Skuteczny monitoring i kontrola cen

Transkrypt

1 Skuteczny monitoring i kontrola cen Forum Dyrektorów Finansowych i Handlowych Wojna o rentowność czyli strategiczny sojusz działu sprzedaży i finansów Warszawa, 23 październik 2014 Grzegorz Świętek Dyrektor Biuro w Warszawie ul. Wołoska Warszawa, Polska Tel Grzegorz.Swietek@ simon-kucher.com

2 Agenda 1 Dlaczego monitoring cen jest ważny? 2 Co warto monitorować? 3 Jak prowadzić monitoring? 4 Monitoring a pilnowanie jakości ceny 2

3 Aby móc poprawiać zarządzanie cenami musimy mierzyć jak efektywne jest ono obecnie Nigdy nie zgaduję. Jest błędem budować teorię zanim zdobędzie się dane. Nieracjonalnie zaczyna się mieszać fakty i dopasowywać je do teorii, zamiast odwrotnie dopasowywać teorie do faktów. Sir Arthur Conan Doyle To co jest mierzone jest usprawniane. Prof. Peter F. Drucker 3

4 Myśl o szerokiej perspektywie: Pricing nie polega jedynie na cenach! Strategia Informacja Optymalizacja Implementacja Monitoring Gdzie jesteśmy? Dokąd chcemy zmierzać? Jakich informacji powinniśmy użyć? Jaka jest właściwa cena dla każdego z klientów? Jak możemy osiągnąć właściwą cenę? Jak możemy stale poprawiać pricing? Filozofia: Pricing vs. Strategia firmy Cele: Zbieżność strategii w ramach organizacji Kompromisy: Udział rynkowy vs cele zysku Części biznesu: Koordynacja pomiędzy regionami, kanałami, rynkami, liniami biznesowymi i produktowymi Komunikacja: Wewnętrzna vs zewnętrzna Standaryzacja: Zdyscyplinowane procesy cenowe Dane ilościowe: Skłonność do zapłaty, historia cenowa, konkurencyjny pricing Segmentacja: Zróżnicowanie cenowe względem segmentów klientów Transparentność: Organizacyjna widoczność danych Najlepsze praktyki: Dzielenie się wiedzą i dowiedzionymi faktami Ustalanie cen: Koszt-plus vs wycena wartości dla klienta Wytyczne: Właściwe wytyczne odnośnie celu i dolnego limitu cen Cena, a cykl życia: Jasne określenie w trakcie uruchamiania Pricing w portfolio: Optymalny cennik lub zestawy produktów Rabatowanie: Wytyczne do stosowania rabatów, zniżek, ogólnych warunków Organizacja: Balans centralizacja vs decentralizacja Procesy: Jasna podział zadań i odpowiedzialności Zachęty: Powiązanie pomiędzy menadżerami, a sprzedawcami Trening: Pricing/sprzedaż wartości, umiejętności negocjacyjne Systemy: Zautomatyzowane narzędzia do wsparcia decyzji Kontrola, pomiar i monitoring: 1. Zyskowność 2. Eskalacja 3. Zgodność z kontraktami 4. Koszty obsługi 5. Zyski/straty 6. Rabaty/zniżki 7. Psucie cen 8. Kanibalizacja 9. Reakcja konkurencji 10. Zewnętrzne sygnały rynkowe Źródło: 4

5 Udział kadry zarządzającej głównym priorytetem w pricingu Jaki jest Twój główny priorytet w pricingu? Przywództwo i strategia: Jasne wskazówki, wytyczne i odpowiedzialność kadry zarządzającej w pricingu Organizacja: Jasne zadania i obowiązki pricingowe menedżerów średniego szczebla Umiejętności: Poprawa umiejętności sprzedażowych i świadomości ich znaczenia Procesy: Poprawa zaangażowania w pricing Narzędzia: Lepsze narzędzia i metody Liderzy Reszta 25% 19% 17% 17% 34% 26% 33% 29% 39% 68% Liderzy osiągają sukces dzięki większemu zaangażowaniu kadry zarządzającej w proces innowacji, dostarczania wartości klientom i zarządzania cenami Monitoring służy również temu, aby weryfikować czy wyznaczone kierunki działań są wdrażane przez organizację. Udział respondentów *Możliwość wielokrotnego wyboru Źródło: Global Pricing Study

6 Monitoring pozwala weryfikować czy wytyczne są przestrzegane. Nawet spójna struktura cen nie gwarantuje otrzymania optymalnych cen w codziennych transakcjach. Teoretyczna cena za przesyłki < 5kg Średnia cena Całkowite obroty z klientem (log) Rzeczywista cena za przesyłki < 5kg Średnia cena Całkowite obroty z klientem (log) Bardzo ważne jest posiadanie spójnej struktury cenowej (strefy, przedziały wagowe). Nawet najlepsza struktura cenowa nie gwarantuje jednak uzyskania optymalnych cen w transakcjach kluczem jest skuteczne wdrożenie cen. 6

7 Pozwala m.in. na pierwszą weryfikację zyskowności klientów Spójny system controllingu i monitoringu jest konieczny do eliminacji niezyskownego biznesu, a nawet niezyskownych klientów. Zyskowność klienta vs. Niezyskowny biznes Zyskowność klientów (przychód jako % kosztu zmiennego) Zyskowni klienci Niezyskowni klienci Marżowość przesyłek 1250 niezyskownych klientów (= 2.3% klientów) Generują 11.2 mln PLN obrotu (= 4.3% całkowitego obrotu) Generowana strata: 1.7 mln PLN Przy 10% marży taka strata wymaga dodatkowej zyskownej sprzedaży na poziomie 17 mln PLN, aby pokryć straty. 7

8 i sprawdzać czy handlowcy nie koncentrują się na marży minimalnej lub określonych cenach. Rozkład marży % wszystkich marż Wymagana akceptacja 50% Bez wymaganej akceptacji Chcąc uniknąć pytania o zgodę menedżerów, handlowcy często zgadzają się na minimalną marżę Zdecydowanie zbyt małe zróżnicowanie marży na górnym końcu 3% 3% 0% 13% 6% 3% 9% 0% 3% 3% 0% 3% 3% Ogromny potencjał zysku! 0% - 2% 2% - 4% 4% - 4.5% 4.5% - 5% 5% - 6% 6% - 7% 7% - 8% 8% - 9% 9% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% 30% - 35% Marża minimalna 4% Marża Źródło: 8

9 Monitoring sprzedaży Sprzedaż na inwestycje, a sprzedaż do dystrybutorów Brak szczegółowego monitorowania sprzedaży inwestycyjnej i poziomów cen po rabatach powoduje, że Klient nie jest w stanie w pełni kontrolować marży przy sprzedaży inwestycyjnej. Wysokość utraty marży z tytułu udzielania rabatów inwestycyjnych w zależności od struktury sprzedaży Marża (mln PLN) Zakładany dodatkowy rabat dla inwestycji: 9,1-10% 11,4 13,7 4,6 Bez dodatkowej znajomości sprzedaży inwestycyjnej i rabatów udzielanych na potrzeby inwestycji nie jesteśmy w stanie kontrolować dużej części marży, która być może jest miejscami oddawana klientom niepotrzebnie % - 60% 50% -50% 60% -40% Struktura sprzedaży (inwestycje dystrybucja) Marża niekontrolowana przy braku dokładnej wiedzy o strukturze sprzedaży Źródło: 9

10 Wyniki z projektu: Bardzo różnorodna zyskowność promocji Przeprowadzone promocje różnią się znacząco pod względem poziomu wygenerowanego dodatkowego zysku*. Zysk z promocji (mln PLN) 3,5 3 2,5 2 1,5 1 33% dodatkowego zysku z promocji zostało wygenerowane przez promocje SZKOŁA Zysk z promocji SZKOŁA i ZIMA wynosi średnio 2,5 mln zł Średni zysk 1 mln zł 0,5 Poziom zysku wygenerowany przez promocję: Powyżej średniej Poniżej średniej 0 ZIMA WIOSNA 2011 (marz.-kw.) WIOSNA 2011 (kw.-maj) LATO 2011 SZKOŁA 2011 JESIEŃ 2011 ZIMA 2011 ZIMA 2012 MARZEC 2012 WIOSNA 2012 LATO 2012 SZKOŁA 2012 JESIEŃ 2012 ZIMA 2012 ZIMA 2013 WIOSNA 2013 Dodatkowy zysk po uwzględnieniu kosztów promocji *Kalkulacja dodatkowego zysku uwzględniała przyrost sprzedaży, efekt komplementarności, substytucji oraz koszt przeprowadzenia promocji

12 Miary (KPIs) używane w monitoringu powinny bezpośrednio odzwierciedlać strategię firmy Ogólna strategia jest punktem wyjścia kierunek, cele, itd. ogólne i/lub szczegółowe, np. na poziomie regionalnym lub poziomie produktu. Stąd wypracowuje się odpowiednie KPIs konieczne jest bezpośrednie powiązanie ze strategią, tego co różne części organizacji (np. sprzedaż) potrzebują konsekwentnie realizować, i tego co jest mierzone. Lub innymi słowy, należy mierzyć to co jest istotne i wartościowe. Po zdefiniowaniu KPIs opracowuje się formaty raportów, decyduje, które z nich użyć w systemie motywacyjnym, itd. Źródło: & Partners 12

13 Krok 1: Jakie KPIs są dostępne? Które mają sens? I Zyskowność 1 Finansowe EBITDA (plan/cel/obecnie) Udział w przychodach Wdrożenie ceny II Perspektywa rynkowa/klienta III Perspektywa wewnętrzna/kosztowa 1 a Przychody/sprzedaż 1 a Ponegocjacyjne Finansowe b Nowe zamówienia b Zapas dóbr gotowych 2 a Akwizycja Procesy c b 3 a b Zamówienia oczekujące (backlog) Analiza wygranych/przegranych Satysfakcja klienta Czas reakcji na zapytania Pewność dostaw Finansowe -aktywne- 2 c d e f a Należności klienta Pytania/uwagi klientów Anulowanie/przesunięcie Ochrona finansowa Odchylenia (plan/cel/obecnie) 4 a Strukturalne b 4 a Konkurencja b Nowi klienci Sprzedaż nowych produktów Poziom cen Udziały rynkowe Finansowe -informacyjne- e b Koszty/poziom procesowania c Koszty/poziom odmowy d Koszty materiałów/inne Zapas dóbr niedokończonych Źródło: & Partners 13

14 Krok 2: Każdy KPI musi być zdefiniowany i szczegółowo opisany Ważne czynniki do uwzględnienia przy monitorowaniu: Horyzont czasowy planowania istotny dla częstości pomiaru Czy KPIs są dostępne w wymaganej częstotliwości, np. czy dane są dostępne dla wymaganych okresów Zróżnicowanie przez poziom agregacji i/lub jednostki organizacyjnej zależnie od wymaganego poziomu informacji, dane muszą być dostępne na poziomie (zde-)zagregowanym Grupa docelowa kto otrzymuje wgląd w dane i na jakim poziomie agregacji; zawiera hierarchię dostępu do danych Jednostki miary Źródło danych Źródło: & Partners 14

15 Jedne z popularniejszych czynników do monitorowania jest realizacja cen w stosunku do założeń budżetowych W 2013 r. poziomy cen ex-works zmalały w porównaniu z 2012 r. (-280 RUR/t, analogiczne okresy) i pozostają wyraźnie poniżej założeń budżetowych Ceny ex-works (RUR/t) Zrealizowane wartości Założenia budżetowe Średnia Średnia Wolumen (w tys. t) Źródło: 15

16 Monitoring cenowy poziom cen w regionach Porównanie regionów pod względem ceny pozwala zidentyfikować obszary o nieakceptowalnie niskich cenach i określić przyczyny po stronie procesów, które są za to odpowiedzialne. Udział przesyłek poniżej określonej ceny Wdrażanie cen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% % przesyłek 25,5% 47,0% 16,2% 20,0% 30,2% 1,4% 4,0% 36,0% 57,7% 28,0% 6,6% 11,0% 11,6% 2,0% 26,0% do 3% poniżej ceny cennikowej 19,6% 12,5% 7,9% pomiędzy sugerowaną 5,1% 17,0% ceną a ceną cennikową do 20% poniżej sugerowanej ceny 29,7% 8,0% więcej niż 20% poniżej 16,0% sugerowanej ceny Brak korelacji pomiędzy wytycznymi cenowymi a rzeczywiście płaconymi cenami przez klientów Ignorowanie wytycznych odnośnie poziomu rabatu Każdy region miał własny proces, narzędzia, itd. 30% 20% 10% 7,0% 26,0% 28,1% 34,3% 32,0% 39,0% 56,3% 57,3% 58,0% 0% Region Źródło: Projekt & Partners 16

17 Skuteczność w tworzeniu wartości dla klienta lojalność klientów Obok efektywności wdrażania polityki cenowej, porównywane powinny być także wskaźniki, na podstawie których można określić skuteczność w tworzeniu przez oddział wartości dla klienta. Oddział 280 Miesiąc 06/13 Klienci Wszyscy Czas trwania relacji z klientami (w latach) Udział w % Odział Całość ,5 5 6, > i mniej Źródło: 17

18 Zbieranie informacji o wynikach postępowań przetargowych i zakupowych Prowadząc biznes w dużym stopniu oparty o postępowania przetargowe, warto systematycznie zbierać informacje o postępowaniach ich wynikach. Postępowanie przetargowe 1) 1 Typ klienta (np. branża) 2) 2 Przedmiot zamówienia 3) 3 Wolumen 4) 4 Warunki dostawy 5) 5 Typ zamawiającego (zakupy, departament merytoryczny) 6) 6 Pilność realizacji 7) 7 Zaoferowana cena 8) 8 Wynik postępowania 9) 9 Konkurencja w postępowaniu 1) 1 Kto startował 2) 2 Ceny 3) 3 Warunki dostawy 4) 4 Kompletność oferty 5) 5 Elementy dodatkowe 6) 6 Wynik weryfikacji kupujące 7) 7 Do czego używać? Ocena szans wygranej w kolejnych postępowaniach Ocena potencjału marży w podobnym przypadku Wytyczne dla kolejnych postępowań w oparciu o dane historyczne 18

19 Większość firm twierdzi, że jest zaangażowana w wojnę cenową Czy Twoja firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? Nie jest wojna cenowa, ale nie jesteśmy zaangażowani 19% 100% 80% My sami celowo (5,5%) My sami przypadkiem (5,5%) Nie nie ma wojny cenowej w naszej branży 23% Tak 58% 60% 40% 20% Konkurenci 89% 0% Źródło: Global Pricing Study

20 Monitorowanie cen konkurencji Monitorowanie cen musi być prowadzone systematyczne. W przeciwnym wypadku zaczynamy się opierać na tylko na szczątkowych i nieaktualnych informacjach. Produkt 1 Produkt 2 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Kanał 1 Kanał 2 Kanał 3 Kanał 4 Źródło: 20

21 Monitorowanie sygnałów cenowych konkurencji Śledzenie sygnałów konkurencji pomaga przewidywać reakcje konkurencji na nasze zmiany cen lub wydarzenia rynkowe. Klient: Firma podejmuje ważny krok uspokojenia rynku i zatrzymania spadku cen" Listy otwarte Klient: Kryzys na rynku : Spadki cen, zamknięcia firm, etc." Raporty analityków Klient: Ceny na rynku powinny wzrosnąć z tytułu wzrostu cen surowców i presji koszowej." Listy otwarte, Cytaty w mediach Klient: Firma nie zaangażuje się w wojny cenowe, raczej podniesiemy ceny." Wywiad Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec + Konkurent A: Zaoferujemy waszym klientom najlepsze produkty i obsługę w cenach rynkowych Strategia korporacyjna Konkurent B: Naszym celem jest oferowanie najlepszej relacji jakości do ceny Wywiad z CEO Konkurent C: Te ciągłe obniżki cen to przekleństwo. Wywiad z CEO Korzyść: Zatrzymana i kontrolowana erozja cen i odzyskanie stabilnych marż! 21

22 Monitorowanie podwyżek cen Stagnacja marż może prowadzić do dużego spadku zysków Ogólnie, czy Twoja firma poprawiła marże przez ostatni rok? Dlaczego nie? 3 główne powody* Brak podwyżek cen 50% Tak 61% Nie 39% Wyższe koszty stałe 34% Zmienna inflacja kosztów znosi efekt podwyżek cen 23% *Możliwość wielokrotnego wyboru Źródło: Global Pricing Study

23 Liderzy są wyraźnie lepsi w implementacji podwyżek EBITDA Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Liderzy Reszta 12,8% 15,9% 25% 25% wyższy zysk EBITDA Implementacja cen Przeciętna stopa realizacji podwyżek cen (vs. plan) Liderzy Reszta 36% 51% 41% 41% wyższe stopy realizacji podwyżek cen Innowacyjne produkty Udział produktów na rynku wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat Liderzy Reszta 18% 23% 27% 27% wyższy udział innowacyjnych produktów w portfolio Pricing nowych produktów Udział nowych produktów osiągających zamierzone zyski Liderzy Reszta 27% 39% 45% 45% wyższy udział udanie wprowadzonych nowych produktów *Kategoria Najlepszych firm zawiera 10% spośród wszystkich uczestników badania. Firmy te w pełni rozumieją wartość ich innowacji dla klienta i przez to osiągają więcej sukcesów niż Reszta. Źródło: Global Pricing Study

24 Deklarowane podwyżki cen są nieco za niskie Klient potrzebuje 73% skuteczności podwyżek cen u konsumentów w celu pokrycia wyższych kosztów w 1. połowie 2014 r. Potrzebny dodatkowy przychód (RON/mies.) 1. poł Minimalna podwyżka w celu pokrycia wyższych kosztów (wszyscy klienci) + 2,9% Przeciętne cele cenowe w celu pokrycia wyższych kosztów (przy 75% skuteczności wśród wszystkich klientów) Finalne cele podwyżek cenowych (przy 100% skuteczności wśród wszystkich klientów) + 3,9% + 4,0% RON RON RON + 7,9% + 5,9% + 6,3% 2. poł RON RON RON Źródło: 24

25 Controlling wdrożenia podwyżek cen informacja menedżerska W przypadku wdrażania podwyżek cen powinna istnieć możliwość stałego monitoringu stopnia ich realizacji przez oddziały oraz przyczyn ewentualnych niepowodzeń. Oddział 580 Miesiąc 10 Podwyżki cen wdrożone Główne przyczyny braku wdrożenia (22%) 1 31 Menu-driven selection 147 Powyżej planu Zgodnie z planem Nie wdrożone, poniżej planu 115 (78%) Sugerowane podwyżki cen Wdrożone podwyżki cen Średni stopień wdrożenia w oddziałach: 40% Brak odpowiedzi Nowy klient Nowy biznes Problemy z jakością Konkurencja Negocjacje trwają Inne 25

26 Potencjał podwyżek cenowych nie został jeszcze zaimplementowany Ciągle występuje potencjał do podniesienia cen o 28 tys. PLN. W jaki sposób można podnieść szanse powodzenia i zakończyć negocjacje z sukcesem? Dodatkowy przychód w tys. PLN/mies. 72 Nie wprowadzone podwyżki cen 15 Brak szans do podniesienia cen w 1. poł Istnieją szanse do podniesienia cen w 1. poł Wartość oczekiwana Klient Szanse sukcesu Klient 1 60% Klient 2 60% Klient 3 50% Klient 4 50% Klient 5 50% Klient 6 50% Klient 7 50% Klient 8 50% Klient 9 50% Klient 10 50% Klient 11 30% Klient 12 30% Klient 13 25% Klient 14 20% Klient 15 15% Klient 16 15% Klient 17 10% Klient 18 10% Źródło: 26

27 Przegląd dźwigni podwyżek cen Dosprzedaż usług dodatkowych i zmiany ofertowe (rozwiązania, 3 warianty, zmiana struktury oferty) wydają się nie w pełni wykorzystywać dźwignie podwyżek cen. Czy możemy je wykorzystać? Oszacowanie wobec ilu klientów zostało wykorzystane? (% spośród TOP54 klientów) a) cel dla klienta, powyżej 0% 80% 1 Jasno zdefiniowane: b) cena minimalna dla klienta, powyżej 0% 80% c) pożądana cena (narzut na celu), powyżej 0% 80% 2 Uświadomienie klienta w kwestii luki pomiędzy dynamiką cen i kosztów w ostatnich latach 72% 3 Przygotowanie przeciwko pięciu głównym obiekcjom klientów 50% 4 Uświadomienie klientowi dostarczanej wartości (wszystkie usługi o wartości dodanej) 48% 5 Dosprzedaż usług dodatkowych np. wprowadzenie cennika usług o wartości dodanej jako części kontraktu 2% 6 Oferowanie alternatywnych propozycji/usług np. przygotowywanie 3 wariantów oferty zachowujących marże Klienta i dających wybór klientom 30% 7 Oferowanie rozwiązań 19% 8 Używanie strategii coś za coś podczas udzielania ustępstw 28% 9 Zmiana struktury oferty np. dodatkowe narzuty na zmiany nocne, obciążanie klientów kosztami urlopów pracowników 19% Źródło: 27

29 Spójna baza danych Kluczowe jest zintegrowanie rozproszonych i niespójnych danych poprzez stworzenie struktury bazy danych, zawierającej wszystkie najważniejsze informacje dostępne w firmie. Segmentacja klientów Branża Aplikacje Wielkość Położenie Wytyczne i cenniki Upusty Bonusy Rabaty Skonta Transakcje Cena jednostkowa Wolumen Produkt Logistyka Zachowania klienta Finanse Koszty Marże Rentowności Zawiera wszystkie najważniejsze dostępne w firmie dane Struktura została zaimplementowana w kokpicie cenowym i jest propozycją dla docelowej struktury danych Większość rozwiązań może być wdrożonych w obecnie dostępnej implementacji SAP Duży potencjał w stworzeniu spójnej bazy danych dla całej firmy. 29

30 Struktura danych do analiz sprzedażowych SKP stworzyło podczas projektu bazę danych gromadzącą informacje z różnych źródeł, służącą do analiz sprzedażowych. Struktura tej bazy jest rekomendowaną strukturą danych u Klienta. Dane transakcyjne Baza klientów Nazwa, branża, aplikacje Informacje wewnętrzne Rzeczywiste koszty logistyczne Koszty wytworzenia produktu Wytyczne cenowe Baza danych do analiz sprzedażowych Rabaty i skonta, terminy płatności Udział w zakupach, potencjał, dynamika Płatności, sytuacja finansowa Informacje o klientach Notowania rynkowe Dane o konkurencji Rodzaj umowy i istotne klauzule Dane o sytuacji w momencie zamówienia Ceny, wolumeny, udziały w zakupach klientów Utracone transakcje, dynamika Informacje o rynku i konkurencji Źródło: 30

31 Kokpit cenowy: dostępność danych Benchmark systemu informacyjnego u Klienta 1. Dane Element systemu informacyjnego 1.1 Koszty zmienne 1.2 Koszty logistyczne 1.3 Dane transakcyjne 2. Informacje Najgorsza praktyka Niedostępne Niedostępne Niedostępne Na poziomie agregatów (miesiąc klient grupa produktów) Na poziomie załadunków. Wyłącznie Bez tworzyw. Fragmentaryczne, rozdrobione w plikach xls Najlepsza praktyka Na poziomie transakcji Na poziomie transakcji Dane całościowe 2.1 Informacje z rynku Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 2.2 Informacje o konkurentach Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 2.3 Informacje o klientach Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 3. Raportowanie 3.1 Raporty Niedostępne Standardowe raporty, nowe muszą być tworzone Wszystkie raporty dostępne 3.2 KPI cenowy Brak Jasno zdefiniowany KPI 3.3 Kokpit cenowy Brak Całościowy kokpit 4. Odpowiedzialność Niedostępne Każdy dział za własny obszar Dział/osoba odpowiedzialna za dane Klient 31

32 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy Kokpit pozwala na analizę biznesu Klienta na kilku poziomach szczegółowości, przez co może być używany w całej organizacji od zarządu aż po sprzedawców. Przegląd sytuacji Pozwala na szybką analizę ogólnej sytuacji Pokazuje zagregowane wartości dla trzech obszarów biznesowych Pokazuje najważniejsze dane makroekonomiczne Poziom przeglądowy Text Analiza Pozwala na dokładniejszą analizę wybranych obszarów Pokazuje wybrane KPI oraz pozwala na własną analizę Analiza szczegółowa Analiza na największym stopniu szczegółowości Pozwala na analizę poszczególnych transakcji bądź klientów Prezentuje dane w różnych widokach Analiza wybranych obszarów Analiza szczegółowa 32

33 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy Kokpit cenowy został zaprojektowany w taki sposób, aby w jak największym stopniu ułatwiać codzienną pracę pracownikom. Kokpit składa się z dwóch głównych części: Przegląd sytuacji i Analityka cenowa. Dwa widoki dla Zarządu Przegląd sytuacji Moduł służący do kontroli obecnej sytuacji cenowej i identyfikowania problemów Analityka cenowa Moduł wykonujący bardziej zaawansowane analizy, a także zawierający prognozę cen Źródło: 33

34 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy: Przegląd sytuacji Widok przegląd sytuacji pozwala na całościowe spojrzenie na biznes Klienta oraz na szybką identyfikację obszarów problemowych. Produkt Trend Narzędzie pokazuje rozwój danego wskaźnika na przestrzeni ostatniego roku Aktualne wartości Pokazywane są aktualne wartości, skumulowane wartości od początku roku (YTD) oraz wykonanie planu Widok dla Zarządu Wskaźniki Narzędzie wyświetla wyniki dla najważniejszych wskaźników Alarmy Alarmy wizualnie identyfikują obszary problemowe Obszary problemowe Najważniejsze obszary problemowe są szczegółowo opisywane Makroekonomia Narzędzie pokazuje również najważniejsze czynniki makroekonomiczne Źródło: 34

35 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy: Kluczowe czynniki efektywności Widok kluczowe czynniki efektywności pozwala na bardziej szczegółową analizę wybranych obszarów. Filtry Filtry pozwalają na bardzo dokładne dopasowanie wyświetlanych danych Widok dla Zarządu Wykresy Narzędzie wyświetla 10 najważniejszych KPI jako wykresy, pokazując rozwój w czasie Źródło: 35

37 Realizacja ceny: Porozmawiajmy z naszymi siłami sprzedaży To mały klient z branży XYZ zamawiający małą ilość. Udzieliłbym mu10 % rabatu od ceny katalogowej! To rzeczywiście mały klient zamawiający małą ilość towaru. Udzieliłbym mu 15 % rabatu, bo z doświadczenia wiem, że tylko wtedy kupi ode mnie, zamiast od konkurencji. Marek - sprzedawca wartości Jacek - sprzedaje po kosztach Źródło: & Partners 37

38 W rezultacie jakość uzyskanej ceny zależy od przedstawiciela handlowego Identyczny Region Segment konsumenta Poziom ceny +17% +19% Asortyment Przychód Handlowiec A Handlowiec B Handlowiec C Handlowiec D Region 1 Region 2 Źródło: & Partners 38

39 wielu handlowców koncentruje się na marży minimalnej % wszystkich marż Wymagana akceptacja 50% Rozkład marży Bez wymaganej akceptacji Chcąc uniknąć pytania o zgodę menedżerów, handlowcy często zgadzają się na minimalną marżę Zdecydowanie zbyt małe zróżnicowanie marży na górnym końcu 3% 3% 0% 13% 6% 3% 9% 0% 3% 3% 0% 3% 3% Ogromny potencjał zysku! 0% - 2% 2% - 4% 4% - 4.5% 4.5% - 5% 5% - 6% 6% - 7% 7% - 8% 8% - 9% 9% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% 30% - 35% Marża minimalna 4% Marża Źródło: 39

40 ... pozostali nie są świadomi, że ich cena jest za niska Nigdy nie straciłem klienta z powodu ceny W takim razie, pewnie w większości przypadków wynegocjowałeś zbyt niską cenę..." Źródło: & Partners 40

41 Peer Pricing: Używanie wewnętrznych benchmarków, aby poprawić realizację ceny Wkład Korytarz cenowy Zasady/charakterystyka: Charakterystyka klientów odzwierciedlająca: Skłonność do zapłaty, Wartość klienta Bardzo dobra cena: X Minimalna cena: Y Poprawa marż w szczególności u mało efektywnych handlowców, Najlepsi handlowcy są wzorem Wartość klienta wpływa na cenę jaką mu oferujemy Proces zarządzany za pomocą narzędzia Źródło: & Partners 41

42 Lepiej: Połączenie nagradzania za sprzedaż z jakością ceny Ale do tego konieczny jest szczegółowy monitoring! Wynagrodzenie za jakość ceny % wynagrodzenia z przychodów netto Zapewnia skupianie się handlowców na cenie Równowaga pomiędzy wyższymi cenami, a większym przychodem dzięki dopasowaniu nachylenia funkcji Zróżnicowane docelowych cen, aby przedstawić specyficzną sytuacje handlowców takich jak mix konsumentów (por. Peer Pricing) Osiągnięcie ceny docelowej Źródło: & Partners 42

43 Peer Pricing ułatwia menedżerom monitorowanie czy handlowcy optymalnie ustalają cenę Peer Pricing tablica monitoringu Monitorowanie: Jakości cen na handlowca, klienta, region, itd. Rozwój jakości ustalania cen w czasie Źródło: & Partners 43

44 Dziękujemy za uwagę! Amsterdam Beijing Bonn Boston Brussels Cologne Copenhagen Dubai Frankfurt Istanbul London Luxembourg Madrid Milan Munich New York Paris San Francisco Santiago de Chile São Paolo Singapore Sydney Tokyo Toronto Vienna Warsaw Zurich ul. Wołoska Warszawa Polska