K. Ficner Wroclaw University of Economycs

Transkrypt

1 K. Ficner Wroclaw University of Economycs Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstwa realizującego inwestycje związane z gospodarką wodno-ściekową i ochroną środowiska.

2 Wstęp: Niniejsza praca zawiera zaproponowane strategie zarządzania w takich obszarach jak środki pieniężne, należności i zapasy. Praca dotyczy przedsiębiorstwa realizującego inwestycje związane z gospodarką wodno-ściekową i ochroną środowiska. Z przeprowadzonych uprzednio analiz własnych wnioskuję, że przedsiębiorstwo cechuje się umiarkowaną sezonowością, przez co rozumie się zwiększoną intensywność działania w obszarach statutowych w miesiącach letnich. Przedsiębiorstwo należy do grupy średnich przedsiębiorstw, w których to zatrudnienie mieści się w przedziale od 100 do 499 pracowników. Ze względu na stopień zaawansowania technologicznego, jest to przedsiębiorstwo wysoce zmechanizowane. Forma prawna analizowanego przedsiębiorstwa to spółka z ograniczona odpowiedzialnością. Środki pieniężne. Główny cel zarządzania środkami pieniężnymi wskazany przez G. Michalskiego to dopasowanie utrzymywanych w przedsiębiorstwie zasobów środków pieniężnych do takiego poziomu, który jest optymalny z punktu widzenia zbilansowania kosztów utrzymywania zapasów środków pieniężnych i kosztów posiadania zbyt małych ich zasobów 1. Struktura tych kosztów, a także ich rozmiar może wynikać z przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii. Analizowane przedsiębiorstwo w 2010 roku realizowało strategię raczej agresywną o czym świadczyć może poniżej wyliczony cykl konwersji gotówki, który jest bardzo krótki i wynosi 9 dni. (1.) Na podstawie zgromadzonych danych zaproponowano dwa modele zarządzania środkami pieniężnymi dla analizowanego przedsiębiorstwa. Model Baumola będący jednakowym rozwiązaniem jak w modelu Beranka, został zaproponowany ponieważ analizowana spółka należy do grupy średnich przedsiębiorstw, w których to bardzo często realizowane wpływy i wypływy środków pieniężnych pokrywają się z założeniami tego modelu otrzymywane są regularne i okresowe wpływy, a wydatki są realizowane w sposób ciągły i periodyczny. Zakłada się, że koszt kapitału po którym spółka zdobywa środki finansowania przedsiębiorstwa to 13%, a koszt jednego transferu środków pieniężnych wynosi 14,00 zł. (2.) 1 Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010 s. 157

3 Przy powyższych założeniach optymalny poziom środków pieniężnych liczony za pomocą wzoru (2.) wynosi 1.764,55 zł jeżeli wskazana kwota zostanie przekroczona to należałoby całą kwotę zainwestować w krótkoterminowe papiery wartościowe. Drugi zaproponowany model zarządzania środkami pieniężnymi to Model Millera-Orra. Zakłada się w nim, że zmiany poziomu środków pieniężnych maja charakter losowy. Ponieważ obecny rynek na którym prowadzi swoją działalność analizowane przedsiębiorstwa charakteryzuje się wysoką zmiennością i nieprzewidywalnością, strategia ta doskonale dopasowuje się do tychże warunków. W modelu tym określane są granice poziomu środków pieniężnych, jeżeli realny poziom zrówna się z jedną z określonych granic następuje reakcja zarządu mająca na celu przywrócenie docelowego poziomu środków pieniężnych, czyli kupno lub sprzedaż krótkoterminowych papierów wartościowych, tworzenie lub likwidacja depozytów krótkoterminowych, spłacanie lub zaciąganie kredytów krótkoterminowych. Docelowy poziom środków pieniężnych obliczony wg wzoru (3.) dla analizowanego przedsiębiorstwa wynosi 1.562,36 zł. (3.) (4.) gdzie: U górna granica środków pieniężnych Dolna granica środków pieniężnych jaką przedsiębiorca jest w stanie zaakceptować wynosi 1450,00 zł. Na podstawie powyższego wzoru (4.) obliczono górną granicę środków pieniężnych, która dla analizowanego przedsiębiorstwa wynosi 1787,08 zł. W powyżej zaproponowanych rozwiązaniach odnośnie zarządzania środkami pieniężnymi zobrazowany jest jedynie mechanizm działań podejmowanych w momencie, gdy zasób środków pieniężnych znajduje się na nieodpowiednim poziomie względem optymalnego. Wobec tego nasuwa się wniosek, że brak w nich jest elementu przewidywania. Preliminarz umożliwia podjęcie decyzji zanim zaistnieje sytuacja kryzysowa, co obniża koszty działań. Pierwszym krokiem do sporządzenia preliminarza jest prognoza przychodów ze sprzedaży, potrzeb związanych ze środkami trwałymi i zapasami oraz harmonogram płatności z nimi związanych. Do prognoz tych dołącza się informacje o opóźnieniach w spłacie należności oraz o terminach płatności podatkowych i spłaty odsetek. 2 Tabela 1. prezentuje preliminarz dla analizowanego przedsiębiorstwa. 2 Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010, s.106.

4 Tab. 1. Preliminarz środków pieniężnych dla analizowanego przedsiębiorstwa na 2012 r. (dane w tys. zł). I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I ARKUSZ WPŁYWÓW I WYDATKÓW Sprzedaż brutto 2 2 2,05 5,46 6,5 6,02 5,6 5,53 4,9 3,57 2,50 2,5 Wpływy otrzymane: w ciągu 10 dni od sprzedaży: 0,4 0,4 0,41 1,09 1,3 1,20 1,12 1,11 0,98 0,71 0,5 0,5 20% sprzedaży od 11 do 50 dni ( 50% ) 1 1 1,03 2,73 3,25 3,01 2,8 2,77 2,45 1,79 1,25 1,25 0d 51 do 90 dni ( 5% ) 0,1 0,1 0,10 0,27 0,33 0,30 0,28 0,28 0,25 0,18 0,13 0,13 od 91 do 150 dni (25% ) 0,5 0,5 0,51 1,37 1,63 1,51 1,4 1,38 1,23 0,89 0,63 0,63 należności otrzymane 2 2 2,05 5,46 6,5 6,02 5,6 5,53 4,9 3,57 2,50 2,5 ogółem Zakupy: 75% sprzedaży w 1,5 1,54 4,1 4,88 4,5 4,2 4,15 3,68 2,68 1,88 1,88 0 następnym miesiącu płatność za zakupione 1,47 1,51 4,01 4,78 4,42 4,12 4,06 3,60 2,62 1,84 1,84 0 materiały 98% zakupów II PRZYROST ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH W DANYM MIESIĄCU należności otrzymane 2 2 2,05 5,46 6,5 6,02 5,6 5,53 4,9 3,57 2,50 2,5 płatności za zakupione 1,47 1,51 4,01 4,78 4,42 4,12 4,06 3,60 2,62 1,84 1,84 0 materiały wynagrodzenia pracowników* 1500,00 czynsz inne wydatki 0,45 0,45 0,45 0,45 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,45 0,45 0,45 wydatki ogółem 154, ,5 158,2 157,9 157,6 157, ,3 153,5 przyrost śr. pien. w mcu -152,9-152,9-155,4-152,8-151,4-151, ,6-151,2-151,7-152,8-151 III ZAPOTRZEBOWANIE NA KREDYT środki pien. na początek 0,2 156,9 154,2 152, , ,7 153,2 154,2 152,4 m-ca przy założeniu nieskorzystania z pożyczek Śr. Pien. na koniec m-ca -152,9 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 docelowy poziom śr. pien. 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45 wielkość skumulowanej -154, nadwyżki śr. Pien. Źródło: Opracowanie własne.

5 W pierwszym miesiącu w spółce powstaje niedobór środków pieniężnych. W kolejnych miesiącach preliminarz wskazuje na ciągłe zapotrzebowanie na kredyt wynoszący ponad ,00 zł miesięcznie. Należności. Należności powstają na skutek udzielenia przez przedsiębiorstwo swego rodzaju kredytu kontrahentowi z którym współpracuje. Kredyt ten nosi miano kredytu kupieckiego. Jednakże udzielając go przedsiębiorstwo ponosi ryzyko, polegające na tym, że kontrahent nie dokona zapłaty. W związku z powyższym stwierdzeniem, powinno on posługiwać się odpowiednią polityka udzielania kredytów handlowych, a w ramach niej skupiać się na takich obszarach jak: standardy kredytowe służące do oceny klientów, limity na przyznawanie kredytów, warunki sprzedaży, sposoby ściągania opóźnionych należności. 3 Wszystkie te obszary w bardzo dużym stopniu wpływają na stan oraz ściągalność należności. W celu określenia polityki udzielania kredytów handlowych, będących narzędziem zarzadzania należnościami, należy określić bieżący okres spływu należności. Wiedza o czasie jaki potrzebują odbiorcy na spłatę wierzytelności pozwala na określenie konieczności modyfikacji zarządzania należnościami. Okres spływu należności w analizowanym przedsiębiorstwie wynosi 108 dni. Prognoza przychodów ze sprzedaży przedsiębiorstwa to CR= 46662,54 zł, koszty zmienne wynoszą 75% przychodów ze sprzedaży. Koszt finansowania należności wynosi 15%, koszt alternatywny to 1,05%, a efektywna stopa podatkowa to 19%. Straty wynikające ze złych długów wynoszą 3,5% przychodów ze sprzedaży. Bieżący okres spływu należności jest bardzo długi dlatego zaproponowano 4 odmienne zmiany polityki kredytu handlowego dla analizowanego przedsiębiorstwa. W celu dokonania wyboru i oceny zmian posłużono się jako kryterium rozstrzygającym analizą przyrostową z uwzględnieniem wpływu na wartość przedsiębiorstwa zmian w polityce kredytu kupieckiego. Poniżej zaprezentowano proponowane strategie. Strategia A - Wydłużenie okresu kredytowania do 113 dni. Przez co przychody ze sprzedaży maleją do poziomu 44418,07 zł, a koszt złych długów zmalałby do 3% przyrostu przychodów ze sprzedaży. W wyniku zaproponowanej strategii przeciętny stan należności wzrośnie o 167,66zł. Przez zmianę polityki kredytowej spółka ponosi stratę w wysokości - 518,93zł. Wpływ tej zmiany na wartość przedsiębiorstwa wyniesie: ,73zł. Strategia B - Skrócenie okresu kredytowania do 103 dni, co spowoduje wzrost przychodów do poziomu 48730,51zł. Straty z tytułu złych długów wynosiłyby 4%. W wyniku powyższych zmian nastąpi spadek należności o -147,91zł. W przypadku skrócenia okresu kredytowania zysk przed odsetkami i opodatkowaniem wzrośnie o 223,15zł. Zmiana wartości spółki w wyniku przyjęcia do realizacji strategii B wyniesie: 17414,79zł. Strategia C Zastosowanie strategii 3,5/30 netto 108. Udział złych długów wynosił by 6%, a przychody ze sprzedaży 72742,64zł. W tym przypadku, oczekiwany okres spływu należności skróciłby się do 69 dni. Przyrost należności byłby ujemny i wyniósłby -1249,67,a EBIT wzrośnie o 2703,11zł. Wzrost wartości spółki wyniesie ,20zł. Strategia D - zaproponowanie warunków kredytowych w postaci 3/58 netto 108, co spowodowało by, że przychody ze sprzedaży wzrosłyby do poziomu 61285,01zł. Oczekiwany okres spływu należności wyniesie 82 dni. Poziom należności wyniesie -831,65, a EBIT 1613,88zł. Wzrost wartości spółki wyniesie ,50zł. 3 Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010, s.126.

6 Z powyższych najlepsza strategią okazała się strategia C która daje najwyższy przyrost zysku przed odsetkami i opodatkowaniem oraz najwyższy przyrost wartości przedsiębiorstwa Zapasy. Zarządzanie zapasami w porównaniu z polityką kredytową przedsiębiorstwa ma większe znaczenie, ponieważ procesy związane z nabywaniem, przetwarzaniem zapasów i w ostateczności sprzedaży wyrobów gotowych bądź usług wpływają bezpośrednio na działalność firmy. Przy planowaniu zapasów sporządza się liczne analizy takie jak model ABC, model optymalnej wielkości zamówienia lub/i model optymalnej partii produkcyjnej. 4 W analizowanym przedsiębiorstwie w celu zaproponowania strategii zarządzania zapasami wykorzystano drugi i trzeci z w/w modeli. Pierwszy analizowany model przyjmuje optymalną wielkość dostawy, gwarantującą zminimalizowanie kosztów całkowitych zapasów. Dla modelu VBEOQ obliczenia wskazują na to, iż optymalna z punktu widzenia maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkość zamówienia surowca podstawowego wynosi 11279,16kg. Ilość zamówień w ciągu roku wynosi 94. Zapas alarmowy powinien być na poziomie 30572,23kg, całkowite koszty zapasów kształtują się na poziomie ,02zł. Drugi model stosowany jest wówczas, gdy zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa przewyższają zdolności sprzedaży, co może się zdarzyć np. przez działanie mechanizmów rynkowych. Dla modelu VBPOQ obliczenia wskazują na to, że optymalna wielkość produkcji wynosi Dla tej wielkości produkcji całkowite koszty zapasów wynoszą ,00zł, a przeciętny poziom zapasów wynosi Podsumowanie. Krótkoterminowe planowanie finansowe jest ważnym procesem w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa. Jak widać z zaprezentowanych w niniejszej pracy rozwiązań, kierownictwo posiada wiele różnorodnych, mniej lub bardziej dopasowanych do sytuacji rzeczywistych narzędzi opracowywania strategii względem zarządzania zapasami, należnościami i środkami pieniężnymi. Niestety zaprezentowane rozwiązanie, mają jedynie wartość teoretyczną, gdyż w praktyce są wykorzystane w niewielkim stopniu. W mojej opinii zastosowanie w zarządzaniu analizowanych obszarów tych modeli jest bardzo dobrym rozwiązaniem sprzyjającym poznaniu mechanizmów i rozwojowi przedsiębiorstw. Zastosowanie ich w dużej mierze przyczyniłoby się do ulepszenia procesów zarządzania płynnością finansową, która zyskuje na coraz to większym znaczeniu w dzisiejszych czasach. 4 Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003, s

7 Wykaz wzorów: (1.) Cykl konwersji gotówki, źródło: (2.) Optymalny poziom środków pieniężnych, źródło: Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010 s. 164 (3.) Optymalny poziom środków pieniężnych wg modela Millera-Orra, źródło: Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010 s. 166 (4.) Górna granica środków pieniężnych dla modelu Millera-Orra, źródło: Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa 2010 s. 166

8 Bibliografia: 1. Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach 2. Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa /Cwiczenia%206%20Analiza%20finansowa.pdf