Zarządzanie procesami Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie tradycyjne a zarządzanie procesowe Dr inż. Anna Dobrowolska 2012 Zarządzanie procesami 1 2012 Zarządzanie procesami 2 STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA ZARZĄDZANEGO TRADYCYJNIE funkcjonalna struktura organizacyjna Zarządzanie tradycyjne Struktura funkcjonalna, nastawiana na kierowanie i kontrolę wykonania pojedynczych funkcji, np.. zaopatrzenia, dystrybucji, fakturowania. efekt silosu funkcjonalnego, Główny cel każdej głównej wydzielonej jednostki (pionu, wydziału) - realizacja swojego celu, suboptymalizacja wyników przedsiębiorstwa Planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdej pojedynczej funkcji, Komunikacja z góry na dół wzdłuż pionów, Konkurencja pomiędzy pionami o zasoby efekt silosu funkcjonalnego Pracownicy: specjalizacja pracy, brak znajomości procesu. silos funkcjonalny 2012 Zarządzanie procesami 3 2012 Zarządzanie procesami 4 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1
Zarządzanie tradycyjne EFEKT SILOSU Efekt silosu sprawia, ze kierownicy wyższych szczebli zmuszeni są do rozwiązywania problemów niższych szczebli. Odciąga to ich od zajmowania się ważniejszymi kwestiami związanymi z klientami i konkurentami. Zwykli pracownicy, którzy mogliby rozwiązać te problemy we własnym zakresie, w efekcie nie biorą pełnej odpowiedzialności za rezultaty i postrzegają siebie jedynie jako zwykłych wykonawców i dostawców informacji. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji: Jak zarządzać białymi plamami w strukturze organizacyjnej? Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 32-33. Efekt silosu Najwięcej problemów organizacji pojawia się na stykach pionów (wydziałów) w punktach, gdzie efekty procesów odbywających się w jednym pionie przekazywane są do drugiego pionu. Przekazywanie materiałów Transfer informacji Przekazywanie pomysłów 2012 Zarządzanie procesami 5 2012 Zarządzanie procesami 6 Idea podejścia procesowego w zarządzaniu STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA ZARZĄDZANEGO PROCESOWO Organizacja postrzegana jest nie jako zbiór funkcji, ale jako system połączonych ze sobą procesów. Zarządzanie procesami 7 2012 2012 Zarządzanie procesami 8 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2
Istota zarządzania procesowego Procesy, a nie produkty i funkcje są w centrum zainteresowania organizacji są planowane, monitorowane, oceniane, doskonalone Procesy są nakierowane na realizację strategii i celów organizacji Decyzje w organizacji są podejmowane na podstawie analizy i oceny wyników procesów oraz relacji pomiędzy procesami. Zarządzanie procesowe Idea W organizacji wszystkie procesy są zdiagnozowane i zdefiniowane Planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdego procesu biznesowego Cel zarządzania: realizacja potrzeb klienta Sprzyjająca struktura organizacyjna horyzontalna (systemowa) dywizjonalna macierzowa 2012 Zarządzanie procesami 9 2012 Zarządzanie procesami 10 Założenia filozofii podejścia procesowego każdy produkt powstaje w wyniku procesów każdy wynik (produkt) jest częścią końcowego procesu i prowadzi do przyszłych rezultatów i przyszłych procesów jeżeli organizacja troszczy się o procesy, wówczas produkty same zatroszczą się o siebie procesy są bliższe pracownikom, niż produkty (rezultat) procesów. Definicja podejścia procesowego /procesowego zarządzania Zarządzanie procesowe jest to sposób osiągania doskonalenia działalności (procesów) poprzez zastosowanie zasobów w taki sposób, który maksymalizowałby działalność dodającą wartość i wyeliminował działalność, która dodawałaby kosztów- zarówno na poziomie pojedynczego procesu, jak i całej organizacji. (Davenport) 2012 Zarządzanie procesami 11 2012 Zarządzanie procesami 12 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3
Cele zarządzania procesowego Zapobieganie Wprowadzenie w życie japońskiej zasady Poka-Yoke (unikania niezamierzonych błędów) Zorientowanie działań na polepszenie bieżących procesów Optymalizacja całego systemu procesów (organizacji) Dlaczego należy zajmować się procesami przedsiębiorstwa? Organizacja jest na tyle efektywna na ile efektywne są jej procesy Nawet najbardziej utalentowani i zmotywowani pracownicy mogą poprawić efektywność organizacji tylko w takim stopniu, w jakim pozwalają na to procesy organizacji. Nawet najlepsi menedżerowie nie są w stanie zrekompensować słabych procesów. 2012 Zarządzanie procesami 13 2012 Zarządzanie procesami 14 Co zyska organizacja? Skrócenie cyklu realizacji wyrobu, Efektywne wykorzystanie zasobów, Obniżanie kosztów, Lepsze, stabilne i dające się przewidywać wyniki, Możliwość wprowadzenia szybkich zmian, Co zyska klient Satysfakcjonujący produkt o niskiej cenie Satysfakcjonującą usługę Zadowolonych pracowników, Zadowolonych, lojalnych klientów. 2012 Zarządzanie procesami 15 2012 Zarządzanie procesami 16 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4
Zarządzanie procesami wymaga Zmianie kultury organizacyjnej zbudowania struktury organizacji opartej na systemie procesów nakierowanych na realizację celów organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej Typ organizacji Organizacja Organizacja zarządzana zarządzana procesowo Obszary zmian tradycyjnie Orientacja Produkt/ usługa Proces Znajomość procesu Tylko proces produkcyjny Procesy ze wszystkich obszarów przedsiębiorstwa Zgodność z wymaganiami Działania wolne od błędów Kryteria oceny działań Brak lub tylko subiektywne Standard Tolerancja wobec działań błędów Nastawienie Kontrola działań Profilaktyka działań 2012 Zarządzanie procesami 17 2012 Zarządzanie procesami 18 Procesy w organizacjach zarządzanych procesowo Własności procesu w organizacjach zarządzanych procesowo Własności procesów można podzielić ze względu na różne kryteria: 1. Udział w tworzeniu łańcucha wartości 2. Realizacja strategii organizacji 3. Podejmowanie działań w procesie w oparciu o pomiar jakości u klienta 4. Zakres zmienności procesu 5. Pomiar jakości 6. Miejsce procesu w sieci procesów 7. Posiadanie właściciela procesu 8. Stopnia automatyzacji procesu 9. Możliwości dostosowawcze procesu Zarządzanie procesami 19 2012 2012 Zarządzanie procesami 20 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5
Udział procesu w tworzeniu łańcucha wartości procesy, które dodają wartości, procesy, które nie dodają wartości (marnotrawstwo). Działania podejmowanych w ramach zarządzania procesami zmierzają do eliminacji procesów nie przynoszących wartości rynkowej produktu. Realizacja strategii organizacji procesy skoordynowane ze strategią organizacji procesy nie skoordynowane ze strategią organizacji Proces nie dodaje wartości niepotrzebny koszty złego wykonania (błędów). 2012 Zarządzanie procesami 21 2012 Zarządzanie procesami 22 Podejmowanie działań w procesie w oparciu o pomiar jakości u klienta procesy, w których działania są nakierowane na realizację potrzeb klientów, procesy, w których nie są realizowane potrzeby klientów. Własności procesu Zmienność procesu Wszystkie procesy są zmienne. Przyczyny zmienności: zakłócenia normalne (naturalne, losowe), zakłócenia specjalne (spoza procesu), 2012 Zarządzanie procesami 23 2012 Zarządzanie procesami 24 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6
Oddziaływanie zakłóceń na proces Zakłócenia naturalne (losowe, systemowe) WEJŚCIE Wstrząs PROCES Brak prądu Zakłócenia naturalne (losowe, systemowe) Poluzowanie narzędzia Inne zakłócenia specjalne WYJŚCIE wbudowane w proces, związane z naturalną pracą wykonywaną w procesie, takie jak: drżenie rąk operatora drgania podłoża wibracja maszyny związane z naturalną jej pracą silnika itp. hałas Jest ich bardzo dużo Są niewielkie - trudno je wyodrębnić 2012 Zarządzanie procesami 25 2012 Zarządzanie procesami 26 Zakłócenia specjalne Działają na proces z zewnątrz, np.: brak dopływu prądu, stępienie narzędzia, nagły wstrząs maszyny, niepodjęcie pracy przez operatora itp. Występują sporadycznie, Są duże stosunkowo łatwo je wyodrębnić W organizacjach zarządzanych procesowo: podejmowane działania zmierzają do: ustalenia rodzaju występujących zakłóceń, poznania zmienności procesów, które pozwoli na ustabilizowanie ich przebiegu (tzw. opanowanie procesów) i późniejsze ich doskonalenie. Gdy tylko procesy zostaną pod kontrolą organizacje mogą wdrożyć metody statystyczne (SPC) do ich ciągłego monitorowania i doskonalenia. 2012 Zarządzanie procesami 27 2012 Zarządzanie procesami 28 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7
Opanowanie procesu Zarządzanie procesowe zmierza do opanowania (ustabilizowania) procesów, co oznacza, że organizacje: ustalają przyczyny zakłóceń w procesie podejmują działania, aby je wyeliminować (ograniczać) stabilizują przebiegu procesów Pomiar procesu Procesy mierzone, Procesy nie mierzone Wszystkie procesy mogą być mierzone. W podejściu procesowym wszystkie procesy są mierzone 2012 Zarządzanie procesami 29 2012 Zarządzanie procesami 30 Pomiar procesu najważniejsze miary (mierniki) związane są z klientami System mierników pomaga zmienić myślenie o procesie, na takie, aby był on nastawiony na realizację potrzeb klientów. Mierniki muszą wskazać na udział w budowaniu łańcucha wartości dla klienta. Miejsce w sieci procesów Cała działalność organizacji może być rozpatrywana jako zbiór procesów. Zarządzanie procesowe wymaga: rozpatrywania procesów w sposób logiczny ustalanie relacji pomiędzy procesami wewnątrz organizacji zdefiniowania celów i zakresów procesów skoordynowania każdego procesu ze strategią organizacji maksymalnego uproszczenia sieci procesów (główny cel zarządzania procesowego) 2012 Zarządzanie procesami 31 2012 Zarządzanie procesami 32 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8
Posiadanie właściciela przez proces W realizacji podejścia procesowego każdy proces powinien mieć swojego właściciela. To powoduje, że proces ten znajdzie się w centrum zainteresowania organizacji. Określenia na właściciela procesu: właściciel procesu, menedżer procesu, szef projektu, lider procesu, i in. 2012 Zarządzanie procesami 33 Zadania właściciela procesu zdefiniowanie procesu (cele, struktura, dostawcy procesu i ich wymagania, klienci procesu i ich wymagania, zasoby ludzkie, materiałowe, informacyjne, mierniki oceny procesu), stałe monitorowanie przebiegu procesu i zapewnienie wsparcia merytorycznego i organizacyjnego w przypadku pojawienia się problemów (organizowanie funduszy i innych zasobów), modyfikowanie procesu, motywowanie i wspieranie stałego doskonalenia procesu przez realizujących proces, współpraca z innymi właścicielami procesów w zakresie koordynacji przebiegu procesów. 2012 Zarządzanie procesami 34 Automatyzacja procesu Procesy zautomatyzowane Procesy niezautomatyzowane Dwa stosowane podejścia: 1. Automatyzacja jako motor zmian jeżeli nie możesz udoskonalić procesu, zautomatyzuj go. 2. Automatyzacja jako element doskonalenia procesu może występować dopiero po jego uproszczeniu i integracji z innymi procesami. 2012 Zarządzanie procesami 35 Możliwości dostosowawcze procesu Celem zarządzania procesowego jest takie udoskonalenie procesów, aby posiadały one pełną możliwości dostosowawcze do nowych warunków. 2012 Zarządzanie procesami 36 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9
5 kategorii organizacji pod kątem wdrożenia podejścia procesowego Model doskonałości zarządzania procesami Kleinsorge P., Der Prozess Management. [W:]: Masing W. (red), Handbuch Quälitats Management. Hanser Verlag, München 1994. Kategoria 5. Proces nieokreślony Proces istnieje i przynosi wyniki, ale brakuje jego opisu, a przydatność nie jest jednoznacznie określona. Kategoria 4. Proces opisany (zdefiniowany) z jasno określoną przydatnością. Wymagania klientów są znane, wymagania procesu są znane dostawcom, istnieje system pomiaru dla punktów wyjścia i wejścia oraz określone są ważne parametry procesu. Wyniki osiągane przez proces nie są jednak zadawalające - charakteryzują się dużym rozrzutem i często przekraczają granice tolerancji. Kategoria 3: Proces opanowany. Wyjście procesu odpowiada dokładnie wymaganiom klientów, proces przebiega stale wewnątrz ustalonych granic, dostawcy dostarczają stale potrzebnych wejść. Kategoria 2: Proces udoskonalony. Proces jest opanowany oraz posiada dodatkowo wyższą zdolność dostosowawczą. Kategoria 1: Proces samoczynnie dopasowujący się. Proces automatycznie wyrównuje różnorodne wejścia i kieruje swoją aktywnością, tak że ciągle wytwarzane są wolne od błędów wyroby (idealny stan procesu). Zarządzanie procesami 37 2012 2012 Zarządzanie procesami 38 Ankieta badająca stan doskonałości procesów w przedsiębiorstwie: Czy proces jest zdefiniowany? Czy proces jest opisany? Czy wymagania klientów są znane w procesie? Czy wymagania procesu są znane dostawcom? Czy istnieje system pomiaru dla punktów wyjścia i wejścia? Czy są określone ważne parametry procesu? Czy wyniki osiągane przez proces są zadawalające? (czy charakteryzują się dużym rozrzutem i często przekraczają granice tolerancji?) Czy wyjście odpowiada dokładnie wymaganiom klientów? Czy proces przebiega stale wewnątrz ustalonych granic? Czy dostawcy dostarczają stale potrzebnych wejść? Czy proces posiada pewną zdolność dostosowawczą? Czy proces samoczynnie i automatycznie dopasowuje się do zmieniających się warunków funkcjonowania? Czy ciągle wytwarzane są wolne od błędów wyroby? 2012 Zarządzanie procesami 39 Kryterium oceny Organizacja zarządzana Organizacja zarządzana procesu procesowo funkcjonalnie Organizacja posiada procesy, które przynoszą wartość dla Udział procesu w Organizacja dąży do posiadania tylko klienta i takie które jej nie tworzeniu łańcucha procesów, które dodają wartości dla przynoszą (procesy zbędne). wartości dla klienta klienta. Uprasza i doskonali procesy Nie jest analizowany udział procesu w tworzeniu łańcuchu wartości dla klienta. Procesy nie zawsze funkcjonują Realizacja strategii Wszystkie procesy nakierowane są na zgodnie z przyjętą strategią organizacji przez proces realizację strategii organizacji organizacji. Podejmowanie działań w procesie w oparciu o Działania w procesie nakierowane na Brak znajomości potrzeb znajomość potrzeb realizację potrzeb klientów. klientów w procesie. klienta Znajomość połączeń sieciowych każdego procesu, procesy w pełni Połączenia (relacje) pomiędzy Stopień integracji zintegrowane z innymi procesami w procesami nie w pełni znane. procesu z innymi sieci procesów dzięki m.in. strukturze Brak identyfikacji wszystkich procesami organizacji organizacyjnej i specyficznej kulturze procesów. organizacyjnej. Posiadanie właściciela Każdy proces posiada swojego Brak instytucji właściciela procesu właściciela. procesu. Nie znany zakres zmienności Znajomość zakresu Znany zakres zmienności procesów - większości procesów (żadnego z zmienności procesu procesy opanowane. procesów). Wszystkie procesy są mierzone i oceniane. System mierników Przeważnie procesy nie są procesów pozwala na ocenę realizacji mierzone. Stosowane miary Pomiar i ocena procesu strategii organizacji oraz udziału procesów nie pozwalają na procesu w budowaniu łańcucha ocenę zmian zachodzących w wartości do klienta, a także pozwala procesie (stopnia doskonalenia). na ocenę stopnia doskonalenia Większość procesów nie jest Procesy są automatyzowane, aby Stopień automatyzacji automatyzowana. zwiększyć zdolność dostosowawczą i procesu Automatyzacja jako próba podnieść ich efektywność. rozwiązania problemów. Wdrożenie podejścia procesowego Procesy nie mają żadnej, lub Zdolności zmierza do osiągnięcia przez proces 2012 dostosowawcze procesu pełnej Zarządzanie zdolności dostosowawczej procesami jedynie niewielką zdolność do 40 dostosowawczą. zmieniającego się otoczenia. Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 10