 5. Wdrażać różnorodne formy relacji pracodawca- pracobiorca 6. Promować menedżerów a nie specjalistów

17 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI Należy odejść od oceniania pracowników na rzecz zarządzania wartością dodaną, którą wnoszą oni do organizacji niwelować paternalistyczne relacje szef podwładny wdrażać techniki mierzenia potencjał pracowników i poziomu jego wykorzystania przez firmę wartość dodaną należy mierzyć z perspektywy klienta a nie przełożonego

18 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI W zakresie polityki wynagrodzeniowej należy odejść od wynagradzania za wyniki na rzecz nagradzania za zmianę i wartość dodaną wnoszoną przez konkretnego pracownika wpływ pracowników na wyniki jest bardzo ograniczony zarządzanie przez wyniki promuje myślenie krótkoterminowe ogranicza innowacje, zmianę i podejmowanie przemyślanego ryzyka partycypacja pracowników powinna dotyczyć projektowania i strategii a nie wyników wspólnota wartości i celów jest podstawą wysokiej efektywności

19 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI W dziedzinie szkoleń należy położyć nacisk na rozwój umiejętności delegowania i uczenie technik wspomagających partycypację menedżerską i pracowniczą nacisk na rozwój umiejętności delegowania i uczenie technik wspomagających partycypację menedżerską i pracowniczą ograniczyć do tych, które wspierają aktualnie realizowane zmiany w firmie lub służą zwiększeniu produktywności i wydajności w krótkiej, maksymalnie kilkumiesięcznej, perspektywie

20 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI Należy preferować różnorodne formy zatrudnienia sprzyjające innowacji utrudniające tworzenie paternalistycznych relacji szefpracownik dopasowane do zainteresowań i potencjału pracowników

21 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI Promować menedżerów, którzy promują podwładnych nie są specjalistami, bazują na wiedzy innych nie boją się konkurencji podwładnych mają wysokie wymagania są ambitni i sami sobie podnoszą poprzeczkę

22 KIERUNKI ROZWOJU HRM W SYTUACJI NADPOTENCJAŁU KOMPETENCJI HR i zarządy powinny natychmiast przestawić się z pomnażania na tworzenie zapotrzebowania na kompetencje wzrost partycypacji innowacje jakość, klient, rozwój rynek celów

23 Nadmiar kompetencji! - realny problem większości przedsiębiorców Robert Reinfuss