Planowanie finansowe - krótkookresowe plany finansowe. Dr Karolina Daszyńska-Żygadło

Transkrypt

1 Planowanie finansowe - krótkookresowe plany finansowe Dr Karolina Daszyńska-Żygadło

2 Menu na dziś 1. Cele i zadania planowania finansowego 2. Planowanie krótkookresowe ustalenie zapotrzebowania na kapitał pracujący netto. Cykl konwersji gotówki Wielkość zapotrzebowania na kapitał pracujący netto jako funkcja strategii zarządzania płynnością Budżet gotówki (Preliminarz środków pieniężnych) 2

3 Kapitał pracujący netto (NWC) net working capital Kapitał pracujący netto to różnica pomiędzy aktywami obrotowymi i zobowiązaniami bieżącymi. Zobowiązania bieżące uwzględniane w kapitale pracującym netto stanowią tę część zobowiązań bieżących, które nie stanowią struktury kapitału przedsiębiorstwa. Nakłady na kapitał pracujący netto nie są równe wartości kapitału pracującego netto, ze względu na sposób ewidencjonowania zapasów (LIFO, FIFO) i należności (które są ewidencjonowane z marżą, a nie kosztem wytworzenia) 3

4 Zarządzanie kapitałem pracującym netto Elementy zarządzania kapitałem pracującym netto: Ustalenie optymalnej relacji pomiędzy aktywami obrotowymi i trwałymi, Ustalenie relacji pomiędzy aktywami obrotowymi i zobowiązaniami bieżącymi, Wybór źródeł finansowania zobowiązań bieżących 4

5 Pomiar kapitału pracującego netto Wskaźniki płynności: Wskaźnik płynności bieżący Wskaźnik płynności natychmiastowy Cykl konwersji gotówki: Rotacja środków pieniężnych w przedsiębiorstwie pozwala na ustalenie inwestycji w kapitał pracujący netto Pozwala na przybliżone ustalenie maksymalnej stopy wzrostu sprzedaży 5

6 Rotacja środków pieniężnych Środki pieniężne Należności Surowce i materiały Wyroby gotowe 6

7 Cykl konwersji gotówki Sprzedaż wyrobu gotowego Zakup surowców i materiałów Cykl Konwersji Zapasów Cykl Operacyjny Okres Spływu Należności Wpływy ze sprzedaży wyrobów gotowych Okres Odroczonej Płatności CYKL KONWERSJI GOTÓWKI Zapłata za surowce i materiały 7

8 Cykl konwersji gotówki - przykład [tys. zł] Bilans otwarcia Bilans zamknięcia Zapasy Należności Zobowiązania bieżące Przychody ze sprzedaży (bez VAT) Koszt wytworzenia (bez VAT) Koniec poprzedniego roku Koniec bieżącego roku 8

9 Strategie zarządzania kapitałem pracującym netto Wybór strategii zarządzania kapitałem pracującym netto zależy od (cechy produktów są identyczne): dostępu do krótkoterminowych źródeł finansowania, stopnia rozdrobnienia rynku (pozycji rynkowej przedsiębiorstwa), stopnia integracji sektorowego łańcucha wartości oraz pozycji rynkowej dostawców i odbiorców Strategia zarządzania kapitałem pracującym jest z reguły zbieżna z przeciętną strategią realizowaną w sektorze (a mediana jest bliska średniej) Strategia zarządzania kapitałem pracującym netto jest realizowana zarówno w obszarze aktywów obrotowych i zobowiązań bieżących. Spektrum możliwych strategii ograniczają strategie konserwatywne i agresywne 9

10 Strategie konserwatywne W obszarze aktywów strategie konserwatywne skutkują większymi nakładami na aktywa obrotowe (duże zapasy, należności, środki pieniężne). Względnie duże należności wskazują, że przedsiębiorstwa chętniej sprzedają na kredyt co korzystnie wpływa na sprzedaż Względnie duże zapasy gwarantują posiadanie pełnego asortymentu wyrobów gotowych oraz ciągłość produkcji (nie występują przestoje produkcyjne) Względnie duży poziom środków pieniężnych powoduje, że przedsiębiorstwo nie tylko posiada płynność ale jest również wypłacalne 10

11 Strategie konserwatywne W obszarze pasywów strategia konserwatywna oznacza względnie mały udział zobowiązań bieżących (niski poziom zobowiązań nie uwzględnionych w strukturze kapitału): Niski poziom zobowiązań bieżących wpływa na wyższy poziom płatności odsetkowych (dla normalnej struktury stóp procentowych) Zobowiązania długoterminowe wykorzystane do finansowania aktywów krótkoterminowych ograniczają pojemność zadłużeniową przedsiębiorstwa i mogą mieć wpływ na politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa. 11

12 Strategie konserwatywne - wnioski Realizacja strategii konserwatywnej w obszarze aktywów i pasywów będzie prowadzić do względnie małych przepływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej oraz do zmniejszenia zysków spowodowanego względnie dużymi nakładami na kapitał pracujący netto oraz względnie dużym udziałem kosztów operacyjnych Pozytywnym skutkiem realizacji strategii konserwatywnej jest względnie duża odporność na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. 12

13 Strategie agresywne Agresywna strategia zarządzania aktywami obrotowymi charakteryzuje się występowaniem krótkiego cyklu operacyjnego. Względnie niski poziom zapasów, należności i środków pieniężnych powoduje zwiększenie ryzyka działalności bieżącej firmy ponieważ: niski poziom zapasów zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia przestojów produkcyjnych oraz może prowadzić do wystąpienia braku pełnego asortymentu wyrobów gotowych, niski poziom należności oznacza, że przedsiębiorstwo niechętnie udziela kredytu swoim odbiorcom, co może spowodować zmniejszenie wpływów ze sprzedaży, niski poziom środków pieniężnych może uniemożliwić terminową spłatę zobowiązań (niski poziom aktywów obrotowych obniża poziom płynności przedsiębiorstwa). 13

14 Strategie agresywne Agresywna strategia zarządzania zobowiązaniami zakłada względnie wysoki udział zobowiązań krótkoterminowych w finansowaniu działalności bieżącej. Duży udział zobowiązań krótkoterminowych sprzyja występowaniu niskich płatności odsetkowych, ponieważ dług krótkoterminowy jest z reguły niżej oprocentowany od długu długoterminowego. Wadą finansowania zobowiązaniami krótkoterminowymi jest krótki termin wymagalności zobowiązań. Odmowa dalszego finansowania zobowiązaniami krótkoterminowymi przez inwestorów oznacza konieczność zgromadzenia znacznych środków na spłatę zobowiązań w nieodległym terminie. Realizacja agresywnej strategii zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi obniża poziom płynności finansowej przedsiębiorstwa. 14

15 Przykład Założenia dla poszczególnych strategii cząstkowych są następujące: Agresywna strategia zarządzania aktywami obrotowymi (AA) zakłada poziom przychodów ze sprzedaży na poziomie tys. zł, wielkość zysku na działalności operacyjnej na poziomie 500 tys. zł. Aktywa obrotowe będą stanowić 30% przychodów ze sprzedaży. Konserwatywna strategia zarządzania aktywami obrotowymi (KA) zakłada poziom przychodów ze sprzedaży na poziomie tys. zł, wielkość EBIT na poziomie 550 tys. zł. Aktywa obrotowe będą stanowić 50% przychodów ze sprzedaży. Agresywna strategia zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi (AP) zakłada finansowanie 50% aktywów przedsiębiorstwa zobowiązaniami krótkoterminowymi oraz 10% aktywów przedsiębiorstwa zobowiązaniami długoterminowymi. Konserwatywna strategia zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi (KP) zakłada finansowanie 20% aktywów przedsiębiorstwa zobowiązaniami krótkoterminowymi oraz 40% aktywów przedsiębiorstwa zobowiązaniami długoterminowymi. Wartość aktywów trwałych w przedsiębiorstwie to tys. zł. Zarząd chce utrzymać wskaźnik całkowitego zadłużenia na poziomie 60%. Stopa podatku dochodowego przedsiębiorstwa wynosi 30%. Liczba udziałów w przedsiębiorstwie to 10 tys. sztuk. Oprocentowanie zobowiązań krótkoterminowych to 10% w skali roku. Oprocentowanie zobowiązań długoterminowych to 15% w skali roku. 15

16 Strategia zarządzania kapitałem pracującym netto BILANS AA-AP AA-KP KA-AP KA-KP Aktywa trwałe Aktywa obrotowe Aktywa ogółem Zobowiązania bieżące Zobowiązania długoterminowe Kapitał własny Pasywa ogółem RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT AA-AP AA-KP KA-AP KA-KP Zysk na dział. operac. 500,00 500,00 550,00 550,00 Odsetki 177,45 218,40 240,50 296,00 Zysk brutto 322,55 281,60 309,50 254,00 Podatek (T=30%) 96,77 84,48 92,85 76,20 Zysk netto 225,79 197,12 216,65 177,80 16

17 Wybór strategii zawartej w przykładzie AA-AP AA-KP KA-AP KA-KP Rentowność kapitałów własnych [%] 20,7 18,1 14,6 12,0 Zysk na jedną akcję [zł/szt.] Udziałów jest sztuk 22,58 19,71 21,67 17,78 [Cena /Zysk] 1,5 1,8 1,9 2,1 Cena akcji [zł/szt.] 33,87 35,48 41,16 37,34 17

18 Ustalenie niedoborów/nadwyżek środków pieniężnych Zarządzanie nadwyżkami środków pieniężnych z reguły ma miejsce w przedsiębiorstwach: Realizujących strategię konserwatywną, a działalność których charakteryzuje się sezonowością lub cyklicznością, Realizujących strategię agresywną, a zarząd których ma nadzieję osiągać zwrot z inwestycji większy od kosztu kapitału zobowiązań krótkoterminowych (krótki horyzont inwestycyjny oraz zakładany brak premii za utratę płynności zawęża możliwości inwestycyjne do wybranych grup instrumentów finansowych) Wszystkich przedsiębiorstw, które gromadzą środki na zaspokojenie znanych potrzeb finansowych (nakłady inwestycyjne, dywidendy itp.) 18

19 Preliminarz środków pieniężnych Zestawienie, które ma wykazać wielkość nadwyżek musi być sporządzone wg reguły kasowej a nie memoriałowej. Sporządzenie preliminarza środków pieniężnych wymaga zgromadzenia informacji na temat: prognozowanych wielkości sprzedaży, wzorców spływu należności od odbiorców, wzorców spłaty zobowiązań przez przedsiębiorstwo, prognozy wydatków przedsiębiorstwa w nadchodzących okresach, obecnego poziomu środków pieniężnych, wymaganej minimalnej wielkości środków pieniężnych. 19

20 Etapy sporządzania preliminarza środków pieniężnych podejście ogólne Etap 1. Sporządzenie prognozy wpływów gotówki dla poszczególnych okresów analizy. Etap 2. Sporządzenie prognozy wydatków dla poszczególnych okresów analizy. Z reguły, wydatki dzieli się na wydatki związane z działalnością bieżącą przedsiębiorstwa (wydatki na zakup surowców, materiałów, energii, wynagrodzenia, podatki itp.) oraz wydatki nie związane z działalnością operacyjną (zaciągnięcie lub spłata kredytu, dywidendy, wydatki inwestycyjne itp.). Etap 3. Ustalenie nadwyżek lub niedoborów środków pieniężnych w poszczególnych okresach analizy. 20

21 Przykład etap I Wzorzec spływu należności. 10% sprzedaży jest realizowane za gotówkę, 60 % wpływów ze sprzedaży można oczekiwać w następnym miesiącu, a 30% wpływów ze sprzedaży oczekuje się po dwóch miesiącach. Uwaga! Przychody ze sprzedaży w sierpniu wyniosły 360 tys. zł, a we wrześniu wyniosły 300 tys. zł. Lp. Etap1 wpływy środków pieniężnych Okres prognozy X XI XII I II Przychody ze sprzedaży Sprzedaż za gotówkę 26 a Wpływy ze sprzedaży po 30 dniach 180 b Wpływy ze sprzedaży po 60 dniach 108 c Wpływy razem 314 d

22 Etap II Wzorzec zapłaty zobowiązań. 25% zakupów jest dokonywanych za gotówkę. Za 60% zakupów Delta płaci po 30 dniach, a za 15% zakupów płaci po 60 dniach. Uwaga!Zakupy w sierpniu wyniosły 180 tys. zł, we wrześniu 156 tys.zł Wydatki na wynagrodzenia wynoszą 70 tys. zł miesięcznie. Rata kredytu hipotecznego i odsetki od pozostałych kredytów wynoszą 11 tys. zł miesięcznie. Wydatki związane z leasingiem samochodu to 4 tys. zł miesięcznie. Planowana inwestycja wymaga nakładów w wysokości 110 tys. zł w listopadzie i 80 tys. zł w grudniu. Zarząd zamierza wypłacić dywidendę w styczniu w wysokości 30 tys. zł. Stan środków pieniężnych na początek października wyniósł 120 tys. Zł Wymagany minimalny stan środków pieniężnych wynosi 90 tys. zł Okres prognozy X XI XII I II Zakupy (tys. zł) Zaliczki na poczet pod. dochodowego i pozostałe podatki (tys. zł) ,5 22

23 Lp. Etap 2 wydatki środków pieniężnych Okres prognozy X XI XII I II 5. Zakupy za gotówkę , Zakupy z terminem zapłaty po 30 dniu 93,6 122,4 165, ,8 7. Zakupy z terminem zapłaty po 60 dniu 27 23,4 30,6 41,4 13,5 9. Zaliczki na poczet podatku dochodow. i pozost. podatki ,5 10. Wynagrodzenia Dzierżawa samochodu Rata kredytu hipotecznego i odsetki od pozostałych kredytów Wydatki operacyjne razem 271,6 312,8 320,7 230,4 205,8 14. Inwestycja Dywidenda Wydatki pozaoperacyjne razem Wydatki razem 271,6 422,8 400,7 260,4 205,8 23

24 Lp. Etap III ustalenie nadwyżek/niedoborów Okres prognozy X XI XII I II Etap 3 ustalenie nadwyżek/niedoborów środków pieniężnych Zmiana stanu środków. pieniężnych 42,4-142,8-72,7 132,6 40,2 Stan środków pieniężnych na. początku miesiąca ,4 19,6-53,1 79,5 Stan środków pieniężnych na. koniec miesiąca 162,4 k 19,6-53,1 79,5 119,7. Wymagane minimalne saldo Nadwyżki/Niedobory gotówki 72,4-70,4-143,1-10,5 29,7 24

25 Zmiana harmonogramu pozaoperacyjnych wydatków Jeżeli wydatki inwestycyjne można opóźnić o dwa miesiące (110 tys. zł będzie wydatkowane w styczniu a 80 tys. zł będzie wydatkowane w lutym) to okazuje się, że przedsiębiorstwo Delta nie wykaże niedoborów gotówki w nadchodzących miesiącach. Oznacza to, że działalność przedsiębiorstwa nie będzie wymagała dodatkowego finansowania. X XI XII I II Nadwyżki/ Niedobory 72,4 39,6 46,9 69,5 29,7 25