Skuteczny monitoring i kontrola cen

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Skuteczny monitoring i kontrola cen"

Transkrypt

1 Skuteczny monitoring i kontrola cen Forum Dyrektorów Finansowych i Handlowych Wojna o rentowność czyli strategiczny sojusz działu sprzedaży i finansów Warszawa, 23 październik 2014 Grzegorz Świętek Dyrektor Biuro w Warszawie ul. Wołoska Warszawa, Polska Tel simon-kucher.com

2 Agenda 1 Dlaczego monitoring cen jest ważny? 2 Co warto monitorować? 3 Jak prowadzić monitoring? 4 Monitoring a pilnowanie jakości ceny 2

3 Aby móc poprawiać zarządzanie cenami musimy mierzyć jak efektywne jest ono obecnie Nigdy nie zgaduję. Jest błędem budować teorię zanim zdobędzie się dane. Nieracjonalnie zaczyna się mieszać fakty i dopasowywać je do teorii, zamiast odwrotnie dopasowywać teorie do faktów. Sir Arthur Conan Doyle To co jest mierzone jest usprawniane. Prof. Peter F. Drucker 3

4 Myśl o szerokiej perspektywie: Pricing nie polega jedynie na cenach! Strategia Informacja Optymalizacja Implementacja Monitoring Gdzie jesteśmy? Dokąd chcemy zmierzać? Jakich informacji powinniśmy użyć? Jaka jest właściwa cena dla każdego z klientów? Jak możemy osiągnąć właściwą cenę? Jak możemy stale poprawiać pricing? Filozofia: Pricing vs. Strategia firmy Cele: Zbieżność strategii w ramach organizacji Kompromisy: Udział rynkowy vs cele zysku Części biznesu: Koordynacja pomiędzy regionami, kanałami, rynkami, liniami biznesowymi i produktowymi Komunikacja: Wewnętrzna vs zewnętrzna Standaryzacja: Zdyscyplinowane procesy cenowe Dane ilościowe: Skłonność do zapłaty, historia cenowa, konkurencyjny pricing Segmentacja: Zróżnicowanie cenowe względem segmentów klientów Transparentność: Organizacyjna widoczność danych Najlepsze praktyki: Dzielenie się wiedzą i dowiedzionymi faktami Ustalanie cen: Koszt-plus vs wycena wartości dla klienta Wytyczne: Właściwe wytyczne odnośnie celu i dolnego limitu cen Cena, a cykl życia: Jasne określenie w trakcie uruchamiania Pricing w portfolio: Optymalny cennik lub zestawy produktów Rabatowanie: Wytyczne do stosowania rabatów, zniżek, ogólnych warunków Organizacja: Balans centralizacja vs decentralizacja Procesy: Jasna podział zadań i odpowiedzialności Zachęty: Powiązanie pomiędzy menadżerami, a sprzedawcami Trening: Pricing/sprzedaż wartości, umiejętności negocjacyjne Systemy: Zautomatyzowane narzędzia do wsparcia decyzji Kontrola, pomiar i monitoring: 1. Zyskowność 2. Eskalacja 3. Zgodność z kontraktami 4. Koszty obsługi 5. Zyski/straty 6. Rabaty/zniżki 7. Psucie cen 8. Kanibalizacja 9. Reakcja konkurencji 10. Zewnętrzne sygnały rynkowe Źródło: 4

5 Udział kadry zarządzającej głównym priorytetem w pricingu Jaki jest Twój główny priorytet w pricingu? Przywództwo i strategia: Jasne wskazówki, wytyczne i odpowiedzialność kadry zarządzającej w pricingu Organizacja: Jasne zadania i obowiązki pricingowe menedżerów średniego szczebla Umiejętności: Poprawa umiejętności sprzedażowych i świadomości ich znaczenia Procesy: Poprawa zaangażowania w pricing Narzędzia: Lepsze narzędzia i metody Liderzy Reszta 25% 19% 17% 17% 34% 26% 33% 29% 39% 68% Liderzy osiągają sukces dzięki większemu zaangażowaniu kadry zarządzającej w proces innowacji, dostarczania wartości klientom i zarządzania cenami Monitoring służy również temu, aby weryfikować czy wyznaczone kierunki działań są wdrażane przez organizację. Udział respondentów *Możliwość wielokrotnego wyboru Źródło: Global Pricing Study

6 Monitoring pozwala weryfikować czy wytyczne są przestrzegane. Nawet spójna struktura cen nie gwarantuje otrzymania optymalnych cen w codziennych transakcjach. Teoretyczna cena za przesyłki < 5kg Średnia cena Całkowite obroty z klientem (log) Rzeczywista cena za przesyłki < 5kg Średnia cena Całkowite obroty z klientem (log) Bardzo ważne jest posiadanie spójnej struktury cenowej (strefy, przedziały wagowe). Nawet najlepsza struktura cenowa nie gwarantuje jednak uzyskania optymalnych cen w transakcjach kluczem jest skuteczne wdrożenie cen. 6

7 Pozwala m.in. na pierwszą weryfikację zyskowności klientów Spójny system controllingu i monitoringu jest konieczny do eliminacji niezyskownego biznesu, a nawet niezyskownych klientów. Zyskowność klienta vs. Niezyskowny biznes Zyskowność klientów (przychód jako % kosztu zmiennego) Zyskowni klienci Niezyskowni klienci Marżowość przesyłek 1250 niezyskownych klientów (= 2.3% klientów) Generują 11.2 mln PLN obrotu (= 4.3% całkowitego obrotu) Generowana strata: 1.7 mln PLN Przy 10% marży taka strata wymaga dodatkowej zyskownej sprzedaży na poziomie 17 mln PLN, aby pokryć straty. 7

8 i sprawdzać czy handlowcy nie koncentrują się na marży minimalnej lub określonych cenach. Rozkład marży % wszystkich marż Wymagana akceptacja 50% Bez wymaganej akceptacji Chcąc uniknąć pytania o zgodę menedżerów, handlowcy często zgadzają się na minimalną marżę Zdecydowanie zbyt małe zróżnicowanie marży na górnym końcu 3% 3% 0% 13% 6% 3% 9% 0% 3% 3% 0% 3% 3% Ogromny potencjał zysku! 0% - 2% 2% - 4% 4% - 4.5% 4.5% - 5% 5% - 6% 6% - 7% 7% - 8% 8% - 9% 9% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% 30% - 35% Marża minimalna 4% Marża Źródło: 8

9 Monitoring sprzedaży Sprzedaż na inwestycje, a sprzedaż do dystrybutorów Brak szczegółowego monitorowania sprzedaży inwestycyjnej i poziomów cen po rabatach powoduje, że Klient nie jest w stanie w pełni kontrolować marży przy sprzedaży inwestycyjnej. Wysokość utraty marży z tytułu udzielania rabatów inwestycyjnych w zależności od struktury sprzedaży Marża (mln PLN) Zakładany dodatkowy rabat dla inwestycji: 9,1-10% 11,4 13,7 4,6 Bez dodatkowej znajomości sprzedaży inwestycyjnej i rabatów udzielanych na potrzeby inwestycji nie jesteśmy w stanie kontrolować dużej części marży, która być może jest miejscami oddawana klientom niepotrzebnie % - 60% 50% -50% 60% -40% Struktura sprzedaży (inwestycje dystrybucja) Marża niekontrolowana przy braku dokładnej wiedzy o strukturze sprzedaży Źródło: 9

10 Wyniki z projektu: Bardzo różnorodna zyskowność promocji Przeprowadzone promocje różnią się znacząco pod względem poziomu wygenerowanego dodatkowego zysku*. Zysk z promocji (mln PLN) 3,5 3 2,5 2 1,5 1 33% dodatkowego zysku z promocji zostało wygenerowane przez promocje SZKOŁA Zysk z promocji SZKOŁA i ZIMA wynosi średnio 2,5 mln zł Średni zysk 1 mln zł 0,5 Poziom zysku wygenerowany przez promocję: Powyżej średniej Poniżej średniej 0 ZIMA WIOSNA 2011 (marz.-kw.) WIOSNA 2011 (kw.-maj) LATO 2011 SZKOŁA 2011 JESIEŃ 2011 ZIMA 2011 ZIMA 2012 MARZEC 2012 WIOSNA 2012 LATO 2012 SZKOŁA 2012 JESIEŃ 2012 ZIMA 2012 ZIMA 2013 WIOSNA 2013 Dodatkowy zysk po uwzględnieniu kosztów promocji *Kalkulacja dodatkowego zysku uwzględniała przyrost sprzedaży, efekt komplementarności, substytucji oraz koszt przeprowadzenia promocji

11 Agenda 1 Dlaczego monitoring cen jest ważny? 2 Co warto monitorować? 3 Jak prowadzić monitoring? 4 Monitoring a pilnowanie jakości ceny 11

12 Miary (KPIs) używane w monitoringu powinny bezpośrednio odzwierciedlać strategię firmy Ogólna strategia jest punktem wyjścia kierunek, cele, itd. ogólne i/lub szczegółowe, np. na poziomie regionalnym lub poziomie produktu. Stąd wypracowuje się odpowiednie KPIs konieczne jest bezpośrednie powiązanie ze strategią, tego co różne części organizacji (np. sprzedaż) potrzebują konsekwentnie realizować, i tego co jest mierzone. Lub innymi słowy, należy mierzyć to co jest istotne i wartościowe. Po zdefiniowaniu KPIs opracowuje się formaty raportów, decyduje, które z nich użyć w systemie motywacyjnym, itd. Źródło: & Partners 12

13 Krok 1: Jakie KPIs są dostępne? Które mają sens? I Zyskowność 1 Finansowe EBITDA (plan/cel/obecnie) Udział w przychodach Wdrożenie ceny II Perspektywa rynkowa/klienta III Perspektywa wewnętrzna/kosztowa 1 a Przychody/sprzedaż 1 a Ponegocjacyjne Finansowe b Nowe zamówienia b Zapas dóbr gotowych 2 a Akwizycja Procesy c b 3 a b Zamówienia oczekujące (backlog) Analiza wygranych/przegranych Satysfakcja klienta Czas reakcji na zapytania Pewność dostaw Finansowe -aktywne- 2 c d e f a Należności klienta Pytania/uwagi klientów Anulowanie/przesunięcie Ochrona finansowa Odchylenia (plan/cel/obecnie) 4 a Strukturalne b 4 a Konkurencja b Nowi klienci Sprzedaż nowych produktów Poziom cen Udziały rynkowe Finansowe -informacyjne- e b Koszty/poziom procesowania c Koszty/poziom odmowy d Koszty materiałów/inne Zapas dóbr niedokończonych Źródło: & Partners 13

14 Krok 2: Każdy KPI musi być zdefiniowany i szczegółowo opisany Ważne czynniki do uwzględnienia przy monitorowaniu: Horyzont czasowy planowania istotny dla częstości pomiaru Czy KPIs są dostępne w wymaganej częstotliwości, np. czy dane są dostępne dla wymaganych okresów Zróżnicowanie przez poziom agregacji i/lub jednostki organizacyjnej zależnie od wymaganego poziomu informacji, dane muszą być dostępne na poziomie (zde-)zagregowanym Grupa docelowa kto otrzymuje wgląd w dane i na jakim poziomie agregacji; zawiera hierarchię dostępu do danych Jednostki miary Źródło danych Źródło: & Partners 14

15 Jedne z popularniejszych czynników do monitorowania jest realizacja cen w stosunku do założeń budżetowych W 2013 r. poziomy cen ex-works zmalały w porównaniu z 2012 r. (-280 RUR/t, analogiczne okresy) i pozostają wyraźnie poniżej założeń budżetowych Ceny ex-works (RUR/t) Zrealizowane wartości Założenia budżetowe Średnia Średnia Wolumen (w tys. t) Źródło: 15

16 Monitoring cenowy poziom cen w regionach Porównanie regionów pod względem ceny pozwala zidentyfikować obszary o nieakceptowalnie niskich cenach i określić przyczyny po stronie procesów, które są za to odpowiedzialne. Udział przesyłek poniżej określonej ceny Wdrażanie cen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% % przesyłek 25,5% 47,0% 16,2% 20,0% 30,2% 1,4% 4,0% 36,0% 57,7% 28,0% 6,6% 11,0% 11,6% 2,0% 26,0% do 3% poniżej ceny cennikowej 19,6% 12,5% 7,9% pomiędzy sugerowaną 5,1% 17,0% ceną a ceną cennikową do 20% poniżej sugerowanej ceny 29,7% 8,0% więcej niż 20% poniżej 16,0% sugerowanej ceny Brak korelacji pomiędzy wytycznymi cenowymi a rzeczywiście płaconymi cenami przez klientów Ignorowanie wytycznych odnośnie poziomu rabatu Każdy region miał własny proces, narzędzia, itd. 30% 20% 10% 7,0% 26,0% 28,1% 34,3% 32,0% 39,0% 56,3% 57,3% 58,0% 0% Region Źródło: Projekt & Partners 16

17 Skuteczność w tworzeniu wartości dla klienta lojalność klientów Obok efektywności wdrażania polityki cenowej, porównywane powinny być także wskaźniki, na podstawie których można określić skuteczność w tworzeniu przez oddział wartości dla klienta. Oddział 280 Miesiąc 06/13 Klienci Wszyscy Czas trwania relacji z klientami (w latach) Udział w % Odział Całość ,5 5 6, > i mniej Źródło: 17

18 Zbieranie informacji o wynikach postępowań przetargowych i zakupowych Prowadząc biznes w dużym stopniu oparty o postępowania przetargowe, warto systematycznie zbierać informacje o postępowaniach ich wynikach. Postępowanie przetargowe 1) 1 Typ klienta (np. branża) 2) 2 Przedmiot zamówienia 3) 3 Wolumen 4) 4 Warunki dostawy 5) 5 Typ zamawiającego (zakupy, departament merytoryczny) 6) 6 Pilność realizacji 7) 7 Zaoferowana cena 8) 8 Wynik postępowania 9) 9 Konkurencja w postępowaniu 1) 1 Kto startował 2) 2 Ceny 3) 3 Warunki dostawy 4) 4 Kompletność oferty 5) 5 Elementy dodatkowe 6) 6 Wynik weryfikacji kupujące 7) 7 Do czego używać? Ocena szans wygranej w kolejnych postępowaniach Ocena potencjału marży w podobnym przypadku Wytyczne dla kolejnych postępowań w oparciu o dane historyczne 18

19 Większość firm twierdzi, że jest zaangażowana w wojnę cenową Czy Twoja firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? Nie jest wojna cenowa, ale nie jesteśmy zaangażowani 19% 100% 80% My sami celowo (5,5%) My sami przypadkiem (5,5%) Nie nie ma wojny cenowej w naszej branży 23% Tak 58% 60% 40% 20% Konkurenci 89% 0% Źródło: Global Pricing Study

20 Monitorowanie cen konkurencji Monitorowanie cen musi być prowadzone systematyczne. W przeciwnym wypadku zaczynamy się opierać na tylko na szczątkowych i nieaktualnych informacjach. Produkt 1 Produkt 2 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Region 6 Region 7 Kanał 1 Kanał 2 Kanał 3 Kanał 4 Źródło: 20

21 Monitorowanie sygnałów cenowych konkurencji Śledzenie sygnałów konkurencji pomaga przewidywać reakcje konkurencji na nasze zmiany cen lub wydarzenia rynkowe. Klient: Firma podejmuje ważny krok uspokojenia rynku i zatrzymania spadku cen" Listy otwarte Klient: Kryzys na rynku : Spadki cen, zamknięcia firm, etc." Raporty analityków Klient: Ceny na rynku powinny wzrosnąć z tytułu wzrostu cen surowców i presji koszowej." Listy otwarte, Cytaty w mediach Klient: Firma nie zaangażuje się w wojny cenowe, raczej podniesiemy ceny." Wywiad Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec + Konkurent A: Zaoferujemy waszym klientom najlepsze produkty i obsługę w cenach rynkowych Strategia korporacyjna Konkurent B: Naszym celem jest oferowanie najlepszej relacji jakości do ceny Wywiad z CEO Konkurent C: Te ciągłe obniżki cen to przekleństwo. Wywiad z CEO Korzyść: Zatrzymana i kontrolowana erozja cen i odzyskanie stabilnych marż! 21

22 Monitorowanie podwyżek cen Stagnacja marż może prowadzić do dużego spadku zysków Ogólnie, czy Twoja firma poprawiła marże przez ostatni rok? Dlaczego nie? 3 główne powody* Brak podwyżek cen 50% Tak 61% Nie 39% Wyższe koszty stałe 34% Zmienna inflacja kosztów znosi efekt podwyżek cen 23% *Możliwość wielokrotnego wyboru Źródło: Global Pricing Study

23 Liderzy są wyraźnie lepsi w implementacji podwyżek EBITDA Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Liderzy Reszta 12,8% 15,9% 25% 25% wyższy zysk EBITDA Implementacja cen Przeciętna stopa realizacji podwyżek cen (vs. plan) Liderzy Reszta 36% 51% 41% 41% wyższe stopy realizacji podwyżek cen Innowacyjne produkty Udział produktów na rynku wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat Liderzy Reszta 18% 23% 27% 27% wyższy udział innowacyjnych produktów w portfolio Pricing nowych produktów Udział nowych produktów osiągających zamierzone zyski Liderzy Reszta 27% 39% 45% 45% wyższy udział udanie wprowadzonych nowych produktów *Kategoria Najlepszych firm zawiera 10% spośród wszystkich uczestników badania. Firmy te w pełni rozumieją wartość ich innowacji dla klienta i przez to osiągają więcej sukcesów niż Reszta. Źródło: Global Pricing Study

24 Deklarowane podwyżki cen są nieco za niskie Klient potrzebuje 73% skuteczności podwyżek cen u konsumentów w celu pokrycia wyższych kosztów w 1. połowie 2014 r. Potrzebny dodatkowy przychód (RON/mies.) 1. poł Minimalna podwyżka w celu pokrycia wyższych kosztów (wszyscy klienci) + 2,9% Przeciętne cele cenowe w celu pokrycia wyższych kosztów (przy 75% skuteczności wśród wszystkich klientów) Finalne cele podwyżek cenowych (przy 100% skuteczności wśród wszystkich klientów) + 3,9% + 4,0% RON RON RON + 7,9% + 5,9% + 6,3% 2. poł RON RON RON Źródło: 24

25 Controlling wdrożenia podwyżek cen informacja menedżerska W przypadku wdrażania podwyżek cen powinna istnieć możliwość stałego monitoringu stopnia ich realizacji przez oddziały oraz przyczyn ewentualnych niepowodzeń. Oddział 580 Miesiąc 10 Podwyżki cen wdrożone Główne przyczyny braku wdrożenia (22%) 1 31 Menu-driven selection 147 Powyżej planu Zgodnie z planem Nie wdrożone, poniżej planu 115 (78%) Sugerowane podwyżki cen Wdrożone podwyżki cen Średni stopień wdrożenia w oddziałach: 40% Brak odpowiedzi Nowy klient Nowy biznes Problemy z jakością Konkurencja Negocjacje trwają Inne 25

26 Potencjał podwyżek cenowych nie został jeszcze zaimplementowany Ciągle występuje potencjał do podniesienia cen o 28 tys. PLN. W jaki sposób można podnieść szanse powodzenia i zakończyć negocjacje z sukcesem? Dodatkowy przychód w tys. PLN/mies. 72 Nie wprowadzone podwyżki cen 15 Brak szans do podniesienia cen w 1. poł Istnieją szanse do podniesienia cen w 1. poł Wartość oczekiwana Klient Szanse sukcesu Klient 1 60% Klient 2 60% Klient 3 50% Klient 4 50% Klient 5 50% Klient 6 50% Klient 7 50% Klient 8 50% Klient 9 50% Klient 10 50% Klient 11 30% Klient 12 30% Klient 13 25% Klient 14 20% Klient 15 15% Klient 16 15% Klient 17 10% Klient 18 10% Źródło: 26

27 Przegląd dźwigni podwyżek cen Dosprzedaż usług dodatkowych i zmiany ofertowe (rozwiązania, 3 warianty, zmiana struktury oferty) wydają się nie w pełni wykorzystywać dźwignie podwyżek cen. Czy możemy je wykorzystać? Oszacowanie wobec ilu klientów zostało wykorzystane? (% spośród TOP54 klientów) a) cel dla klienta, powyżej 0% 80% 1 Jasno zdefiniowane: b) cena minimalna dla klienta, powyżej 0% 80% c) pożądana cena (narzut na celu), powyżej 0% 80% 2 Uświadomienie klienta w kwestii luki pomiędzy dynamiką cen i kosztów w ostatnich latach 72% 3 Przygotowanie przeciwko pięciu głównym obiekcjom klientów 50% 4 Uświadomienie klientowi dostarczanej wartości (wszystkie usługi o wartości dodanej) 48% 5 Dosprzedaż usług dodatkowych np. wprowadzenie cennika usług o wartości dodanej jako części kontraktu 2% 6 Oferowanie alternatywnych propozycji/usług np. przygotowywanie 3 wariantów oferty zachowujących marże Klienta i dających wybór klientom 30% 7 Oferowanie rozwiązań 19% 8 Używanie strategii coś za coś podczas udzielania ustępstw 28% 9 Zmiana struktury oferty np. dodatkowe narzuty na zmiany nocne, obciążanie klientów kosztami urlopów pracowników 19% Źródło: 27

28 Agenda 1 Dlaczego monitoring cen jest ważny? 2 Co warto monitorować? 3 Jak prowadzić monitoring? 4 Monitoring a pilnowanie jakości ceny 28

29 Spójna baza danych Kluczowe jest zintegrowanie rozproszonych i niespójnych danych poprzez stworzenie struktury bazy danych, zawierającej wszystkie najważniejsze informacje dostępne w firmie. Segmentacja klientów Branża Aplikacje Wielkość Położenie Wytyczne i cenniki Upusty Bonusy Rabaty Skonta Transakcje Cena jednostkowa Wolumen Produkt Logistyka Zachowania klienta Finanse Koszty Marże Rentowności Zawiera wszystkie najważniejsze dostępne w firmie dane Struktura została zaimplementowana w kokpicie cenowym i jest propozycją dla docelowej struktury danych Większość rozwiązań może być wdrożonych w obecnie dostępnej implementacji SAP Duży potencjał w stworzeniu spójnej bazy danych dla całej firmy. 29

30 Struktura danych do analiz sprzedażowych SKP stworzyło podczas projektu bazę danych gromadzącą informacje z różnych źródeł, służącą do analiz sprzedażowych. Struktura tej bazy jest rekomendowaną strukturą danych u Klienta. Dane transakcyjne Baza klientów Nazwa, branża, aplikacje Informacje wewnętrzne Rzeczywiste koszty logistyczne Koszty wytworzenia produktu Wytyczne cenowe Baza danych do analiz sprzedażowych Rabaty i skonta, terminy płatności Udział w zakupach, potencjał, dynamika Płatności, sytuacja finansowa Informacje o klientach Notowania rynkowe Dane o konkurencji Rodzaj umowy i istotne klauzule Dane o sytuacji w momencie zamówienia Ceny, wolumeny, udziały w zakupach klientów Utracone transakcje, dynamika Informacje o rynku i konkurencji Źródło: 30

31 Kokpit cenowy: dostępność danych Benchmark systemu informacyjnego u Klienta 1. Dane Element systemu informacyjnego 1.1 Koszty zmienne 1.2 Koszty logistyczne 1.3 Dane transakcyjne 2. Informacje Najgorsza praktyka Niedostępne Niedostępne Niedostępne Na poziomie agregatów (miesiąc klient grupa produktów) Na poziomie załadunków. Wyłącznie Bez tworzyw. Fragmentaryczne, rozdrobione w plikach xls Najlepsza praktyka Na poziomie transakcji Na poziomie transakcji Dane całościowe 2.1 Informacje z rynku Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 2.2 Informacje o konkurentach Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 2.3 Informacje o klientach Niedostępne Wiedza sprzedawców, nieusystematyzowane notatki Zbierane systematycznie 3. Raportowanie 3.1 Raporty Niedostępne Standardowe raporty, nowe muszą być tworzone Wszystkie raporty dostępne 3.2 KPI cenowy Brak Jasno zdefiniowany KPI 3.3 Kokpit cenowy Brak Całościowy kokpit 4. Odpowiedzialność Niedostępne Każdy dział za własny obszar Dział/osoba odpowiedzialna za dane Klient 31

32 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy Kokpit pozwala na analizę biznesu Klienta na kilku poziomach szczegółowości, przez co może być używany w całej organizacji od zarządu aż po sprzedawców. Przegląd sytuacji Pozwala na szybką analizę ogólnej sytuacji Pokazuje zagregowane wartości dla trzech obszarów biznesowych Pokazuje najważniejsze dane makroekonomiczne Poziom przeglądowy Text Analiza Pozwala na dokładniejszą analizę wybranych obszarów Pokazuje wybrane KPI oraz pozwala na własną analizę Analiza szczegółowa Analiza na największym stopniu szczegółowości Pozwala na analizę poszczególnych transakcji bądź klientów Prezentuje dane w różnych widokach Analiza wybranych obszarów Analiza szczegółowa 32

33 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy Kokpit cenowy został zaprojektowany w taki sposób, aby w jak największym stopniu ułatwiać codzienną pracę pracownikom. Kokpit składa się z dwóch głównych części: Przegląd sytuacji i Analityka cenowa. Dwa widoki dla Zarządu Przegląd sytuacji Moduł służący do kontroli obecnej sytuacji cenowej i identyfikowania problemów Analityka cenowa Moduł wykonujący bardziej zaawansowane analizy, a także zawierający prognozę cen Źródło: 33

34 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy: Przegląd sytuacji Widok przegląd sytuacji pozwala na całościowe spojrzenie na biznes Klienta oraz na szybką identyfikację obszarów problemowych. Produkt Trend Narzędzie pokazuje rozwój danego wskaźnika na przestrzeni ostatniego roku Aktualne wartości Pokazywane są aktualne wartości, skumulowane wartości od początku roku (YTD) oraz wykonanie planu Widok dla Zarządu Wskaźniki Narzędzie wyświetla wyniki dla najważniejszych wskaźników Alarmy Alarmy wizualnie identyfikują obszary problemowe Obszary problemowe Najważniejsze obszary problemowe są szczegółowo opisywane Makroekonomia Narzędzie pokazuje również najważniejsze czynniki makroekonomiczne Źródło: 34

35 Kokpit cenowy: wizualizacja Kokpit cenowy: Kluczowe czynniki efektywności Widok kluczowe czynniki efektywności pozwala na bardziej szczegółową analizę wybranych obszarów. Filtry Filtry pozwalają na bardzo dokładne dopasowanie wyświetlanych danych Widok dla Zarządu Wykresy Narzędzie wyświetla 10 najważniejszych KPI jako wykresy, pokazując rozwój w czasie Źródło: 35

36 Agenda 1 Dlaczego monitoring cen jest ważny? 2 Co warto monitorować? 3 Jak prowadzić monitoring? 4 Monitoring a pilnowanie jakości ceny 36

37 Realizacja ceny: Porozmawiajmy z naszymi siłami sprzedaży To mały klient z branży XYZ zamawiający małą ilość. Udzieliłbym mu10 % rabatu od ceny katalogowej! To rzeczywiście mały klient zamawiający małą ilość towaru. Udzieliłbym mu 15 % rabatu, bo z doświadczenia wiem, że tylko wtedy kupi ode mnie, zamiast od konkurencji. Marek - sprzedawca wartości Jacek - sprzedaje po kosztach Źródło: & Partners 37

38 W rezultacie jakość uzyskanej ceny zależy od przedstawiciela handlowego Identyczny Region Segment konsumenta Poziom ceny +17% +19% Asortyment Przychód Handlowiec A Handlowiec B Handlowiec C Handlowiec D Region 1 Region 2 Źródło: & Partners 38

39 wielu handlowców koncentruje się na marży minimalnej % wszystkich marż Wymagana akceptacja 50% Rozkład marży Bez wymaganej akceptacji Chcąc uniknąć pytania o zgodę menedżerów, handlowcy często zgadzają się na minimalną marżę Zdecydowanie zbyt małe zróżnicowanie marży na górnym końcu 3% 3% 0% 13% 6% 3% 9% 0% 3% 3% 0% 3% 3% Ogromny potencjał zysku! 0% - 2% 2% - 4% 4% - 4.5% 4.5% - 5% 5% - 6% 6% - 7% 7% - 8% 8% - 9% 9% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% 30% - 35% Marża minimalna 4% Marża Źródło: 39

40 ... pozostali nie są świadomi, że ich cena jest za niska Nigdy nie straciłem klienta z powodu ceny W takim razie, pewnie w większości przypadków wynegocjowałeś zbyt niską cenę..." Źródło: & Partners 40

41 Peer Pricing: Używanie wewnętrznych benchmarków, aby poprawić realizację ceny Wkład Korytarz cenowy Zasady/charakterystyka: Charakterystyka klientów odzwierciedlająca: Skłonność do zapłaty, Wartość klienta Bardzo dobra cena: X Minimalna cena: Y Poprawa marż w szczególności u mało efektywnych handlowców, Najlepsi handlowcy są wzorem Wartość klienta wpływa na cenę jaką mu oferujemy Proces zarządzany za pomocą narzędzia Źródło: & Partners 41

42 Lepiej: Połączenie nagradzania za sprzedaż z jakością ceny Ale do tego konieczny jest szczegółowy monitoring! Wynagrodzenie za jakość ceny % wynagrodzenia z przychodów netto Zapewnia skupianie się handlowców na cenie Równowaga pomiędzy wyższymi cenami, a większym przychodem dzięki dopasowaniu nachylenia funkcji Zróżnicowane docelowych cen, aby przedstawić specyficzną sytuacje handlowców takich jak mix konsumentów (por. Peer Pricing) Osiągnięcie ceny docelowej Źródło: & Partners 42

43 Peer Pricing ułatwia menedżerom monitorowanie czy handlowcy optymalnie ustalają cenę Peer Pricing tablica monitoringu Monitorowanie: Jakości cen na handlowca, klienta, region, itd. Rozwój jakości ustalania cen w czasie Źródło: & Partners 43

44 Dziękujemy za uwagę! Amsterdam Beijing Bonn Boston Brussels Cologne Copenhagen Dubai Frankfurt Istanbul London Luxembourg Madrid Milan Munich New York Paris San Francisco Santiago de Chile São Paolo Singapore Sydney Tokyo Toronto Vienna Warsaw Zurich ul. Wołoska Warszawa Polska

Znaczenie ceny w generowaniu zysku firmy

Znaczenie ceny w generowaniu zysku firmy Znaczenie ceny w generowaniu zysku firmy Forum Dyrektorów Finansowych i Handlowych Wojna o rentowność czyli strategiczny sojusz działu sprzedaży i finansów Warszawa, 23 października 2014 Paweł Bombola

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Global Pricing Study 2014* Kryzys w innowacyjności? 72 % nowych produktów wprowadzanych na rynek to porażki

Global Pricing Study 2014* Kryzys w innowacyjności? 72 % nowych produktów wprowadzanych na rynek to porażki Global Pricing Study 2014* Kryzys w innowacyjności? 72 % nowych produktów wprowadzanych na rynek to porażki Firmy nie osiągają zakładanych zysków, ponieważ zaniedbywane są kluczowe kwestie cenowe i marketingowe.

Bardziej szczegółowo

Wyniki badania cenowego polskich firm

Wyniki badania cenowego polskich firm Wyniki badania cenowego polskich firm Warszawa, 7 lipca 2014r. Richard Zinoecker Biuro w Warszawie Wołoska 9 02-583 Warszawa Tel. +48 22 3305700 richard.zinoecker@simonkucher.com www.simon-kucher.com Główne

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING)

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) dla wyższej

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Global Pricing Study 2016 W drodze do doskonałości cenowej. Czy firmy działające w Polsce profesjonalnie zarządzają cenami? Wyniki badania dla Polski

Global Pricing Study 2016 W drodze do doskonałości cenowej. Czy firmy działające w Polsce profesjonalnie zarządzają cenami? Wyniki badania dla Polski Global Pricing Study 2016 W drodze do doskonałości cenowej. Czy firmy działające w Polsce profesjonalnie zarządzają cenami? Wyniki badania dla Polski Sierpień 2016 Biuro w Warszawie ul. Wołoska 9 02-583

Bardziej szczegółowo

Twoje Business Intelligence.

Twoje Business Intelligence. Twoje Business Intelligence. Zamówienia Stany Magazynowe Klienci Rankingi Raporty Kokpit Menedżerski Moduły predefiniowane: Zestaw praktycznych analiz dla firm handlowych. Analizy generyczne: Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej 19 listopada 2009 Targi PROTECH 09 Michał Rok Professional Services Manager, update CRM Sp. z o.o. widok

Bardziej szczegółowo

Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i

Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi

Bardziej szczegółowo

Konferencja Grupy Amica. Warszawa, 1.12.2015

Konferencja Grupy Amica. Warszawa, 1.12.2015 Konferencja Grupy Amica Warszawa, 1.12.2015 Agenda 1. Wyniki Grupy Amica za 2015 IQ-IIIQ 2. Przejęcie CDA Group Ltd 3. Profil CDA Group Ltd 4. Cele strategiczne 5. Parametry transakcji 6. Q&A 2 1 413 105

Bardziej szczegółowo

BPR Benchmark. Case Study

BPR Benchmark. Case Study BPR Benchmark BPR Benchmark to baza wiedzy, która dostarcza ilościowych i jakościowych informacji dotyczących spółek i sektorów, gromadząca informacje o ponad 45 000 spółkach w Polsce. BPR Benchmark umożliwia:

Bardziej szczegółowo

Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej

Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego UDZIAŁY RYNKOWE ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Udziały bezwzględne/absolutne

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC)

Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC) Agenda Rachunek działań (Activity Based Costing, ABC) Dr Marcin Pielaszek 1. Przesłanki wdrażania nowych rozwiązań rachunku 2. Model rachunku działań 3. Ilustracja liczbowa 4. Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek

Bardziej szczegółowo

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReactor SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReator to narzędzie gwarantujące wdrożenie trzech krytycznych elementów, niezbędnych do realizacji skutecznej polityki należnościowej: 1 1

Bardziej szczegółowo

ZETKAMA S.A. Warszawa 23 sierpnia 2011

ZETKAMA S.A. Warszawa 23 sierpnia 2011 ZETKAMA S.A. Warszawa 23 sierpnia 2011 Agenda Wprowadzenie Grupa Kapitałowa ZETKAMA segmenty operacyjne Wyniki I półrocze 2011 Ważniejsze wydarzenia strona 2 Wprowadzenie Przychody ze sprzedaży w I półroczu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne

Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne Konrad Kula Koordynator Rozwoju Biznesu TAURON Sprzedaż sp. z o.o. Partnerzy projektu Problematyka Wykres średnich każdego

Bardziej szczegółowo

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A. SPRAWOZDANIE RADY NADZORCZEJ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z OCENY SYTUACJI SPÓŁKI W ROKU 2014 WRAZ Z OCENĄ SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ I SYSTEMU ZARZĄDZANIA ISTOTNYM RYZYKIEM Zgodnie z częścią III, punkt

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA LIBET S.A. 27 LISTOPADA 2012

PREZENTACJA LIBET S.A. 27 LISTOPADA 2012 PREZENTACJA LIBET S.A. 27 LISTOPADA 2012 Zarząd Thomas Lehmann Prezes Zarządu Dyrektor Zarządzający Libet S.A. Ireneusz Gronostaj Członek Zarządu Dyrektor Finansowy Libet S.A. 2 2 Plan prezentacji Ocena

Bardziej szczegółowo

............... CRM.......... 1

............... CRM.......... 1 1 CRM 3 Zarządzanie bazą klientów 4 Zarządzanie sprzedażą 5 Zarządzanie marketingiem 5 Serwis 6 Analizy 6 2 CRM Umiejętność szybkiego i precyzyjnego rozpoznania potrzeb klienta oraz dostarczenie mu produktów

Bardziej szczegółowo

Potencjał do wzrostu rentowności firmy przez zarządzanie cenami

Potencjał do wzrostu rentowności firmy przez zarządzanie cenami Potencjał do wzrostu rentowności firmy przez zarządzanie cenami Warszawa, 19 kwietnia 2016 Grzegorz Świętek Biuro w Warszawie ul. Wołoska 9 02-583 Warszawa, Polska Tel. +48 22 330 57 00 grzegorz.swietek@simon-kucher.com

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik  2014/2015 Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.

Bardziej szczegółowo

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Ocena ryzyka kontraktu Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Plan prezentacji Główne rodzaje ryzyka w działalności handlowej i usługowej przedsiębiorstwa Wpływ udzielania

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA LIBET S.A. 21 LISTOPADA 2013 R.

PREZENTACJA LIBET S.A. 21 LISTOPADA 2013 R. PREZENTACJA LIBET S.A. 21 LISTOPADA 2013 R. Skuteczne zarządzanie Thomas Lehmann Prezes Zarządu Dyrektor Zarządzający Libet S.A. Udział w rynku Ireneusz Gronostaj Członek Zarządu Dyrektor Finansowy Libet

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników finansowych QI-III 2014 roku. Warszawa, 6 listopada 2014 r.

Prezentacja wyników finansowych QI-III 2014 roku. Warszawa, 6 listopada 2014 r. Prezentacja wyników finansowych QI-III 2014 roku Warszawa, 6 listopada 2014 r. Wyniki finansowe 3Q2014 mln PLN Dynamika przychodów Rekordowy III kwartał przed rokiem Przychody kwartalnie 78,9 98 128 112

Bardziej szczegółowo

Lider w hurtowej sprzedaży leków do aptek 17 listopada 2008

Lider w hurtowej sprzedaży leków do aptek 17 listopada 2008 Lider w hurtowej sprzedaży leków do aptek 17 listopada 2008 Agenda 1. Cele strategiczne Grupy TORFARM 2. Tendencje na rynku hurtowej dystrybucji farmaceutyków 3. Podstawowe założenia strategiczne Grupy

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Załącznik nr 1 Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów

Bardziej szczegółowo

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU

KONKURENCJA W HANDLU PROF. HALINA SZULCE KONKURENCJA W HANDLU KONKURENCJA W HANDLU ISTOTA KONKURENCJI 2 Konkurencja w handlu i usługach jest siłą napędową rozwoju i podwyższania jakości Istotą konkurencji jest występowanie dużej liczby przedsiębiorstw na danym rynku

Bardziej szczegółowo

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej.

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. ANALITYKA BIZNESOWA Dla Handlu Detalicznego W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. Codzienne Pytania Managera Jakie produkty zalegają w magazynie? Czy lepiej organizować promocje

Bardziej szczegółowo

Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy

Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy Adam Rzeźnicki, Grzegorz Sobolewski PIIT Listopad, 2012 Agenda Kontekst ma znaczenie - na przykładzie cyklu wytwórczego systemu aplikacyjnego Rodzaje

Bardziej szczegółowo

Praktyka inżynierii finansowej. Założenia projektu

Praktyka inżynierii finansowej. Założenia projektu Praktyka inżynierii finansowej Założenia projektu Cel projektu Celem projektu jest analiza czynników ryzyka stopy procentowej związanych z nowo oferowanym produktem finansowym Kredytem MiŚ. Zakres prac

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Narzędzia IT wspomagające i optymalizujące procesy biznesowe w aptece i sieci aptek

Narzędzia IT wspomagające i optymalizujące procesy biznesowe w aptece i sieci aptek Narzędzia IT wspomagające i optymalizujące procesy biznesowe w aptece i sieci aptek Tomasz Pawlik Dyrektor Wydziału Rozwiązań dla Rynku Farmaceutycznego Idea wspomagania zarządzania apteką i siecią aptek

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe 1 kwartał 2013. Dywidenda 2012. Prognoza wyniku 2013

Wyniki finansowe 1 kwartał 2013. Dywidenda 2012. Prognoza wyniku 2013 Wyniki finansowe 1 kwartał 2013 Dywidenda 2012 Prognoza wyniku 2013 Wyniki finansowe 1 kwartał 2013 Główne trendy rynkowe Płaski rynek IT w Polsce, przewidywany wzrost w 2013 roku 1-3% Rozwój rynku e-

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Wszystkie prawa zastrzeżone Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta, a jego działania muszą koncentrować się wokół tego,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015 19 marca 2012 roku / mln zł / / mln zł / wyniki podsumowanie Rozwój biznesu SEGMENT KORPORACYJNY Transakcje walutowe

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Jeżeli przedsiębiorstwo sprzedaje w tym samym

Jeżeli przedsiębiorstwo sprzedaje w tym samym Koszty w zarządzaniu Rachunek kosztów działań Studium przypadku As Easy As ABC Krzywe wieloryba zyskowności produktów w ABC/M Tomasz Zieliński prezes zarządu ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl

Bardziej szczegółowo

Comarch Q1-Q3 2007. Janusz Filipiak. Prezes Zarządu. 20 listopada 2007, Warszawa

Comarch Q1-Q3 2007. Janusz Filipiak. Prezes Zarządu. 20 listopada 2007, Warszawa Comarch Q1-Q3 2007 Janusz Filipiak Prezes Zarządu 20 listopada 2007, Warszawa Wyniki finansowe Q3 Q3 2007 Q3 2006 Przychody 140 435 (wzrost o 15%) 122 057 Zysk operacyjny 9 844 8 863 Zysk netto 6 839 6

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Q3 2015. 12 listopada 2015 r.

Wyniki finansowe Q3 2015. 12 listopada 2015 r. Wyniki finansowe Q3 2015 12 listopada 2015 r. Agenda 1 Biznes w Q3 2015 2 Wyniki finansowe 3 Dywidenda za rok 2014 4 Prognoza 2015 5 Pytania i odpowiedzi 2015-11-17 ABC Data SA 2 Osiągnięcia Q3 2015 Znaczący

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie

Bardziej szczegółowo

KROK 7. PLAN MARKETINGOWY. Jerzy T. Skrzypek

KROK 7. PLAN MARKETINGOWY. Jerzy T. Skrzypek KROK 7. PLAN MARKETINGOWY Jerzy T. Skrzypek 1 Prezentacja zawiera zasady konstrukcji planu organizacyjnego 2 Źródło: książka Biznesplan w 10 krokach W poprzedniej prezentacji: Plan organizacyjny 1 Prezentacja

Bardziej szczegółowo

Grupowe zakupy usług transportowych praktyczna redukcja kosztów transportu

Grupowe zakupy usług transportowych praktyczna redukcja kosztów transportu Grupowe zakupy usług transportowych praktyczna redukcja kosztów transportu 1 Cel oraz agenda Cel Zaprezentowanie rzeczywistych korzyści wynikających ze współpracy firm w grupowej konsolidacji usług transportowych

Bardziej szczegółowo

Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski

Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski JAK MOŻE SIĘ ZAKOŃCZYĆ JAZDA SAMOCHODEM BEZ OKULARÓW? KLUCZOWE PYTANIA Zarządzając firmą zadajemy

Bardziej szczegółowo

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku

Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date

Bardziej szczegółowo

DOTACJE NA INNOWACJE

DOTACJE NA INNOWACJE Rzeszów, 15.04.2013 Ogłoszenie o zamówieniu kompleksowego wdrożenia systemu B2B do współpracy handlowej pomiędzy firmą Francoise a Partnerami Zamawiający: Studio Mody FRANCOISE Franciszka Znamirowska ul.

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników za III kwartał 2012 roku

Prezentacja wyników za III kwartał 2012 roku Prezentacja wyników za III kwartał 2012 roku 1 GK najważniejsze dane finansowe na dzień 30.09.2012 PRZYCHODY NETTO ze sprzedaży: 116 327 tys. zł spadek o 3,15 r/r ZYSK NETTO 233 tys. zł spadek o 97,46

Bardziej szczegółowo

Grupa PEKAES zwiększa zyski i przychody

Grupa PEKAES zwiększa zyski i przychody Grupa PEKAES zwiększa zyski i przychody Wyniki Grupy PEKAES po 3Q2011 r. Warszawa, 9 listopada 2011 r. Podsumowanie 3Q2011 Grupa zwiększa rentowność biznesu w 3Q 2011 r. wzrosła zarówno rentowność netto

Bardziej szczegółowo

Jak zwiększyć efektywność działania banków spółdzielczych? Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego

Jak zwiększyć efektywność działania banków spółdzielczych? Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego Jak zwiększyć efektywność działania banków spółdzielczych? Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego Nasze cele a ich realizacja. Nasze cele od lat są znane: > zwiększenie udziałów

Bardziej szczegółowo

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1 Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, styczeń 2011 r. Profil działalności Power Price Podstawowym przedmiotem działalności spółki Power Price S.A. jest obsługa platformy e-commerce przeznaczonej

Bardziej szczegółowo

Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT.

Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT. 2012 Analiza procesów wewnętrznych i ich optymalizacja przez ICT. Sebastian Śnieciński Qubsoft - software media house Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Potrzebuję system B2B,

Bardziej szczegółowo

NOWY NOWA MOC NOWEJ PLATFORMY POZNAJ NOWY I ROZWIŃ SWOJĄ FIRMĘ. bizneslink.pl

NOWY NOWA MOC NOWEJ PLATFORMY POZNAJ NOWY I ROZWIŃ SWOJĄ FIRMĘ. bizneslink.pl NOWA MOC NOWEJ PLATFORMY POZNAJ I ROZWIŃ SWOJĄ FIRMĘ bizneslink.pl ZWIĘKSZ OBROTY z nowoczesną platformą do zarządzania sprzedażą B2B Nowe funkcjonalności BiznesLink to nowoczesna platforma do zarządzania

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE

PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE 1 PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE CEL PODYSTEMU LOGISTYCZNEGO OKREŚLANIE 2 zapewnienie wymaganego poziomu obsługi (...kogo?) w zakresie (...jakim?)

Bardziej szczegółowo

Opracował: Dr Mirosław Geise 4. Analiza progu rentowności

Opracował: Dr Mirosław Geise 4. Analiza progu rentowności Opracował: Dr Mirosław Geise 4. Analiza progu rentowności Spis treści 1. Ilościowy i wartościowy próg rentowności... 2 2. Zysk operacyjny... 4 3. Analiza wrażliwości zysku... 6 4. Aneks... 8 1 1. Ilościowy

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

ZWIĘKSZAMY ZYSKI ZE SPRZEDAŻY E-COMMERCE

ZWIĘKSZAMY ZYSKI ZE SPRZEDAŻY E-COMMERCE Oferujemy optymalne rozwiązania w marketingu internetowym dla e-commerce Zaufany partner na rynku e-commerce Twórca platformy Loopa.eu Współzałożyciel ecommercepolska ZWIĘKSZAMY ZYSKI ZE SPRZEDAŻY E-COMMERCE

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo