Kawiarnia Kofeina. CZĘŚCI A i B. PRACA EGZAMINACYJNA [PE01] Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa

Transkrypt

1 Wydział: Zarządzania, Informatyki i Finansów Kierunek: Finanse i Rachunkowość Studia MSD PRACA EGZAMINACYJNA [PE01] Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa CZĘŚCI A i B Kawiarnia Kofeina Karina Kątniak (120027) Paweł Rzeczkowski (130199) Zuzanna Teuschl-Gąsiorek (130306) Wrocław, r.

2 Spis treści Opis stanu bazowego Prognoza przychodów ze sprzedaży Cykl operacyjny Aktywa Zobowiązania wobec dostawców Kapitał zaangażowany Struktura kapitału Wolne przepływy pieniężne IRR Koszty kapitałów NPV CZĘŚD A Struktura kapitału Zakres działalności CZĘŚD B Finansowanie aktywów bieżących Inwestowanie w aktywa bieżące Zarządzanie kapitałem pracującym netto Zarządzanie środkami pieniężnymi Zarządzanie zapasami Zarządzanie należnościami Podsumowanie Bibliografia... 34

3 Opis stanu bazowego Poniższa praca została stworzona w celu przeprowadzenia analizy projektu inwestycyjnego polegającego na otwarciu przedsiębiorstwa, którym będzie kawiarnia o nazwie Kofeina. Firma zostanie utworzona w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Wybrana forma działalności jest dla nas najkorzystniejsza z uwagi na duży poziom ryzyka związany naszą branżą, a w ten sposób będziemy odpowiadać za ryzyko tylko tym majątkiem, który sami włożyliśmy w nasze przedsięwzięcie. Właścicielami spółki jest nasza trójka: Karina Kątniak, Zuzanna Teuschl- Gąsiorek oraz Paweł Rzeczkowski. Zarząd naszej spółki będzie składał się z 3 osób założycieli. Każdy z właścicieli będzie posiadał prawo do reprezentowania spółki i składania oświadczeń woli w jej imieniu. Jesteśmy trójką studentów, mieszkających w okolicach Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Pomysł kawiarni otwarcia kawiarni zrodził się w naszych głowach pewnego zimowego wieczoru, kiedy to chcieliśmy spędzić wspólnie czas w miłej atmosferze, nie oddalając się zbytnio od miejsca zamieszkania. Okazało się, że w pobliżu nie ma żadnego odpowiedniego lokalu. Nie marnując czasu, zorientowaliśmy się, że odpowiedni lokal użytkowy o pow. 110m2 przy ul. Kamiennej kosztuje zł. Każdy z udziałowców wniesie zł wkładu początkowego, co da w sumie zł kapitałów własnych na początku działalności. Kredyt w wysokości ,50 zł, oprocentowany na 7,24% spłacać będziemy przez 10 lat. Planujemy, że przedsiębiorstwo będzie funkcjonowało przez 10 lat: od 1 stycznia 2011 roku, do 31 grudnia 2021 roku. Przedmiotem działalności spółki będą usługi gastronomiczne. Do pracy w kawiarni planujemy zatrudnić 4 osoby. księgowość i inne prace biurowe będziemy prowadzić we własnym zakresie. Specjalnością naszej firmy będzie parzenie wybranych rodzajów najlepszej gatunkowo kawy. Wyróżniać nas będzie szeroki asortyment deserów, kawa w różnych smakach i odmianach oraz różne rodzaje herbaty. Atmosferę będzie umilać spokojna muzyka. Damy naszym klientom możliwość czytania prasy codziennej, tygodników i miesięczników. Chcemy zapewnić naszym klientom najlepszą jakość sprzedawanych produktów oraz obsługę na możliwie najwyższym poziomie. W lokalu powinny się dobrze czuć zarówno osoby starsze, rodziny z dziećmi jak i osoby młode. Liczymy na to, że dzięki promowaniu się wysoką jakością usług zdobędziemy renomę nie tylko wśród studentów Uniwersytetu Ekonomicznego, ale przede wszystkim wśród mieszkańców południowej części Wrocławia. Wypracowywany wizerunek będzie nam przynosił wymierne korzyści w postaci stale rosnącej liczby klientów.

4 Na poniższym rysunku widnieją przykładowe fotografie naszego asortymentu: Rys. 1. Przykładowy asortyment kawiarni Kofeina Źródło: opracowanie własne Dostawcy: 1) Głównym dostawcą kawy będzie firma PrimaCoffee, podpisana z nią umowa zapewni dodatkowo materiały reklamowe w postaci filiżanek do kawy. 2) Dostawcą herbaty będzie firma Dilmah. 3) Dostawcą wyrobów cukierniczych i lodów będzie firma Ciasteczko Sp. z o.o. 4) Dostawcą piwa będzie firma Piwosz Sp. z o.o., która w ramach umowy zapewni chłodziarkę na napoje. 5) Dostawcą zimnych napojów będzie firma Pragnienie s.j., która dodatkowo w ramach umowy dostarczy szklanki do napojów.

5 Tabela 1. Cennik: Napoje ciepłe: Kawa rozpuszczalna Kawa parzona Cappuccino Kawa Espresso Caffe Latte Cafee Latte z syropem Caffe macchiato Irish Coffee Cappuccino Frappe Herbata Herbata w dzbanku Czekolada Koktajle owocowe Napoje zimne: Piwo Soki Napoje gazowane Woda mineralna Desery: Drożdżówki, pączki Muffiny Sernik Szarlotka na ciepło z lodami Deser lodowy Owoce z bitą śmietaną 3,00 zł 3,00 zł 4,00 zł 4,00 zł 6,00 zł 7,00 zł 6,50 zł 7,50 zł 7,00 zł 2,50 zł 4,00 zł 3,00 zł 7,00 zł 5,50 zł 3,50 zł 3,00 zł 2,00 zł 2,00 zł 3,50 zł 5,50 zł 7,00 zł 6,00 zł 4,00 zł Źródło: opracowanie własne Tabela 2. Szacowane koszty: Koszty jednorazowe [zł] Koszty stałe [m-c] Koszty zmienne [m-c] Lokal Czynsz za lokal Kawa sypana 1440,00 Maszyny i Wynagrodzenia Kawa ,00 urządzenia pracowników rozpuszczalna Meble i Spłata kredytu 2 158,53 Herbata 230,00 wyposażenie Pozwolenia Zezwolenie na sprzedaż alkoholu Opłaty (prąd, gaz) Czekolada 230, ZAIKS 60 Koktajle 90,00 Sanepid 700 Usługi porządkowe 800 Piwo 360,00 Pozostałe opłaty Amortyzacja Soki 480,00 Internet 60 Napoje 91,80 Prowadzenie strony internetowej 90 Woda 116,66 Drożdżówki 73,20

6 Muffiny 112,50 Ciasta 217,50 Lody 1840,00 Owoce 464,29 Syropy do kawy 288,00 Mleko 420,00 Bita śmietana 366,19 RAZEM: zł RAZEM: ,03 zł RAZEM: 5 339,13 zł [rok] ,32 zł ,60 zł Źródło: opracowanie własne Maszyny i urządzenia: Meble i wyposażenie: ekspres do kawy, młynek do kawy, filtry wodne, maszyna do bitej śmietany, mikrofalówka, sokowirówka, zmywarka, zamrażarka, stół chłodniczy, piecyk, kasa fiskalna. Pozwolenia: bar, stoły, krzesła, fotele, kanapy, oświetlenie, filiżanki, sprzęt sanitarny (umywalki, lustra, toaleta, itp.). zezwolenie na sprzedaż alkoholu, odbiór lokalu przez Sanepid, pozwolenie na odtwarzanie muzyki. Pozostałe opłaty: remont, projekt i wystrój lokalu (uzgodniliśmy, że sami zajmiemy się projektem oraz aranżacją wnętrza, dzięki czemu nie będziemy musieli opłacać projektantów), adaptacja lokalu (instalacja elektryczna, gazowa, woda, kanalizacja, itp), sprzęt sanitarny, przeszkolenie pracowników, strona internetowa, materiały reklamowe.

7 1. Prognoza przychodów ze sprzedaży Tabela 3. Prognozowane przychody ze sprzedaży L.p. Nazwa Cena Sprzedaż dzienna [zł] Przychody ze sprzedaży [rok. zł] 1 Kawa rozpuszczalna 4,50 zł 45,00 zł ,00 2 Kawa parzona 4,50 zł 49,50 zł ,50 3 Cappuccino 5,50 zł 58,50 zł ,50 4 Kawa Espresso 5,50 zł 54,00 zł ,00 5 Caffe Latte 7,50 zł 72,00 zł ,00 6 Cafee Latte z syropem 8,50 zł 81,00 zł ,00 7 Caffe macchiato 8,00 zł 72,00 zł ,00 8 Irish Coffee 9,00 zł 85,50 zł ,50 9 Cappuccino Frappe 8,50 zł 81,00 zł ,00 10 Herbata 4,00 zł 54,00 zł ,00 11 Herbata w dzbanku 5,50 zł 33,00 zł ,00 12 Czekolada 4,50 zł 36,00 zł ,00 13 Koktajle owocowe 8,50 zł 51,00 zł ,00 14 Piwo 7,00 zł 96,00 zł ,00 15 Soki 5,00 zł 30,00 zł ,00 16 Napoje gazowane 4,50 zł 22,50 zł 8 212,50 17 Woda mineralna 3,50 zł 48,00 zł ,00 18 Drożdżówki, pączki 3,50 zł 17,50 zł 6 387,50 19 Muffiny 5,00 zł 25,00 zł 9 125,00 20 Sernik 7,00 zł 102,00 zł ,00 21 Szarlotka na ciepło z lodami 8,50 zł 102,00 zł ,00 22 Deser lodowy 7,50 zł 114,00 zł ,00 23 Owoce z bitą śmietaną 5,50 zł 85,00 zł , ,50 zł ,50 Źródło: Opracowanie własne. Dane hipotetyczne Zakładamy, że w okresie objętym analizą przychody ze sprzedaże będą stałe. Przychody roczne: , 50 zł. 2. Cykl operacyjny Okres konwersji zapasów (OKZ) = 10 dni (stanowi wartość średnią konwersji poszczególnych składników zapasów) Okres spływu należności (OSN) = 7 dni Cykl operacyjny (CO) = 17 dni

8 3. Aktywa Aktywa trwałe w naszej firmie stanowią: zakupione pomieszczenie, maszyny i urządzenia, meble i wyposażenie lokalu oraz wartości niematerialne i prawne - łącznie ,00 zł. Na aktywa obrotowe składają się: Zapasy: CR/360*OKZ= /360*10= 9 615,00 zł Należności: CR/360*OSN= /360*7= 6 730,50 zł Sprzedaż dzienna (Sd) = 961,50 zł Zapas środków pieniężnych (ZŚP) = 6 Środki pieniężne = Sd x BG = 961,50 x 6 = 5 769,00 zł Tabela 4. Bilans otwarcia AKTYWA PASYWA A. Aktywa trwałe ,00 A. Kapitały własne ,00 I. Wartości niematerialne i 4000,00 I. Kapitał podstawowy ,00 prawne II. Rzeczowe aktywa trwałe ,00 B Aktywa obrotowe ,50 B. Zobowiązania ,50 I. Zapasy 9 615,00 I. Zobowiązania długoterminowe ,50 II. Należności krótkoterminowe 6 730,50 II. Zobowiązania krótkoterminowe ,00 II. Inwestycje krótkoterminowe 5 769,00 RAZEM ,50 RAZEM ,50 Źródło: Opracowanie własne 4. Zobowiązania wobec dostawców Okres odroczenia spłaty zobowiązań wobec dostawców (OOSZWD)= 14 dni Zobowiązania wobec dostawców: ,00/360*14= ,00 zł. 5. Kapitał zaangażowany Na kapitał zaangażowany składają się kapitał własny i obcy. Cały kapitał zaangażowany jest równy: ,00 zł ,50 zł = ,50 zł Aktywa razem ZwD = ,50 zł zł = ,50 zł

9 6. Struktura kapitału Każdy z udziałowców wniósł po zł. Daje to łącznie kapitał w wysokości zł. Pozostała część kapitału zaangażowanego to kapitał obcy (D) pozyskany z kredytów i pożyczek, równy ,50 zł. Wynika z tego, że: Wskaźniki udziału kapitału własnego (w e ) oraz kapitału obcego (w d ) przedstawiają się następująco: 7. Wolne przepływy pieniężne Przychody w pierwszym roku wynoszą ,97 zł i w analizowanym okresie przewidujemy, że utrzymają się na tym samym poziomie. Koszty stałe to: Czynsz za lokal Wynagrodzenia dla pracowników Media i opłaty komunalne Odsetki od kredytu Koszty zmienne natomiast, są z wiązane z prowadzoną przez nas działalnością i są to głównie: Koszty produktów zużytych do wytworzenia sprzedawanego asortymentu Ogółem suma rocznych kosztów stałych i zmiennych (CE) w naszej spółce jest równa ,92 zł. Amortyzacja środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych naliczana będzie metodą liniową przez szacowany okres użytkowania danego składnika aktywów wynoszący: Budynki i grunty 40 lat Maszyny i urządzenia 5 lat

10 Meble i wyposażenie 5 lat Wartości niematerialne i prawne 5 lat Roczna stopa amortyzacji lokalu użytkowego wynosi 2,5% (15 550,00 zł). Roczna stopa amortyzacji maszyn i urządzeń, mebli i wyposażenia oraz wartości niematerialnych i prawnych wynosi 20%. Wynika z tego, że koszty bezwydatkowe dla każdego roku będą równe: Maszyny i urządzenia: 6 840,00 zł Meble i wyposażenie: 6 000,00 zł Wartości niematerialne i prawne: 800,00 zł Razem amortyzacja: ,00 zł [rok] Zakładamy, że stopa podatku = 19%. Przepływy pieniężne w latach od 0 do 10 zawarte zostały w tabeli. Tabela 5. Wolne przepływy pieniężne b CR , ,00 -CE ,92 - -NCE , ,00 =EBIT , ,00 NOPAT , ,00 +NCE , ,00 -CAPEX , , NWC 8 653, ,50 FCF , , ,50 Źródło: Opracowanie własne. W kolumnie 10b rozpisaliśmy przepływy związane ze sprzedażą lokalu po 10 latach za szacunkową kwotę zł.

11 8. IRR Tabela 6. Wolne przepływy pieniężne, IRR t CF ,50 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,97 zł ,47 zł IRR 30,48% Źródło: Opracowan ie własne. Wewnętrzna stopa zwrotu IRR z inwestycji wyniesie 30,48%. 9. Koszty kapitałów Tabela 7. Koszty kapitałów Koszt długu (k d ) 7,24% Stopa wolna od ryzyka (k RF ) 4,50% Średnia stopa zwrotu (k M ) 14% 1 β U 1,14 β L 1,879 Koszt kapitału własnego (k e ) 22,35% Koszt kapitału (CC) 15,02% Źródło: Opracowanie własne. βl = β U x (1+(1-T) x D/E) = 1,879 Koszt kapitału własnego (ke) = krf + βl x (km krf) = 22,35 % Koszt kapitału (CC) = ke x we + kd x wd x (1-T) = 15,02 % CC < IRR, więc inwestycja jest warta realizacji. 1 art. z dn

12 10. NPV Tabela 8. NPV IRR CC 30,48% 15,02% NPV= ,09 zł > 0 Źródło: Opracowanie własne. NPV > 0 oznacza, że dodatnie przepływy pieniężne generowane przez projekt, będą wyższe niż nakłady poniesione w związku z jego uruchomieniem i realizacją. Ponadto dodatnie NPV informuje nas o tym, że realizowana stopa zwrotu ze strategii jest wyższa niż koszt kapitału, a powstające przepływy pieniężne wystarczą do pokrycia nakładów związanych z tą inwestycją i do wytworzenia nadwyżki równej NPV.

13 CZĘŚĆ A Struktura kapitału Tabela 9. Optymalna struktura kapitału w d 0,25 β U 1,14 k d 0,0675 k RF (%) 4,50 k M (%) 0,14 T 0,19 β L 1,4478 k e (%) 18,25 CC (%) 15,05745 Źródło: Opracowanie własne. Na optymalną strukturę kapitału (przy której średni ważony koszt kapitału jest najniższy z możliwych kombinacji struktury) składa się 25% kapitałów obcych i 75% własnych. Symulację przeprowadziliśmy w MS Excel przy założeniu: wzrostu kosztu długu, proporcjonalnie do wzrostu udziału kapitałów obcych podatku dochodowego na poziomie 19% stopy wolnej od ryzyka o 1% wyższej od aktualnej stopy referencyjnej oczekiwanej stopy zwrotu z inwestycji na poziomie 14% Zmienność rozkładu struktury rozpatrywaliśmy z dokładnością do 1%. Zakres działalności Na podstawie wyznaczonej w poprzednim punkcie optymalnej struktury kapitału, zweryfikowaliśmy czy rozszerzenie zakresu działalności będzie opłacalne. Dane dotyczące przychodów ze sprzedaży w badanych województwach zróżnicowaliśmy, mając na względzie niejednakowy poziom rozwoju mierzony wskaźnikiem CPI i średnią wysokością płac. Pozostałe wartości pozostawiliśmy na niezmienionym poziomie założonym lub wyliczonym dla województwa dolnośląskiego.

14 Tabela 10. Założenia dotyczące docelowych rynków sprzedaży Źródło: opracowanie własne W kolejnej tabeli przedstawiamy przepływy i wewnętrzną stopę zwrotu. Tabela 11. Przepływy i stopy zwrotu z inwestycji w poszczególnych regionach Źródło: opracowanie własne Z wyliczeń wynika, że najkorzystniejsza byłaby inwestycja w województwie Mazowieckim, a najmniej lukratywna w Podlaskim. Na poniższym wykresie obrazującym zestawienie możliwości inwestycyjnych z krzywymi krańcowego kosztu kapitału wyraźnie widać, że wszystkie inwestycje są opłacalne, gdyż funkcje IRR i MCC nie przecinają się.

15 Wykres 1. Optymalny budżet inwestycyjny 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Optymalny budżet inwestycyjny IOS MCC Źródło: opracowanie własne Powyższy przebieg krzywej MCC jest wynikiem założeń, w ramach których przyjęliśmy: stały poziom kosztu kapitałów własnych wzrost kosztu kapitałów obcych o 1% wraz z każdym zainwestowanym 1mln PLN Tabela 12. Koszt kapitału Źródło: opracowanie własne Koszt kapitału niezbędny do zrealizowania wszystkich inwestycji ( ,31 zł) wynosi 16,07%.

16 CZĘŚĆ B Finansowanie aktywów bieżących Zarządzanie wartością firmy jest to forma zarządzania strategicznego, gdzie za cel nadrzędny przyjmuje się trwały i długoterminowy wzrost jej wartości. Aby móc przyjąć najlepszą z możliwych strategię, należy rozpatrzyć decyzje dotyczące: finansowania aktywów bieżących, inwestowania w nie, zarządzania kapitałem pracującym, środkami pieniężnymi, zapasami i należnościami. Poddajemy analizie trzy warianty strategii związanych z finansowaniem aktywów bieżących: agresywną, umiarkowaną i konserwatywną. Wymienione strategie cechują się różnym poziomem ryzyka oraz odmiennym podejściem do finansowania tych aktywów. Spróbujemy wybrać optymalną dla naszej firmy. Dane użyte do obliczenia przyrostu wartości przedsiębiorstwa owymi strategiami pochodzą z obliczeń wykonanych we wcześniejszych częściach projektu. Dodatkowe, niezbędne założenia: 1) Poziom kapitału obcego, stanowiący: 30% - dla strategii agresywnej 60% - dla strategii umiarkowanej 90% - dla strategii konserwatywnej 2) Wysokość korekty premii za ryzyko: 0,1 - dla strategii agresywnej 0,06 - dla strategii umiarkowanej 0,02 - dla strategii konserwatywnej 3) Premia za ryzyko: 9% - krótkoterminowa 7,24% - długoterminowa

17 Tabela 13. Strategie finansowania NWC Agresywna Umiarkowana Konserwatywna Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,50 Aktywa trwałe (FA) , , ,00 Aktywa bieżące (CA) , , ,50 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , ,50 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , , ,00 Kapitał zaangażowany (E+D) , , ,50 Kapitał własny (E) , , ,00 Kapitał obcy długoterminowy (D d ) , , ,15 Kapitał obcy krótkoterminowy (D k ) , , ,35 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , ,77 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , ,98 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF 1...n ) , , ,97 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCF o ) , , ,50 Współczynnik ryzyka β L 2, , , Korekta premii za ryzyko ϣ 0,1 0,06 0,02 βl 3, , , Koszt kapitału własnego (k e ) 33,86% 32,79% 31,73% Koszt kapitału obcego długoterminowego (k dd ) 25,90% 25,12% 24,34% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (k dk ) 23,96% 23,25% 22,55% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 28,88% 28,15% 27,40% Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) Źródło: opracowanie własne Uwzględniając przyjęte założenia stwierdzamy, iż najlepszą strategią dla naszego przedsiębiorstwa jest realizacja polityki konserwatywnej. Zapewnia ona najniższy koszt kapitału finansującego firmę a także największy przyrost wartości przedsiębiorstwa równy ,00 zł.

18 Inwestowanie w aktywa bieżące Literatura rozróżnia elastyczną. trzy strategie inwestowania: restrykcyjną, pośrednią oraz Strategia inwestowania dotyczy poziomu utrzymywania zapasów, należności i środków pieniężnych w przedsiębiorstwie. Strategia restrykcyjna opiera się na minimalizowaniu poziomu składników rzeczowych aktywów trwałych i stosowania rygorystycznego podejścia do udzielana kredytu kupieckiego. Polityka elastyczna cechuje się utrzymywaniem wysokiego poziomu aktywów bieżących a także posiadania wysokiego poziomu należności, które powodowane jest liberalnym podejściem do ściągania należnych kwot od odbiorców. Natomiast strategia pośrednia odznacza się podejściem pośrednim pomiędzy obiema poprzednimi. W celu doboru odpowiedniej strategii przyjęliśmy następujące założenia: 1) Premia za elastyczność popytu 0 dla strategii restrykcyjnej 0,04 dla strategii pośredniej 0,06 dla strategii elastycznej 2) Korekta premii za ryzyko (µ) 0,1 dla strategii restrykcyjnej 0,06 dla strategii pośredniej 0,02 dla strategii elastycznej 3) Aktywa bieżące stanowią: 30% przychodu - dla strategii restrykcyjnej 45% przychodu - dla strategii pośredniej 60% przychodu - dla strategii elastycznej 4) Udział EBIT w przychodach ze sprzedaży: 0,5 - dla strategii restrykcyjnej 0,45 - dla strategii pośredniej 0,4 - dla strategii elastycznej

19 Tabela 14. Przyrost wartości przedsiębiorstwa strategie inwestowania Restrykcyjna Pośrednia Elastyczna Premia za elastyczność popytu 0 0,04 0,03 Przychody ze sprzedaży (CR) , , ,53 Aktywa trwałe (FA) , ,27 Aktywa bieżące (CA) , , ,52 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , ,79 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , ,76 Kapitał zaangażowany (E+D) , , ,03 Kapitał własny (E) , ,81 Kapitał obcy długoterminowy (D d ) , , ,41 Kapitał obcy krótkoterminowy (D k ) , , ,81 Udział EBIT w CR 0,5 0,45 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , ,01 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , ,02 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF 1..n ) , , ,02 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCF o ) , , ,03 Korekta premii za ryzyko µ 0,1 0,06 0,02 Współczynnik ryzyka β L 1, , , Koszt kapitału własnego (k e ) 19,63% 19,08% 18,53% Koszt kapitału obcego długoterminowego (k dd ) 11,67% 11,40% 11,14% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (k dk ) 9,73% 9,54% 9,35% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 15,63% 12,57% 12,25% Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) , , ,64 Źródło: opracowanie własne Największy przyrost wartości przedsiębiorstwa następuje przy zastosowaniu strategii pośredniej. Jednakże wybór tej strategii obciąża nas większym ryzykiem niż wybór strategii elastycznej. Zarządzanie kapitałem pracującym netto Wyznaczenie optymalnej strategii dla naszej działalności możemy osiągnąć zestawiając strategię finansowania i strategię inwestowania. Powstają 4 warianty : o restrykcyjno-agresywny o restrykcyjno-konserwatywny o elastyczno-agresywny o elastyczno-konserwatywny

20 Tabela 15. Przyrost wartości przedsiębiorstwa strategie inwestowania i finansowania Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons Premia za elastyczność popytu 0,00 0,00 0,072 0,072 Przychody ze sprzedaży (CR) , , , ,53 Aktywa trwałe (FA) , , , ,79 Aktywa bieżące (CA) , , , ,52 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) , , , ,31 Zobowiązania wobec dostawców (AP) , , , ,76 Kapitał zaangażowany (E+D) , , , ,55 Kapitał własny (E) , , , ,82 Kapitał obcy długoterminowy (D d ) , , , ,12 Kapitał obcy krótkoterminowy (D k ) , , , ,61 Udział EBIT w CR 0,5 0,5 0,4 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) , , , ,01 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) , , , ,02 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF 1..n ) , , , ,02 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCF o ) , , , ,55 Korekta premii za ryzyko µ 0,1414 0,1020 0,1020 0,0283 Współczynnik ryzyka β L 1,65 1,31 1,31 1,22 Koszt kapitału własnego (k e ) 20,20% 22,36% 22,36% 21,13% Koszt kapitału obcego długoterminowego (k dd ) 11,94% 14,38% 14,38% 13,69% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (k dk ) 9,93% 12,44% 12,44% 11,88% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 16,06% 15,85% 15,30% 15,02% Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) , , , ,83 Źródło: opracowanie własne Dla przyjętych założeń możemy jednoznacznie stwierdzić, że największy przyrost wartości gwarantuje nam zastosowanie strategii restrykcyjno-agresywnej - obciążającej nas ryzykiem największym z możliwych. Przyrost ten wynosi ,03 zł i jest nieznacznie wyższy od potencjalnego przyrostu dla strategii restrykcyjno-konserwatywnej, ale ponad 2-krotnie przewyższa przyrosty wartości dla bezpieczniejszych elastycznych wariantów.

21 Zarządzanie środkami pieniężnymi Celem zarządzania środkami pieniężnymi jest utrzymywanie odpowiedniej ilości gotówki umożliwiającej terminowe regulowanie wszystkich zobowiązań, bez gromadzenia jej nadmiaru, który mógłby być w tym czasie przeznaczony na rozszerzanie działalności lub inwestycje. Dlatego podczas swojej działalności przedsiębiorstwa dążą do minimalizowania niewykorzystanych środków pieniężnych zaległych w przedsiębiorstwie. Aby określić optymalny poziom środków pieniężnych w naszym przedsiębiorstwie użyjemy czterech modeli: Baumola, Beranka, Millera-Orra oraz Stone a. Model Baumola jest klasycznym modelem zarządzania środkami pieniężnymi; zakłada, że firma uzyskuje regularne bądź okresowe wpływy gotówki, które wydatkuje w sposób ciągły i ze stałym tempem. W chwili, gdy firma otrzymuje gotówkę, odpowiednia jej część zostaje przekazywana na pokrycie wypływów do czasu, aż przedsiębiorstwo otrzyma kolejny wpływ środków pieniężnych. Model Beranka można określić go jako odwrotny do modelu Baumola; zakłada stabilność i ciągłość wpływów w przeciwieństwie do wypływów, które mają miejsce jedynie co jakiś czas. W tym modelu kumulacja środków pieniężnych następuje stopniowo, co powoduje konieczność zainwestowania ich w papiery dłużne po osiągnięciu przez nie tzw. górnej granicy. Model Millera-Orra zakłada, że zmiany poziomu środków pieniężnych mają charakter losowy; zarząd przedsiębiorstwa określa dolną oraz górną granicę gotówki, jaką jest w stanie zaakceptować i zaczyna reagować w momencie, gdy poziom środków pieniężnych zrówna się z którąś z ustalonych granic. Reakcja polega na kupnie/sprzedaży krótkoterminowych papierów wartościowych bądź spłacie/ zaciągnięciu krótkoterminowego kredytu i ma na celu przywrócenie docelowego poziomu środków pieniężnych. Model Stone a przyjmuje bardziej realistyczne założenia od modelu Millera-Orra; również bierze on pod uwagę granice kontrolne, po których przekroczeniu konieczna jest odpowiednia reakcja, jednak działanie zmierzające do redukcji bądź podwyższenia środków nie odbywa się automatycznie. Dodatkowo model ten zakłada, że zarząd przedsiębiorstwa jest w stanie przewidzieć przyszłe przepływy pieniężne. 2 1) Zakładamy, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć codziennych zmian gotówki w styczniu, lutym i w marcu oraz nie mamy na nie żadnego wpływu ze względu na uwarunkowania geograficzne oraz zmienność pogody w naszym kraju, która może spowodować znaczną zmianę odwiedzalności naszej kawiarni, a co za tym idzie 2 G.Michalski, Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2010, s

22 - zmianę obrotów. Dodatkowo, jest to początek roku, czyli okres, w którym dopiero kształtują się średnie wielkości naszej sprzedaży. Jest to więc najbardziej ryzykowny okres. Dlatego w tym przypadku do obliczenia optymalnego poziomu środków pieniężnych użyjemy modelu MILLERA-ORRA. Korzystamy ze wzorów: Minimalny poziom środków pieniężnych: LCL 2 s 2 ln k G * P s K bsp 2 Optymalny poziom środków pieniężnych: * C mo L 3 3 F s 4 k 2 Maksymalny poziom środków pieniężnych: * U 3 C 2 L mo Tabela 16. Wyznaczenie optymalnego poziomu środków pieniężnych model Millera-Orra Odchylenie standardowe s ,00 2 6,2832 Stały koszt transferu środków pieniężnych F 20 Koszt kapitału finansującego k 15,06% Poziom środków pieniężnych G ,82 Całkowite miesięczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P ,00 Koszt braku środków pieniężnych K bsp 4 500,00 Minimalny miesięczny poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie L ,53 Optymalny miesięczny poziom środków pieniężnych C MO * ,03 Maksymalny miesięczny poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie U ,03 Źródło: opracowanie własne Limit dolny (L) jest saldem gotówki określającym najniższy jej poziom, po przekroczeniu którego występuje wysokie niebezpieczeństwo utraty płynności i w naszym przypadku wynosi ,53 zł. Górna granica (U), czyli największy, dopuszczalny stan środków pieniężnych na rachunku wynosi dla naszego przedsiębiorstwa ,03 zł. W sytuacji gdy poziom środków pieniężnych spadnie poniżej poziomu ,53 zł, będziemy zmuszeni sprzedać posiadane papiery wartościowe lub zaciągnąć krótkoterminowy kredyt do takiej wysokości, aby poziom środków pieniężnych wynosił ,03 zł. Natomiast

23 gdy saldo gotówkowe przekroczy górną granicę modelu, czyli ,03 zł, to podejmujemy decyzję o zakupie papierów dłużnych, aby poziom środków pieniężnych wynosił ,03 zł. 2) Zakładamy, że w miesiącach kwiecień czerwiec, po ustabilizowaniu się warunków pogodowych, wpływy i wypływy będą kształtować się na podobnym poziomie. Dlatego w tym przypadku do obliczenia optymalnego poziomu środków pieniężnych użyjemy modelu STONE A. Korzystamy ze wzorów: Minimalny poziom środków pieniężnych: LCL 2 s 2 ln k G * P s K bsp 2 Optymalny poziom środków pieniężnych: * C mo L 3 3 F s 4 k 2 Maksymalny poziom środków pieniężnych: * U 3 C 2 L mo Górna granica kontroli: H 1 = U + 1/3 * s Dolna granica kontroli: H 0 = L 1/3 * s Tabela 17. Wyznaczenie optymalnego poziomu środków pieniężnych model Stone a Odchylenie standardowe s ,00 2P 6,2832 Stały koszt transferu środków pieniężnych F 20 Koszt kapitału finansującego k 15,06% Poziom środków pieniężnych G ,07 Całkowite miesięczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P ,00 Koszt braku środków pieniężnych K bsp 4 500,00 Minimalny miesięczny poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie L ,50 Optymalny miesięczny poziom środków pieniężnych C MO * ,00 Maksymalny miesięczny poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie U ,00 Dolna granica kontroli H ,50 Górna granica kontroli H ,00 Źródło: opracowanie własne

24 W badanym okresie środki pieniężne powinny kształtować się między H 0 = ,50 zł a H 1 = ,00 zł. Jeżeli środki pieniężne przekroczą poziom ,00 zł, dokonamy trzydniowej prognozy wpływów i wypływów gotówki. Jeżeli okaże się, że po trzech dniach poziom gotówki będzie wyższy niż ,00 zł, to w dniu sporządzania prognozy dokonamy zakupu papierów dłużnych na kwotę gwarantującą spadek poziomu gotówki do ,00 zł. Jeżeli okaże się, że ich poziom wróci poniżej ,00 zł, to nie będziemy ingerować. Natomiast jeżeli środki pieniężne spadną poniżej ,50 zł to również dokonamy prognozy wpływów i wypływów i w przypadku, gdy poziom gotówki będzie niższy niż ,50 zł, to w dniu sporządzania prognozy dokonamy sprzedaży papierów dłużnych redukując w ten sposób poziom gotówki do ,00 zł. 3) Zakładamy, że w miesiącach lipiec wrzesień ponoszone przez nas wydatki będą większe niż wpływy. Nasza kawiarnia nastawiona jest w dużej mierze na studentów, którzy w tym okresie mają wakacje. Mimo zmniejszonej liczby klientów, dalej będziemy musieli utrzymywać lokal, co wyjaśnia przewagę wypływów nad wpływami. Dlatego w tym przypadku do obliczenia optymalnego poziomu środków pieniężnych użyjemy modelu BAUMOLA. Korzystamy ze wzoru: 2 * C bau 2 F P k Tabela 18. Wyznaczenie optymalnego poziomu środków pieniężnych model Baumola Miesięczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P ,00 Koszt kapitału finansującego k 15,06% Stały koszt transferu środków pieniężnych F 20 Optymalny poziom środków pieniężnych 2C* bau ,07 Źródło: opracowanie własne W badanym okresie na pewno pojawią się niedobory finansowe. Jeżeli poziom środków pieniężnych znacząco obniży się, przedsiębiorstwo zlikwiduje lokaty długoterminowe tak, aby dostępne środki wynosiły ,07 zł. 4) Przewidujemy, że w okresie od października do grudnia wpływy będą większe od wypływów. Okres powakacyjny oraz początek zimy, częste spotkania towarzyskie, na pewno spowodują nadwyżkę wpływów nad wypływami. Dlatego w tym przypadku do obliczenia optymalnego poziomu środków pieniężnych użyjemy modelu BERANKA. Korzystamy ze wzoru:

25 2 * C bau 2 F P k Tabela 19. Wyznaczenie optymalnego poziomu środków pieniężnych model Beranka Miesięczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P ,00 Koszt kapitału finansującego k 15,06% Stały koszt transferu środków pieniężnych F 20 Optymalny poziom środków pieniężnych 2C*bau ,82 Źródło: opracowan ie własne W badanym okresie na pewno pojawią się duże nadwyżki finansowe. Jeżeli poziom środków pieniężnych przekroczy granicę ,82 zł, przedsiębiorstwo lokuje nadwyżkę. Tabela 20. Modele: Millera-Orra i Stone a Miesiąc Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Wykorzystany model MILLERA-ORRA STONE'A L = ,50 Optymalny poziom środków pieniężnych Źródło: opracowanie własne L = ,53 C MO * = ,03 U = ,03 C MO * = ,00 U = ,00 H0 = ,50 H1 = ,00 Tabela 21. Modele: Baumola i Beranka Miesiąc Lipiec Sierpień Wrzesień Październik Listopad Grudzień Wykorzystany model BAUMOLA BERANKA Optymalny poziom środków pieniężnych 2C* bau = ,07 2C* bau = ,82 Źródło: opracowan ie własne Zarządzanie zapasami Za podstawowy cel zarządzania zapasami uważa się utrzymywanie odpowiedniego ich poziomu, mającego na względzie zarówno niekorzystne zamrożenie kapitału w przypadku zbyt

26 dużego poziomu posiadanych zapasów, jak również negatywny wpływ niewystarczającej ilość zapasów na poziom przychodów ze sprzedaży. Wiąże się to z zakłóceniami w procesie produkcji czy też z brakiem wyrobów gotowych, na które jest w danym momencie popyt. Natomiast skutkiem nadmiernego zamrożenia kapitału jest obniżenie wartości przedsiębiorstwa. Stąd wynika konieczność ustalenia takiego poziomu zapasów, aby wymienione wyżej sytuacje nie miały racji bytu w naszym przedsiębiorstwie. Do ustalenia optymalnego poziomu zapasów przydatne są dwa modele, uwzględniające jako cel maksymalizację wartości przedsiębiorstwa: model optymalnej wielkości zamówienia (EOQ) oraz model optymalnej partii produkcji (POQ). W modelu optymalnej wielkości zamówienia przyjmuje się optymalną wielkość dostawy, która zapewnia minimalizację całkowitych kosztów zapasów. Natomiast model optymalnej partii produkcji znajduje zastosowanie w sytuacji, gdy zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa są większe od zdolności sprzedaży. Dodatkowym założeniem jest sukcesywne dostarczanie i odbieranie partii produkcji. 3 Ze względu na fakt, iż nasza firma prowadzi działalność usługowo-handlową, założenia odnośnie poniższych modeli będą czysto hipotetyczne. MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA: 1) Zakładamy istnienie nieskończonego horyzontu oddziaływania zmiany w strategii zarządzania zapasami W celu wyznaczenia optymalnej partii dostawy korzystamy ze wzoru: 2 1 T K P Z VBEOQ v k C 1 T gdzie: VBEOQ jest optymalną z punktu widzenia maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkością jednego zamówienia. Zakładamy następujące wartości: Tabela 22. Założenia model EOQ Roczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów [kg] P ,00 Koszty tworzenia zapasów (zamawiania) [zł] K z 30,00 Procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 0,20 Jednostkowy koszt (cena) zamówionych zapasów [zł/kg] v 8,00 Koszt kapitału finansującego przedsiębiorstwo k 15,06% Źródło: opracowan ie własne 3 G.Michalski, Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2010, s

27 Optymalna wielkość jednego zamówienia VBEOQ = 623,44 [kg] Następnie, na podstawie otrzymanej optymalnej wielkości zamówienia, obliczamy całkowite koszty zapasów, korzystając ze wzoru: TCI P Q K z Q 2 z b v C Tabela 23. Założenia model EOQ - TCI Roczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów [kg] P ,00 Koszty tworzenia zapasów (zamawiania) [zł] K z 30,00 Procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 0,20 Jednostkowy koszt (cena) zamówionych zapasów [zł/kg] v 8,00 Koszt kapitału finansującego przedsiębiorstwo k 15,06% Poziom zapasu bezpieczeństwa z b 120,00 Wielkość produkcji Q 623,44 Źródło: opracowan ie własne Całkowite koszty zapasów TCI 623,44 = 1 653,16 [zł] Zapas alarmowy wyliczamy ze wzoru: AI yˆ t r u s sˆ t r z b Tabela 24. Założenia model EOQ - AI z b 120,00 Poziom zapasu bezpieczeństwa Przeciętny okres realizacji zamówienia [dni] t r 3 Współczynnik bezpieczeństwa u s 0,02 Prognoza średniego błędu prognozy ŝ 0,03 Prognoza średniego zapotrzebowania na dany rodzaj zapasów [kg/dzień] ŷ 55,56 Źródło: opracowan ie własne Zapas alarmowy AI = 286,67 [kg] W celu obliczenia przyrostu wartości firmy związanego z wykorzystaniem optymalnej wielkości zamówienia skorzystamy ze wzorów:

28 Tabela 25. Założenia model EOQ - V EOQ = 866,03 VBEOQ = 623,44 TCI 866,03 = 1 577,64 TCI 623,44 = 1 653,16 AIN -242,59 TCI 75,52 V 648,77 AIN 866,03 = 1106,0254 AIN 623,44 = 863,44 Źródło: opracowan ie własne Na tej podstawie można stwierdzić, że najbardziej korzystnym z punktu widzenia głównego celu zarządzania finansami przedsiębiorstwa poziomem zamówień jest wielkość 623,44 kg. Powoduje ona przyrost wartości przedsiębiorstwa w porównaniu z wielkością zamówienia na poziomie 866,03 kg (EOQ) o 648,77 zł. 2) Zakładamy istnienie skończonego horyzontu oddziaływania zmiany w strategii zarządzania zapasami równego 10 lat. W celu wyznaczenia optymalnej partii dostawy korzystamy ze wzoru: VBEOQ v k 1 k n T n K Z P k C 1 T 1 Zakładamy następujące wartości:

29 Tabela 26. Założenia model EOQ II P ,00 Roczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów [kg] Koszty tworzenia zapasów (zamawiania) [zł] K z 30,00 Procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 0,20 Jednostkowy koszt (cena) zamówionych zapasów [zł/kg] v 8,00 Koszt kapitału finansującego przedsiębiorstwo k 15,06% Prognozowany czas funkcjonowania przedsiębiorstwa w dotychczasowy sposób [lata] n 10 Źródło: opracowanie własne Optymalna wielkość jednego zamówienia VBEOQ = 776,68 [kg] Całkowite koszty zapasów TCI 623,44 = 1 585,86 [zł] MODEL OPTYMALNEJ PARTII PRODUKCJI: W celu wyliczenia optymalnej partii produkcji maksymalizującej wartość przedsiębiorstwa korzystamy ze wzoru: Q VBPOQ 2 P K 1 T z, P v 1 k C 1 T m P m Zakładamy następujące wartości: Tabela 27. Założenia model POQ Intensywność zbytu wyrobu finalnego w okresie rocznym [kg] P 3 000,00 Koszty przestawienia produkcji [zł] K z ,00 Procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 12,50 Maksymalna roczna zdolność produkcyjna [kg] m ,00 Koszt kapitału finansującego przedsiębiorstwo k 0,20 Jednostkowy koszt produkcji [zł] v ,00 Źródło: opracowan ie własne

30 Optymalna partia produkcji VBPOQ = ,52 [kg] Następnie wyliczamy całkowity koszt i przeciętny poziom zapasów, korzystając z poniższych wzorów: TCI Q 1 2 P m v C P Q K z Całkowite koszty zapasów TCI = ,49 [zł] AIN Q ZAP 1 sr sr 2 P m Przeciętny poziom zapasów ZAP sr = 8 958,88 [kg] Na podstawie przeprowadzonych obliczeń można stwierdzić, że iż optymalna wielkość produkcji kształtuje się na poziomie ,52 [kg]. Dla tej wielkości produkcji całkowite koszty zapasów wynoszą ,49 [zł]. Natomiast przeciętny poziom zapasów wynosi 8 958,88 [kg]. Zarządzanie należnościami Zarządzanie należnościami ma na celu sterowanie poziomem płynności w przedsiębiorstwie. Postanowiliśmy, że przeanalizujemy, jak warunki udzielania kredytu handlowego wpływają na zmiany wielkości sprzedaży, aby skuteczniej zarządzać należnościami. Przy podjęciu decyzji odnośnie polityki zarządzania należnościami postanowiliśmy rozpatrzyć dwie możliwości zmiany polityki kredytowania odbiorców. Na początku sprawdzimy wartość naszego przedsiębiorstwa dla polityki wyjściowej, tzn. 75% odbiorców korzysta z 2% rabatu i płaci w ciągu 5 dni, natomiast pozostałe 25% klientów płaci w terminie 13 dni. W tym przypadku okres spływu należności jest równy 7 dni. Koszt złych długów wynosi 3%. Następnie rozpatrzymy pierwszy wariant zmiany polityki kredytowania, mianowicie politykę zaostrzoną, czyli 2% rabat będzie obowiązywał przy spłacie w ciągu 3 dni, skorzysta z niego 60% klientów, a pozostałe 40% zapłaci w terminie 10 dni. W tym przypadku okres spływu należności jest równy 5,8 dnia. Koszt złych długów wynosi 4%.

31 Drugim rozpatrywanym wariantem będzie złagodzenie polityki: z 3% rabatu skorzysta 85% klientów płacąc w ciągu 7 dni, natomiast pozostałe 15% zapłaci w ciągu 14 dni. W tym przypadku okres spływu należności jest równy 8,05 dnia. Koszt złych długów wynosi 2%. Przy wszystkich rozpatrywanych sytuacjach zakładamy wzrost przychodów ze sprzedaży o 30%. Tabela 28. Założenia polityk zaostrzona złagodzona Przychody ze sprzedaży przed zmianą polityki S , ,50 Przychody ze sprzedaży po zmianie polityki S , ,25 Koszty zmienne wyrażone jako procent przychodów ze sprzedaży KZ 5% 5% Koszt obsługi należności C 20% 20% Procent rabatu przed zmianą polityki ps 0 2% 2% Procent rabatu po zmianie polityki ps 1 2% 3% Procent klientów korzystających z rabatów przed zmianą polityki w 0 75% 75% Procent klientów korzystających z rabatów po zmianie polityki w 1 60% 85% Przeciętne straty z tytułu złych długów przed zmianą polityki l 0 3% 3% Przeciętne straty z tytułu złych długów po zmianie polityki l 1 4% 2% Okres spływu należności przed zmianą polityki kredytowej OSN Okres spływu należności po zmianie polityki OSN 1 5,8 8,05 Źródło: opracowan ie własne Tabela 29. Skutki wprowadzenia zmian w polityce kredytowej przedsiębiorstwa zaostrzona złagodzona Przyrost przeciętnego poziomu należności NAL ,20 zł 1 679,03 zł Korzyść ze zmiany polityki kredytowej EBIT ,39 zł ,02 zł Przyrost zysku po opodatkowaniu NOPA , ,63 Koszt kapitału finansującego CC T 15,06% 15,06% przedsiębiorstwo Przyrost wartości przedsiębiorstwa V , ,63 Źródło: opracowan ie własne Do obliczenia przyrostu przeciętnego poziomu należności skorzystaliśmy ze wzorów: NAL NAL OSN 1 OSN 0 S S OSN OSN KZ OSN, dla S S KZ OSN 1 S S S S, dla S 1 S 0

32 Do obliczenia korzyści ze zmiany polityki kredytowej wykorzystaliśmy wzór: Wzór na przyrost zysku po opodatkowaniu: NOPAT = EBIT * (1-0,19) Przyrost wartości przedsiębiorstwa obliczyliśmy ze wzoru: Z przeprowadzonych obliczeń wynika, że oba warianty zmiany polityki kredytowania klientów są korzystne dla naszego przedsiębiorstwa. Jednakże aby maksymalizować jego wartość właściwe byłoby wybranie wariantu drugiego, zakładającego złagodzenie polityki kredytowania klientów. Wariant polega na przyznaniu rabatu w wysokości 3% odbiorcom płacącym w ciągu pierwszych 7 dni oraz wydłużeniu dla pozostałych klientów terminu płatności do 14 dni. Spowoduje to przyrost zysku przed odsetkami i opodatkowaniem o ,88 zł, a co za tym idzie - wzrost wartości przedsiębiorstwa o ,63zł.

33 Podsumowanie Zdaniem specjalistów rynek polskich kawiarni wart jest obecnie około półtora miliarda złotych. Już dziś w naszym kraju działa około stu sieci kawiarniowych. Dodatkowo wiadomo, że coraz bardziej powszechne są obawy, iż duże sieci kawowe, takie jak Coffeeheaven, Nescafe czy chociażby początkujący na polskim rynku Starbucks Coffee wyprą małe, samodzielne kawiarnie. Zdajemy sobie sprawę, iż w tych realiach będziemy musieli włożyć niemały wysiłek, aby nasza działalność przyniosła zyski i miała szanse utrzymać się na wrocławskim rynku gastronomicznym. Znawcy kawiarnianej branży uważają, że rynek kaw ma przed sobą duże perspektywy. Pomimo tego, że badania OBOP wskazują, że nadal, 87% Polaków stawia na picie kawy w domu, zwyczaje picia tego napoju na mieście stają się coraz bardziej powszechne. Powodowane może to być między innymi zmianą stylu życia Polaków. Naszym zamiarem jest zyskać sobie uznanie i dobrą opinię wśród bywalców naszej lokalu i jednocześnie wypracować sobie stabilną pozycję na rynku kawiarnianym. N iepokoić może wspomniana przez nas wcześniej duża konkurencja, jednakże z racji tego, że będziemy starać się trafiać do wystarczająco szerokiej grupy klientów, mamy nadzieje na pozytywne efekty działalności. Podstawowym celem działania przedsiębiorstwa jest maksymalizacja bogactwa właścicieli. Dzięki przedstawionym w projekcie obliczeniom i prognozom możemy stwierdzić, że cel ten jest osiągalny - wartości NPV i IRR prezentują się obiecująco. Pomimo tego, zamierzamy przyjąć powściągliwe stanowisko, które będzie ostrożnie oceniać wyniki naszych analiz. Naszym zdaniem inwestycja i plan działalności został wystarczająco dobrze przemyślany i przeanalizowany, a obawy dotyczące szans powodzenia projektu Kofeina zostały rozwiane.

34 Bibliografia 1) A. Damodaran, Ryzyko strategiczne, Koźmiński Warszawa ) B.Nita, Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa, PWE Warszawa ) H.Panjer, Operational Risk Modeling Analytics, Wiley ) P.Szczepankowski, Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, WN PWN ) 6) 7) E.Brigham, L.Gapenski; Financial Management; The Dryden Press, Chicago ) T.Jajuga, T.Słoński, Finanse spółek. Długoterminowe decyzje finansowe, Wyd. AE we 9) Wrocławiu ) Praca zbiorowa pod red. W.Pluty, BudŜetowanie kapitałów, PWE ) W. Pluta, Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, PWE ) S.Ross, R.Westerfield, B.Jordan, Finanse przedsiębiorstw, DW ABC, Kraków ) R.Bealey, S.Myers, Podstawy finansów przedsiębiorstw, WN PWN, Warszawa ) G.Hawawini, C.Viallet, Finanse menedŝerskie, PWE, Warszawa [GHCV] 15) G.Michalski, Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, 16) CeDeWu, Waszawa 2010, ( ), [ISBN: ]. 17) W.Pluta, G.Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, CHBeck, Warszawa ) G.Michalski, Strategie finansowe przedsiębiorstw, ODDK Gdańsk 2009, [ISBN: ]. 19) G.Michalski, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych, ODDK Gdańsk 2008, [ISBN: ]. 20) G.Michalski, K.Prędkiewicz, Tajniki finansowego sukcesu dla mikrofirm, CHBeck, Warszawa 2007