Global Pricing Study 2014* Kryzys w innowacyjności? 72 % nowych produktów wprowadzanych na rynek to porażki

Transkrypt

1 Global Pricing Study 2014* Kryzys w innowacyjności? 72 % nowych produktów wprowadzanych na rynek to porażki Firmy nie osiągają zakładanych zysków, ponieważ zaniedbywane są kluczowe kwestie cenowe i marketingowe. Naraża to zyskowność firm, a także ich szanse przetrwania na poważne ryzyko. Wrzesień 2014 Biuro w Warszawie ul. Wołoska Warszawa, Polska Tel Anna.Sierakowska@simon-kucher.com *W kolejnej edycji badania Global Pricing Study 2014 wzięło udział około 1,600 menedżerów w tym ponad 600 członków zarządu z ponad 40 krajów. Simon-Kucher & Partners przeprowadza badanie co dwa lata we współpracy z niezależnym stowarzyszeniem Professional Pricing Society (PPS).

2 Przegląd Podsumowanie Kluczowe spostrzeżenia Metodologia i informacje o próbie O Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 1

3 Skrót najważniejszych wniosków z badania Co pokazało nasze badanie? Warunki rynkowe nie są sprzyjające. Zdolność do osiągania wysokich cen spadła do najniższego od 5 lat poziomu. Zmusza to firmy do poszukiwania nowych możliwości generowania zysku. Preferowaną opcją jest wprowadzanie innowacyjnych produktów. Jednak większość takich nowych produktów nie osiąga zakładanych zysków. Dlaczego mówimy o kryzysie innowacyjności? Większość nowych produktów nie osiąga zakładanych zysków, ponieważ firmy zaniedbują lub ignorują kluczowe kwestie pricingowe i marketingowe w procesie rozwoju nowych produktów. Niskie zyski z kolei pochłaniają środki na przyszłe projekty rozwojowe. Taka spirala zagraża zyskowności firm, a w dłuższej perspektywie nawet ich przetrwaniu. Liderzy (10% najlepszych firm uczestniczących w badaniu) wdrażają zyskowne innowacje i radzą sobie pomimo uciążliwych warunków rynkowych. Dlaczego Liderom się udaje? Liderzy integrują pricing i marketing z innymi procesami zachodzącymi w firmie od samego początku. Kadra zarządzająca i kierownicza w tych firmach jest bardziej zaangażowana w kwestie cenowe i określa jasne cele strategiczne w tym obszarze. Powszechne jest też w tych firmach stosowanie narzędzi i oprogramowania, które pozwalają mierzyć osiągane rezultaty, a tym samym lepiej i szybciej zrozumieć dostarczaną klientowi wartość. Jakie działania rekomendujemy zarządzającym firmami? 1. Uczyń pricing i rozwój nowych produktów priorytetami. To się opłaca 2. Włącz ekspertów od pricingu, ustalania wartości dla klienta oraz znających specyfikę rynków do zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowego produktu 3. Przeznacz odpowiednią ilość funduszy na badania wartości dla klientów i ich skłonności do zapłaty 4. Uczęszczaj na kluczowe spotkania w procesie rozwoju nowego produktu 5. Nie każdy projekt musi kończyć się wprowadzeniem nowego produktu. Dawaj możliwość, a nawet zachęcaj zespół do zrezygnowania z wprowadzenia nowego produktu jeśli jest oczywiste, że nie przyniesie oczekiwanego zysku 6. Sam zatrzymaj rozwój jednego lub więcej produktów jeśli uznasz proces za nierentowny Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 2

5 Spostrzeżenie #1: Warunki rynkowe nie są sprzyjające i zmuszają firmy do poszukiwania nowych możliwości zysku 1. Presja na obniżanie cen jest na bardzo wysokim poziomie Presja cenowa: 83% firm spotyka się z rosnącą presją cenową Wojny cenowe: 58% firm jest obecnie zaangażowanych w wojnę cenową Nieracjonalni konkurenci: 89% firm obwinia swoich konkurentów za rozpoczęcie wojny cenowej 2. Pricing power zdolność do osiągania wysokich cen spadła do najniższego od 5 lat poziomu Dużo chęci, niski efekt: Firmy chcą podnosić ceny, ale większości się to nie udaje. Przeciętnie tylko jedna trzecia wszystkich zaplanowanych podwyżek jest rzeczywiście wprowadzana W liczbach: Firmy podnoszą ceny zaledwie o 1,9% na każde planowane 5% Najniższa odnotowana stopa realizacji podwyżek: Dwa lata temu firmy przeciętnie realizowały około połowy zamierzonych podwyżek cen (Global Pricing Study 2012) 3. Uruchamianie nowych produktów jest zdecydowanie najlepszą opcją na przezwyciężenie uciążliwych warunków rynkowych Tworzenie nowych możliwości: 77% firm postrzega innowacyjne/zróżnicowane produkty jako główną obronę przeciwko obecnej presji cenowej Wzrost zamiast cięć: W odczuciu firm wszystkie inne sposoby są znacznie mniej atrakcyjne, np. obniżanie kosztów Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 4

6 Spostrzeżenie #2: Większość nowych produktów nie osiąga zakładanych zysków, narażając przetrwanie firm na ryzyko 1. 72% nowowprowadzonych produktów nie osiągnęło zakładanych zysków Nawet gorzej: Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z ich produktów nie spełnił oczekiwań co do zyskowności Główny powód: Ich procesy innowacyjne zaniedbują lub ignorują kluczowe kwestie pricingowe i marketingowe, takie jak ustalenie polityki cenowej i pomiar tego, co stanowi wartość dla klienta Jednorazowy vs. trwały wysiłek: Większość firm (80%) wykonuje te kluczowe działania jedynie w pojedynczym, ustalonym momencie procesu innowacyjnego. Często tuż przed uruchomieniem Jeden z gorszych przykładów takiego zaniedbania: Po latach spędzonych nad rozwojem produktu, klient kontaktuje się z nami na tydzień przed wprowadzeniem go na rynek: Czy moglibyście pomóc nam w ustaleniu właściwej ceny? Dobre wieści: Te problemy są stworzone przez firmy, ale można je jeszcze naprawić 2. Takie niepowodzenia mogą mieć tragiczne konsekwencje dla zysków. Krótkoterminowe wyniki nie przynoszą zamierzonych efektów, a firma może stracić długotrwałą zdolność finansowania kolejnych innowacji, których celem jest przecież podtrzymanie konkurencyjności Stagnacja zysków: 39% firm nie było w stanie podnieść poziomu marży w ostatnim czasie, pomimo prób mających miejsce w czasie ożywienia gospodarczego Zaprzepaszczanie przyszłych innowacji: W długim okresie stagnacja zysków pozostawia firmy bez wystarczających środków na finansowanie innowacji. W połączeniu z uciążliwą konkurencją może to zagrażać przetrwaniu tych firm na rynku Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 5

7 Spostrzeżenie #3: Liderzy wprowadzają zyskowne innowacje i radzą sobie z uciążliwymi warunkami rynkowymi 1. Okazuje się jednak, że ryzyka wobec zysków i przetrwania firmy można przezwyciężyć. Przykład części firm biorących udział w badaniu pokazuje, że przedsiębiorstwo może działać skutecznie, nawet gdy presja cenowa i konkurencyjna są na wysokim poziomie Komu się udaje: 10% najlepszych firm z Global Pricing Study jest w gronie Liderów Co odróżnia Liderów od Reszty : Doskonale znają wartość, jaką ich innowacja dostarcza klientowi i tworzą odpowiednie do tej wartości strategie cenowe. W rezultacie osiągają: Wyższe zyski: osiągają 25% wyższe zyski (mierzone jako zysk EBITDA) Wyższy pricing power: są 41% skuteczniejsze w osiąganiu planowanych podwyżek cen Wyższa trafność innowacji: mają 45% wyższy udział innowacji osiągających założone zyski 2. Trzy czynniki sukcesu odróżniają Liderów od Reszty : Innowacje, znajomość dostarczanej klientowi wartości i zarządzanie cenami są priorytetem dla kadr zarządzających firmami: Zarządzający definiują jasne cele strategiczne i nadają im priorytetowe znaczenie. Silna koncentracja na klientach i charakterystyce wartości przesiąka ich kultury korporacyjne w znacznie większym stopniu niż w pozostałych firmach (68% vs. 39%) Ciągłe skupienie na marketingu i pricingu: Procesy innowacji są trwale zintegrowane z marketingiem i pricingiem, od samego pomysłu, aż do wprowadzenia (27% częściej niż Reszta ) Dopasowane narzędzia i oprogramowanie pricingowe: Liderzy używają tych technologii 40% częściej niż pozostali. Potrafią mierzyć wartość dostarczaną klientom i skłonność do zapłaty. Procesy innowacyjne są przejrzystsze. Trafniejsze są też ich decyzje odnośnie nowych produktów i ich wyceny. Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 6

8 Presja cenowa: Presja do obniżania cen na niespotykanym poziomie Czy doświadczyłeś wyższej presji cenowej w ciągu ostatnich dwóch lat? Dlaczego? 3 główne powody* Nie 17% Wysoka konkurencja cenowa/nowi gracze 52% Tak 83% Większa siła negocjacyjna klientów 39% Większa przejrzystość cen 36% *Możliwość wielokrotnego wyboru Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 7

9 Presja cenowa: Większość firm jest zaangażowana w wojnę cenową Czy Twoja firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? Nie jest wojna cenowa, ale nie jesteśmy zaangażowani 19% 100% 80% My sami celowo (5,5%) My sami przypadkiem (5,5%) Nie nie ma wojny cenowej w naszej branży 23% Tak 58% 60% 40% 20% Konkurenci 89% 0% Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 8

10 Niski pricing power: Firmy chcą podnosić ceny, ale większości się to nie udaje Przeciętna stopa realizacji podwyżki cen (vs. plan) 50% Firmy w rzeczywistości osiągają jedynie 37% zakładanej podwyżki cen 37% W liczbach: Firma starająca się podnieść ceny o 5% średnio osiąga jedynie 1,9% celu To najniższa stopa realizacji w historii cyklicznego badania Global Pricing Studies Dwa lata temu firmy przeciętnie osiągały planowane podwyżki w 50% Wyłączone: Respondenci, którzy nie potrafili podać stopnia realizacji planu albo obniżyli swoje ceny Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 9

11 Niski pricing power: Stopy realizacji podwyżek cen od 10% do 70% Przeciętne stopy realizacji podwyżek cen (vs. plan) 71% 67% 68% Znaczące podwyżki cen o więcej niż 10% są potrzebne, szczególnie w odniesieniu do produktów nowowprowadzanych 0% do 3% > 3% do 5% > 5% do 10% 19% > 10% do 20% Planowany cel podwyżki cenowej 11% > 20% Jeśli firma nie osiągnie tego celu nowy produkt może okazać się porażką z punktu widzenia zyskowności przedsiębiorstwa Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 10

12 Nowe możliwości dla zysku: Wprowadzanie nowych produktów najlepszą opcją 5 głównych opcji ucieczki przed niesprzyjającymi warunkami rynkowymi Wprowadzanie nowych, innowacyjnych lub zróżnicowanych produktów 77% Zmiana sposobu w jaki klienci myślą o cenie i wartości Redukcja stałych lub zmiennych kosztów 47% 47% Zmiana nastawienia i przekonanie o tym, że można wprowadzić wyższe ceny Wzmocnienie funkcji marketingowych firm w celu poprawy komunikacji wartości dostarczanej klientom 35% 33% Udział respondentów * Możliwość wielokrotnego wyboru Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 11

13 Ale... 72% nowowprowadzonych produktów nie osiąga założonych zysków Czy Twoje nowe produkty osiągają założone zyski? Tak 28% Nie 72% Przeciętnie jedynie 28% nowych produktów osiąga zamierzone zyski Ponadto: Jedna czwarta respondentów potwierdza, że żaden spośród ich nowych produktów nie sprostał oczekiwaniom Udział liczby produktów Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 12

14 Dlaczego tak się dzieje? Firmy zaniedbują działania pricingowe i marketingowe Udział nowych produktów*, które osiągają zamierzone zyski 20% Pricing rozważany jedynie w momencie wprowadzenia + 100% 40% Pricing rozważany podczas całego procesu rozwoju Liczba efektywnie wprowadzonych na rynek produktów podwaja się, gdy firma na bieżąco uwzględnia pricing produktów od rozpoczęcia procesu rozwoju produktu, aż do wprowadzenia na rynek. Efekt taki nie zostanie osiągnięty, gdy firma zaniedbuje lub ignoruje te działania, aż do momentu wprowadzenia produktu na rynek *Wprowadzone w ostatnich 5 latach Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 13

15 Dlaczego ma to znaczenie? Stagnacja marż może prowadzić do dużego spadku zysków Ogólnie, czy Twoja firma poprawiła marże przez ostatni rok? Dlaczego nie? 3 główne powody* Brak podwyżek cen 50% Tak 61% Nie 39% Wyższe koszty stałe 34% Zmienna inflacja kosztów znosi efekt podwyżek cen 23% *Możliwość wielokrotnego wyboru Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 14

16 Liderzy : Rozwijają się pomimo uciążliwych warunków rynkowych EBITDA Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Liderzy Reszta 12,8% 15,9% 25% 25% wyższy zysk EBITDA Implementacja cen Przeciętna stopa realizacji podwyżek cen (vs. plan) Liderzy Reszta 36% 51% 41% 41% wyższe stopy realizacji podwyżek cen Innowacyjne produkty Udział produktów na rynku wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat Liderzy Reszta 18% 23% 27% 27% wyższy udział innowacyjnych produktów w portfolio Pricing nowych produktów Udział nowych produktów osiągających zamierzone zyski Liderzy Reszta 27% 39% 45% 45% wyższy udział udanie wprowadzonych nowych produktów *Kategoria Najlepszych firm zawiera 10% spośród wszystkich uczestników badania. Firmy te w pełni rozumieją wartość ich innowacji dla klienta i przez to osiągają więcej sukcesów niż Reszta. Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 15

17 Główny czynnik sukcesu Liderów : Udział kadry zarządzającej głównym priorytetem w pricingu Przywództwo i strategia: Jasne wskazówki, wytyczne i odpowiedzialność kadry zarządzającej w pricingu Organizacja: Jasne zadania i obowiązki pricingowe menedżerów średniego szczebla Umiejętności: Poprawa umiejętności sprzedażowych i świadomości ich znaczenia Procesy: Poprawa zaangażowania w pricing Narzędzia: Lepsze narzędzia i metody Jaki jest Twój główny priorytet w pricingu? Liderzy Reszta 25% 19% 17% 17% 34% 26% 33% 29% 39% 68% Udział respondentów Liderzy osiągają sukces dzięki większemu zaangażowaniu kadry zarządzającej w proces innowacji, dostarczania wartości klientom i zarządzania cenami Menedżerowie średniego szczebla uważają, że tworzenie struktur sprzedażowych i poprawa procesów cenowych także powinny być priorytetami kadry zarządzającej *Możliwość wielokrotnego wyboru Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 16

18 Główny czynnik sukcesu Liderów : Pricing/marketing od początku procesu innowacji Na początku procesu (lub przed) Po wprowadzeniu Nie wiadomo Integracja pricingu i marketingu z procesem rozwoju produktu Liderzy Reszta 1% 6% 5% 10% 33% 42% Udział respondentów Liderzy w odróżnieniu od Reszty częściej uwzględniają pricing i marketing od początku procesu innowacji, a następnie w dalszych fazach prac Pierwszy przegląd idei produktowej od razu zawiera analizę wartości dla klienta i skłonności do zapłaty Ta praca u podstaw oznacza, że Liderzy muszą wykonać mniej poprawek i dopasowań po wprowadzeniu produktu *Możliwość wielokrotnego wyboru Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 17

19 Główny czynnik sukcesu Liderów : Częściej używają dopasowanych narzędzi i oprogramowania Użycie narzędzi/oprogramowania pricingowego Dopasowane narzędzia i oprogramowanie Żadne Liderzy Reszta 11% 24% 25% 34% Liderzy używają dopasowanych narzędzi i oprogramowania 40% częściej niż Reszta Mierzą dostarczaną wartość dla klienta i skłonność do zapłaty, tworzą większą przejrzystość w procesach innowacji i podejmują lepsze decyzje na temat tego, które produkty i w jakiej cenie uruchomić Udział respondentów 25% Reszty nie używa żadnych narzędzi, ani oprogramowań pricingowych Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 18

20 Sześć działań, które zarządzający mogą wprowadzić od razu Sześć rekomendacji dla zarządzających do wykorzystania, aby innowacja była narzędziem do walki z presją cenową i szansą na zwiększenie zysków: Priorytety: Uczyń pricing i rozwój nowych produktów priorytetami. To się opłaca Ludzie: Włącz ekspertów od pricingu, ustalania wartości dla klienta oraz znających specyfikę rynków do zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowego produktu Inwestycja: Przeznacz odpowiednią ilość funduszy na badania wartości dla klientów i ich skłonności do zapłaty Obecność osobista: Uczęszczaj na kluczowe spotkania w procesie rozwoju nowego produktu Standardy: Nie każdy projekt musi kończyć się wprowadzeniem nowego produktu. Dawaj możliwość, a nawet zachęcaj zespół do zrezygnowania z wprowadzenia nowego produktu jeśli jest oczywiste, że nie przyniesie oczekiwanego zysku Przywództwo: Sam zatrzymaj rozwój jednego lub więcej produktów jeśli uznasz proces za nierentowny Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 19

22 Struktura i metodologia badania Global Pricing Study Metodologia Okres badania Respondenci Wielkość próby Ankieta online 32 pytania o otoczenie biznesowe, praktyki cenowe i efektywność zarządzania cenami Maj/Czerwiec 2014 Ponad 40 krajów, głównie z Europy, obu Ameryk i Azji Ze wszystkich wiodących branż 39% kadra kierownicza, 48% menedżerowie średniego szczebla Klienci Simon-Kucher & Partners i członkowie niezależnego stowarzyszeniaprofessional Pricing Society (PPS) 1,615 ważnych odpowiedzi Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 21

23 Rozkład geograficzny i branżowy Ponad 40 krajów Ze wszystkich wiodących branż Branża % całości** Singapur Chiny Chile UK Belgia Inne* Niemcy 216 Włochy Dobra konsumenckie i handel detaliczny 12% Bankowość i usługi finansowe 12% Budownictwo 10% Budowa maszyn 7% Przemysł motoryzacyjny 6% Sprzedaż hurtowa i dystrybucja 6% Przemysł chemiczny 5% Technologie medyczne 5% Polska Japonia 70 Francja Holandia USA Telekomunikacja, Internet i media 4% Transport i logistyka 3% Elektronika 3% Turystyka i hotelarstwo 3% Usługi przemysłowe 3% Oprogramowanie 2% Szwajcaria Hiszpania Surowce 2% Energetyka i infrastruktura 2% * Zawiera respondentów o regionalnych lub globalnych obowiązkach ** Nie zawiera Innych Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 22

24 Profil respondentów i ich firm Pozycja w firmie Przychody firmy w mln $* Rozkład wg typu działalności >= 1,000 28% Inna 13% Menedżerowi e średniego szczebla 48% Kadra zarządzająca 39% 500 do 1, do < do < do <100 11% 14% 11% 10% Równo B2B i B2C 15% B2C 21% B2B 64% 10 do <50 13% <10 8% *Pozostałe do 100% - brak odpowiedzi Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 23

26 Simon-Kucher & Partners: Główne fakty Światowy lider w pricingu Najlepsi doradcy w marketingu i sprzedaży Światowy lider w doradzaniu firmom jak wyceniać ich produkty BusinessWeek Światowy lider w pricingu The Economist manager magazin Marketing i sprzedaż 1 Simon-Kucher & Partners brand eins Thema Marketing i pricing Simon-Kucher & Partners Sprzedaż i CRM Simon-Kucher & Partners Specjaliści od strategii cenowych The Wall Street Journal W pricingu oferujecie coś, czego nie ma nikt inny Professor Peter Drucker 2 Boston Consulting Group 3 McKinsey & Company Boston Consulting Group. McKinsey & Company Boston Consulting Group. McKinsey & Company Źródło: manager magazin ankieta kadry kierowniczej w Niemczech, Sierpień 2007 i 2011/IMB Źródło: brand eins Thema/Statista ankieta 1,426 partnerów i liderów projektowych z firm doradczych oraz 1,300 menedżerów na stanowiskach kierowniczych w firmach niemieckich, Maj 2014 Globalna obecność >2,000 projektów przez ostatnie 3 lata San Francisco Toronto Boston New York São Paulo Santiago de Chile 27 biur na świecie, 720 pracowników 152 mln przychodu w 2013 r. Amsterdam Madrid Bonn Milan Brussels Munich Cologne Paris Copenhagen Warsaw Frankfurt Vienna Istanbul Zurich London Luxembourg Dubai Beijing Singapore Tokyo Sydney Strategia > 400 Sprzedaż > 500 Marketing > 500 Pricing > 1,000 Strategie wzrostu i konkurencji Optymalizacja portfolio produktowego Wycena nowych produktów i procesy innowacyjne Doskonałość cenowa Zarządzanie wartością dla klienta i relacjami Strategie sprzedażowe i optymalizacja kanałów sprzedaży Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 25

27 Richard Zinoecker Partner Biuro w Warszawie Woloska Warsaw, Poland Tel Richard.Zinoecker@simon-kucher.com Artur Staniec Dyrektor Biuro w Warszawie Woloska Warsaw, Poland Tel Artur.Staniec@simon-kucher.com Zapraszam do kontaktu! Global Pricing Study 2014_Najważniejsze wnioski.pptx 26