WDROŻENIE BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W INNOWACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE.

WDROŻENIE BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W INNOWACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE. Notka informacyjna o autorze: dr inż. Martin Daliga jest Dyrektorem Centrum Badawczo Rozwojowego InLab powołanego przez firmę InProgress, Trenerem Biznesu oraz adiunktem w Wyższej Szkole Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, jako niestrudzony propagator przywództwa sytuacyjnego Kennetha Blancharda skutecznie zarządzał zespołami interdyscyplinarnymi. Na przestrzeniu ostatnich kilkunastu lat pracował z zespołami realizującymi projekty o budżetach sięgających ponad 10 mln zł. Pełnił szereg funkcji i ról w największych polskich przedsiębiorstwach, najbardziej dumny jest z udziału swojego zespołu w projektach związanych z optymalizacją procesów biznesowych i zwiększaniem ich konkurencyjności. Posiada ponad 5 letnią praktykę trenerską w kreowaniu wartości biznesowych i zarządzania ograniczeniami. InPROGRESS ul. Gabrieli Zapolskiej 38/303 30-126 Kraków e-mail: biuro@inprogress.edu.pl www.inprogress.pl

Spis treści WPROWADZENIE... 3 1. DEFINIOWANIE FUNKCJI BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI... 3 1.1. Podstawowe terminy i pojęcia... 3 1.2. Klasyfikacja i rodzaje PMO w organizacjach... 4 1.3. Identyfikacja obszarów zainteresowania PMO... 5 2. TWORZENIE BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI... 7 2.1. Proces tworzenia Biura Zarządzania Projektami... 8 2.2. Zadania i kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia PMO... 9 2.3. Trudności i zagrożenia związane z tworzeniem Biura Zarządzania Projektami... 11 PODSUMOWANIE... 12 Literatura... 13 Spis rysunków... 13 Spis tabel... 13 2

WPROWADZENIE Organizacja biura zarządzania projektami (ang. PMO- Project Management Office), którego podstawowym zadaniem jest centralizacja i koordynacja kierowania podlegającymi mu przedsięwzięciami - wymaga zastosowania systemowego podejścia uwzględniającego nie tylko sam etap tworzenia i doskonałości realizacji przyjętych założeń, lecz koordynacji działań wokół produktów procesu wytwórczego. Budowa PMO to przedsięwzięcie niewymagające wprawdzie rewolucji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, lecz koncentracji na głównych funkcjach zarządzania projektami oraz uporządkowaniu procesu rozwojowego uwzględniającego głos głównych interesariuszy projektów. W literaturze przedmiotu większość autorów główny nacisk kładzie na wdrożenie kolejnej jednostki organizacyjnej zupełnie zapominając o tym, że celem jest przede wszystkim wzrost wydajności dostarczanych nowych produktów czy usług. Trudno nie oprzeć się wrażeniu, że o ile porusza się tematykę dojrzałości PMO - to już nie wiele miejsca przeznacza się na to, jak operacyjnie ma wyglądać współpraca z pozostałymi jednostkami, a przecież organizacja pracy projektowej skoncentrowana wokół cyklu życia projektu z jasnymi produktami cząstkowymi jest największym dobrodziejstwem z powołania dedykowanego działu. 1. DEFINIOWANIE FUNKCJI BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W niniejszym rozdziale przedstawione zostały podstawowe definicje, role i funkcje Biura Zarządzania Projektami w celu usystematyzowania i pogłębienia posiadanej wiedzy. 1.1. Podstawowe terminy i pojęcia W literaturze przedmiotu spotkać możemy wiele różnych definicji biura projektów, poniżej zostały przedstawione najważniejsze z nich: Biuro projektów jest stałą komórką w organizacji, której zadaniem jest zachowanie ciągłości w środowisku realizacji ograniczonych w czasie projektów oraz wsparcie zarządzania projektami z punktu widzenia organizacji jako całości poprzez m.in.: koordynację projektów w portfelu, zapewnienie sprawnego obiegu informacji, doskonalenie i rozwój pracowników i kierowników oraz zarządzanie wiedzą projektową [1], 3

PMO dąży do standaryzacji i wprowadzenia pełnej powtarzalności w realizacji projektów, jest źródłem wiedzy w zakresie dokumentacji, praktyk zarządzania projektami i wskaźników oceny parametrów jakościowych. [2]. Na potrzeby niniejszej pracy autor przyjął definicję przedstawioną w metodyce PMBoK: Biuro zarządzania projektami jest jednostką organizacyjną, której zadaniem jest centralizacja i koordynacja kierowania mu przedsięwzięciami [3]. W zależności od przedsiębiorstwa i przyjętej terminologii biuro projektów może być określane jako: biuro zarządzania projektami lub programami, centrum zarządzania projektami lub biuro wsparcia realizacji projektów. 1.2. Klasyfikacja i rodzaje PMO w organizacjach Analizując ewolucję podejścia do realizacji poszczególnych zadań przez biuro zarządzania projektami możemy wyróżnić trzy podstawowe grupy: WSPIERAJĄCE (ang. Supportive) jest najczęściej występującym rodzajem, którego głównym celem jest stworzenie organizacyjnych warunków do skutecznej realizacji przedsięwzięć projektowych poprzez: szkolenia, doradztwo, monitorowanie postępów prac i raportowanie. KONTROLUJĄCE (ang. Controlling) - polega na egzekwowaniu realizacji standardów, audytowaniu efektów prac kierownika lub zespołu projektowego, wdrażaniu procesów i zarządzaniu ryzykiem w obrębie projektów lub programów. Sprawowanie funkcji kontrolnej jest zależne od przedmiotu i zakresu. Jeśli jest to przede wszystkim funkcja kontroli budżetów i terminów realizacji, biuro projektów umiejscawia się w komórce controllingu jako jej wyodrębnioną część. Szersze funkcje kontrolne zwykle skutkują ulokowaniem biura projektów tam, gdzie jest najwięcej projektów tj. analogicznie jak przy funkcji wykonawczej. Jeśli jednak biuro projektów ma w zakresie działania prawo do wykonywania audytów wewnętrznych, bezwzględnie musi być ulokowane bezpośrednio pod zarządem. Przy rozstrzygnięciach organizacyjnych należy koniecznie pamiętać, że nie wolno łączyć funkcji wykonawczej z kontrolną, a w przypadku połączenia funkcji doradczej i kontrolnej należy zachować szczególną ostrożność. 4

DYREKTYWNE (ang. Directive) - często najbardziej efektywny rodzaj PMO w którym biuro nie tylko sprawuje funkcje wparcia i kontroli projektów, lecz faktycznie jest odpowiedzialne za cały cykl życia projektu. Powstaje pytanie, jakiego typu PMO jest odpowiednie dla naszego przedsiębiorstwa? W tym celu należy prześledzić poniższe propozycje: Nie posiadamy biura zarządzania projektami i nie mamy doświadczenia w zarządzaniu projektami wtedy należy wybrać PMO Wspierające, gdyż pomoże ono nam zapewnić odpowiedni poziom jakości raportowania, szkolenia i monitorowania usług bez podejmowania odpowiedzialności za kierowanie projektami. Posiadamy biuro zarządzania projektami i chcemy zapewnić niezależną ocenę efektywności realizowanych projektów w tym przypadku można wybrać kontrolujące PMO, wpływając na wdrożenie najlepszych praktyk, standardów i narzędzi zarządzania projektami. Jeżeli realizowane projekty cechują się wysokim ryzykiem należy wykorzystać dyrektywne PMO wykorzystując swoje zasoby organizacyjne do działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów biznesowych. 1.3. Identyfikacja obszarów zainteresowania PMO Tworząc nową jednostkę organizacyjną należy zdecydować, które aktywności powinny podlegać jego kompetencjom. Nie należy marginalizować faktu, że samo przeniesienie określonych zakresów działań do kompetencji biura zarządzania projektami może spotkać się ze sprzeciwem jednostki organizacyjnej, której odebrano odpowiedzialność za obszar działania lub w przypadku nadmiernej kontroli spowodować problemy komunikacyjne. Właściwe funkcjonujące biuro przynosi jednak ewidentne korzyści, poniżej najważniejsze z nich [1,2,4,6]: standaryzacja procesów zarządzania projektami i wykorzystywanych narzędzi, efektywniejsza alokacja zasobów, dostęp do najlepszych praktyk zarządczych, bardziej wydajne i efektywne działania, realistyczne przypisywanie priorytetów do poszczególnych prac, rozwój kadry kierowniczej, zwiększenie powodzenia projektu, 5

monitorowanie i sprawozdawczość statusów projektów, zmniejszenie kosztów projektów. Chociaż sama organizacja biura może się różnić w zależności od przedsiębiorstwa to jego funkcje procesowe są analogiczne jak w projekcie, uwzględniające perspektywę potrzeb klienta jak i wnętrza organizacji. Poniżej najważniejsze obszary zainteresowania PMO [1,3, 6,7]: Planowanie finansowe i raportowanie PMO dokonuje konsolidacji planu finansowego używając go do sprawdzenia jego rentowności. Realizowane zadania dotyczą raportowania, ustalania priorytetów i kwestii w zakresie zmian w budżecie. Zarządzanie umowami PMO koordynuje i zarządza wszystkim umowami poprzez wysoko wyspecjalizowane zasoby. Zarządzanie infrastrukturą projektową - polega na koordynacji procedur operacyjnych i środowiskowych, tworzeniu dokumentów, standardów i procedur, wdrożeniu narzędzi oraz sieci teleinformatycznych wspierających pracę biura. Organizowanie projektu i zasobów ludzkich PMO jest odpowiedzialne za nadzorowanie zasobów na podstawie poszczególnych planów projektu i zarządzaniem nimi. Funkcja wykonawcza wiąże się z powołaniem komórki organizacyjnej dostarczającej kompetencji i kadr wykorzystywanych w przeróżnych miejscach organizacji, stąd zwykle lokowana jest tam, gdzie może efektywnie tę funkcję spełniać. Planowanie i harmonogramowanie biuro wprowadza do realizacji harmonogram oraz monitoruje postępy prac. Zarządzanie zakresem i zmianami PMO ustala i utrzymuje proces zmian i wprowadza go do planu bazowego. Zarządzanie ryzykiem - Niewątpliwe ważnym i strategicznym zadaniem, jakie stoi przed PMO jest również zarządzanie ryzykiem. Oprócz wskazania standardów w tym obszarze i monitorowania ich wykorzystania musi skupić się na zarządzaniu ryzykiem na poziomie portfela projektów, ponieważ właśnie w tym obszarze powstaje wiele niezauważalnych na niższym poziomie ryzyk międzyprojektowych. Zarządzanie komunikacją i wiedzą - jednym z kluczowych i niełatwych zadań jakie PMO ma do zrealizowania jest propagowanie wiedzy i narzędzi pomocnych w zarządzaniu projektami. Należy prowadzić cykliczne szkolenia zróżnicowanie ze względu na stanowiska i zaangażowanie w projektach, nie zapominając o stworzeniu 6

dostępu do fachowej literatury projektowej (np. poprzez repozytorium najlepszych praktyk). PMO stanowić będzie swoisty punkt informacyjny, gdzie analizowane będą różne informacje spływające od zespołów projektowych. Zarządzanie, jakością biuro opracowuje procesy, procedury oraz instrukcje zapewniając spójność między wymaganiami a realizowanymi zadaniami. Dokonuje ostatecznej walidacji projektów dokonując finalnej oceny wartości projektu dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. Nadzorowanie projektów esencją zagadnienia kontrolingu jest zdolność organizacji do udzielenia odpowiedzi na pytania: ile mamy projektów oraz jakie środki są zaangażowane w każdy z nich? Jeśli do powyższego dodać zdolność organizacji do identyfikacji efektów synergii (pozytywnych) i kanibalizmu/duplikacji (negatywnych) w portfelu projektów, mamy ideał. 2. TWORZENIE BIURA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Stworzony przez Instytut Inżynierii Oprogramowania (ang. Software Engineering Institute) model oceny dojrzałości organizacji do zarządzania projektami (ang. PMMM - Project Management Maturity Model) umożliwia dokonanie stosunkowo obiektywnej oceny własnego przedsiębiorstwa w zakresie stosowanych praktyk (rysunek 1). Poziom I Poziom II Poziom III Poziom IV Poziom V Wsparcie bez zaangażowania PMO w szkolenia Wybrana metodyka zarządzania projektami, wstępne szkolenia Stosowanie metodyki zrządzania projektami przy wsparciu PMO, Zdefiniowany został portfel proejktów, PMO odpowiada za efektywność działań projektowych Doskonalenie usług świadczonych przez PMO Rysunek 1. Poziomy dojrzałości zarządzania projektami [4] Poziom 1 Nieuświadomione zarządzanie projektami Organizacja nie stosuje formalnych procesów w zarządzaniu projektami i nie wysyła pracowników na szkolenia z zarządzania projektami. Wsparcie ma najwyżej charakter nieformalny. W tym celu zasadne jest znalezienie odpowiedzi na podstawowe pytania: jak wygląda nas stan obecny i jaki chcielibyśmy osiągnąć stan docelowy oraz w jaki sposób zrealizujemy nasze zamierzenia? Pomimo, że pytania są trywialne to znalezienie odpowiedzi 7

już takie oczywiste nie jest, gdyż pamiętać należy, że tworzenie nowej jednostki organizacyjnej w przedsiębiorstwie jest skomplikowane i może napotkać się z oporem pracowników. Poziom 2 Powtarzalne stosowanie metodyki zarządzania projektami Istnieje opracowana ogólna metodyka zarządzania projektami, lecz o jej stosowaniu swobodnie decyduje kierownik projektu. Dla zainteresowanych są prowadzone szkolenia. Na wyraźne żądanie zespołów projektowych biuro projektów wspiera działania projektowe. Poziom 3 Zdefiniowane procesy i procedury Metodyka zarządzania projektami jest w pełni udokumentowana, zarządzanie projektami jest popierane przez najwyższe kierownictwo. PMO i kierownicy projektów wyposażani są w szeroki zakres pełnomocnictw. Biuro zarządzania projektami aktywnie upowszechnia metodykę, jak również organizuje i tworzy wszechstronne programy szkoleniowe. Poziom 4 Zarządzanie systemowe projektami Skuteczne zarządzanie projektami w organizacji jest uważane za czynnik sukcesu. Biuro zarządzania projektami wdraża kompletne programy szkoleniowe i programy rozwoju specjalizacji dla kierowników projektów, odpowiada za zarządzanie portfelem projektów, który jest integralną częścią planowania biznesowego. Poziom 5 Ciągłe usprawnianie i monitorowanie uzyskanych efektów Biuro zarządzania projektami odpowiedzialne jest za stworzenie i realizowanie programu ciągłego doskonalenia jakości w zarządzaniu projektami. Efekty skutecznego stosowania zarządzania projektami są odnotowywane, mierzone i stosowane w praktyce. 2.1. Proces tworzenia Biura Zarządzania Projektami Etap procesu Definiowanie roli PMO Opis aktywności Definiowanie polega na zgromadzeniu i usystematyzowaniu wiedzy w zakresie: dotychczasowych funkcji realizowanych przez biuro zarządzania projektami, jak rozumiane jest aktualnie PMO przez kierowników projektów, który typ biura najlepiej pasuje do organizacji, jakie usługi będą świadczone przez PMO, jaka będzie struktura organizacyjna biura. 8

Etap procesu Wdrożenie PMO Zarządzanie usługami Budowanie świadomości poprzez szkolenia Operacyjne wsparcie Audytowanie projektu Ocena uzyskanych rezultatów Opis aktywności W wyniku realizacji etapu zostaje zgromadzona i uporządkowana wiedza na temat: Jakie działania należy podjąć, aby mogło funkcjonować PMO? W jaki sposób zorganizować szkolenia z zarządzania projektami? Którą metodykę zarządzania projektami wybrać? Jakie procesy i procedury będą sprzężone z metodyką zarządzania projektami? W wyniku działania etapu procesu zastosowana metodyka zarządzania projektem jest dopasowana do aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji. Na tym etapie pracownicy potrafią realizować działania zgodnie z przyjętymi standardami, na bieżąco interesariusze projektu mają dostęp do raportów w zakresie statusów realizacji poszczególnych działań projektowych. Dzięki temu etapowi każdy wymagający tego pracownik (najczęściej kierownik projektu lub podprojektu) ma rzeczywiste i natychmiastowe wsparcie w realizacji powierzonych mu zadań, dzięki czemu wzrasta świadomość swojego potencjału, pewność siebie kierowników projektu, jak również zdolność do trafnego podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów oraz generowania skutecznych rozwiązań. Realizując etap audytowania przedsiębiorstwo: Standaryzuje praktyki zakładowe Minimalizuje marnotrawstwo Dokonuje zmiany w projektach i procedurach Uczy się na podstawie własnych błędów Rozwija kompetencje pracowników w obszarze zarządzania projektami Dzięki tym i pozostałym procesom zarządzający organizacją mają dostęp do aktualnych danych o projektach, mogą podejmować decyzje o ich wstrzymaniu, rozszerzaniu zakresu, doinwestowaniu etc. Udoskonalenia muszą być stale wdrażane, w celu umożliwienia poziom zarządzania projektami w ramach swojej organizacji, aby dojrzały. Tabela 1.Proces tworzenia Biura Zarządzania Projektami [4] 2.2. Zadania i kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia PMO Poniżej wyszczególniono zadania, jakie mogą być realizowane przez Biuro Zarządzania Projektami: Wspieranie projektów przygotowywanie propozycji pomocy, zbieranie informacji, tworzenie okresowych raportów o stanie projektów, prowadzenie skróconej 9

dokumentacji projektów, określenie procedur obiegu i dostępu do dokumentów, uczestnictwo w audytach powdrożeniowych. Konsultacje i opieka merytoryczna organizowanie szkoleń i świadczenie usług doradczych dla zespołów projektowych, na życzenie zespołów projektowych weryfikacja analiz przez nie przygotowanych. Tworzenie metod i standardów działanie w następujących obszarach: inicjacja projektu, planowanie, selekcja, hierarchizacja, szablony struktur podziału pracy, ocena ryzyka, dokumentacja projektu, raportowanie, selekcja oprogramowania, szkolenia, audyty powdrożeniowe. Narzędzia informatyczne ocenia, selekcjonuje i instaluje oprogramowanie, zapewnia narzędzia informatyczne pomagające w realizacji projektów. Szkolenia organizowanie i prowadzenie szkoleń, rozwój programów szkoleniowych. Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów doradztwo w kwestii zasobów potrzebnych do realizacji projektów, pomoc w pozyskiwaniu brakujących zasobów, wspieranie rozwoju kariery pracowników firmy. Definiowanie i wdrażanie metodyki opracowywania ofert określanie elementów oferty, konstruowanie modeli, szacowanie oraz identyfikację właściwych parametrów potrzebnych do przygotowania szacunków projektu (lub oferty w przypadku projektu zewnętrznego), przygotowanie strategii ofertowych oraz procedur wyboru właściwej formy kontraktu oraz opracowanie ujednoliconych formatów ofert i metodyki tworzenia struktur podziału pracy czy struktur wykorzystania zasobów. Pomoc w rozpoczynaniu projektów tymczasowy przydział do projektów pracowników Biura Zarządzania Projektami, aby wspomóc kierownika projektu w działaniach (np. w projektowaniu systemów informacyjnych, definiowaniu systemów kontroli, tworzeniu dziennika projektu, tworzeniu sztabu projektu, przygotowywaniu dokumentacji zgodnej ze stosowaną metodyką zarządzania projektem, prowadzeniu spotkań początkowych i in.). Przeprowadzanie ocen ryzyka w projekcie opracowanie szablonu planu zarządzania ryzykiem, identyfikacja, klasyfikacja oraz analiza potencjalnych ryzyk na podstawie doświadczenia zebranego we wcześniejszych projektach a także ogólnie dostępnych informacji identyfikujących powszechne źródła ryzyka, analizy prawdopodobieństw i skutków poszczególnych ryzyk. 10

Obserwacja i rejestracja zmian wymagań projektu stworzenie systemu klasyfikacji zmian projektu, ustalenie, które zmiany wymagają zatwierdzenia i przez kogo, a które zmiany kierownik projektu może wdrażać od razu. Ujednolicenie przeglądów projektu przygotowanie programu przeglądów projektów. Pomoc w zamykaniu projektu wsparcie kierownika projektu w procesie zakończenia projektu, przygotowanie list kontrolnych obejmujących działania wykonywane w ramach zamknięcia. 2.3. Trudności i zagrożenia związane z tworzeniem Biura Zarządzania Projektami Wielu zarządzających uważa, że Biuro Zarządzania Projektami odpowiada tylko za prace o charakterze administracyjnym. Jednak zakres działania PMO jest daleko szerszy i aby je stworzyć, trzeba wziąć pod uwagę poniższe zagadnienia [xx]. Szybkość i cierpliwość Efektywne i pełne wdrożenie Biura Zarządzania Projektami może trwać od dwóch do pięciu lat. Zgodnie z wynikami Standish Group, im dłuższy jest czas trwania projektu, tym większe jest prawdopodobieństwo porażki. Dlatego dobrym rozwiązaniem jest podzielenie projektu wdrażania PMO na etapy. Każdy etap powinien generować widoczne i wymierne rezultaty. Wdrażanie PMO metodą z dołu do góry Korzyści, jakie daje wdrożenie Biura Zarządzania Projektami można zademonstrować na poziomie np. kilku projektów. Jeżeli efekty będą widoczne, pozostali członkowie organizacji sami wykażą zainteresowanie takim rozwiązaniem w swoich obszarach funkcjonalnych. Informacje, które zazwyczaj szybko rozchodzą się po całej organizacji, znacznie ułatwiają wdrażanie Biura Zarządzania Projektami. Myślenie systemowe Myślenie systemowe jest ważną umiejętnością przy tworzeniu Biura Zarządzania Projektami na poziomie całej organizacji. Po pewnym etapie wdrażania PMO zarządzający dostrzegają, w jaki sposób efektywnie zarządzany portfel projektów pozwala na realizację głównych celów organizacji zarządzający zaczynają myśleć w kategoriach całych portfeli, a nie tylko pojedynczych projektów. Przejście z poziomu 3 do poziomu 4 dojrzałości 11

zarządzania projektami jest rezultatem przejścia do myślenia systemowego przez zarządzających. Systemy na poziomie całej organizacji Na 4 poziomie dojrzałości zarządzania projektami występują systemy działające w całej organizacji. Informacje o projektach są zbierane we wspólnej bazie danych i dostarczają zarządzającym narzędzi do podejmowania decyzji biznesowych. Pojedyncze projekty są strategicznymi elementami większego planu. Zarządzanie wiedzą Myślenie na poziomie całej organizacji wymaga zaawansowanych korporacyjnych baz danych, standaryzacji zbieranych informacji i stosowania systemów aplikacji, umożliwiających analizowanie i wyciąganie wniosków. Standardy na poziomie pojedynczych projektów występują często, ale standardy na poziomie całych portfeli to już rzadkość. Nawet baza danych wniosków i najlepszych praktyk funkcjonuje w niewielu organizacjach. Uczenie się Tworzone Biuro Zarządzania Projektami, jeżeli ma wpływać na stopę sukcesu projektów, powinno zajmować się edukacją i szkoleniami z zarządzania projektami. W organizacjach potrzebne są wszechstronne programy szkoleniowe, obejmujące różne metody zarządzania projektami jak również programy rozwoju kariery i specjalizacji oferowane kierownikom projektów. PMO może organizować takie szkolenia, jeżeli zarządzający zgodzą się w nie zainwestować. Otwarta komunikacja Komunikacja w ramach projektów i pomiędzy projektami, od kierowników projektów po zarządzających, musi być otwarta i szczera. Biuro Zarządzania Projektami może otwierać i utrzymywać takie kanały komunikacji. PODSUMOWANIE Realizowane w przedsiębiorstwie projekty powinny wpływać na zmianę istniejących procesów biznesowych w taki sposób, aby uzyskiwane produkty nadążały za potrzebami klientów. Wzrost wartości firmy zależy w głównej mierze od odpowiedniej koordynacji działań projektowych, a co za tym idzie skrócenia czasu dostarczenia produktów na rynek (ang. Time to Market). Właściwym miejscem w organizacji odpowiedzialnym za zapewnienie oczekiwanej przez zarząd lub samych akcjonariuszy wskaźników efektywności 12

prowadzonych przedsięwzięć jest lub może być biuro projektów. Projekty zyskują coraz większe znaczenie w różnego typu organizacjach i przedsiębiorstwach, gdyż coraz częściej stają się podstawową formą realizacji celów biznesowych organizacji. Pojawia się zatem pytanie, kiedy należy taką jednostkę stworzyć? Wydaje się zasadne jej powołanie wtedy, gdy realizacja strategii zależy od realizowanych projektów rozwojowych (innowacyjnych), modernizacyjnych lub obarczonych dużym ryzykiem o dużych zależnościach między projektami. Role, funkcje i umiejscowienie PMO w organizacji są różne w zależności od przedsiębiorstwa i nie ma reguł, które sprawdzają się w każdych okolicznościach. Wynika to m.in. z tego, że każda organizacja ma nieco inną strategię prowadzenia własnej działalności gospodarczej, a co za tym idzie kładzie nacisk na różne elementy. Można jednak dostrzec pewien trend mianowicie im wyższa ranga i znaczenie projektów, tym bardziej strategiczną role odgrywa biuro zarządzania projektami. Odpowiednie umocowanie PMO jest bardzo istotne w organizacjach o stosunkowo niskiej kulturze projektowej, w których rola projektów jest często podświadomie marginalizowana. Bardzo często się zdarza, że w trakcie fazy ratowania projektu organizacja zaczyna dostrzegać celowość zaangażowania biura projektów, dzięki czemu udaje się uniknąć kosztownych i czasochłonnych błędów. Literatura [1] http://pl.wikipedia.org/wiki/biuro_projektów [2] http://en.wikipedia.org/wiki/project_management_office [3] Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, MT&DC, Warszawa 2006 [4] http://www.technologyexecutivesclub.com/articles/projectmanage/startpmo.php [5] System Level Application of the Evolutionary Product Development Process to Manufactured Goods Mc Devitt,Cahill, Stambough; System Engineering, Vol 7 No 2,2004 [6]J. Kent Crawford The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance [7] http://www.4pm.pl/artykul/zarzadzanie_projektami_w_organizacji,45,206,6.html Spis rysunków Rysunek 1. Poziomy dojrzałości zarządzania projektami... 7 Spis tabel Tabela 1.Proces tworzenia Biura Zarządzania Projektami [4]... 9 13