Mapy strumienia wartości (Value Stream Mapping) 1
Literatura http://lean.org.pl/lean/baza-wiedzy/narzedzia-i-metody-lean/mapowaniestrumienia-wartosci/ Wdrażanie Lean Production. Projektowanie strumienia wartości. Projektowanie systemu produkcyjnego LP, Dr inż. Jacek Rudnicki, Instytut Organizacji i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, rudnicki@ioz.pwr.wroc.pl Katarzyna ANTOSZ, Dorota STADNICKA, DOSKONALENIE PROCESU PRODUKCJI MIESZADEŁ Z WYKORZYSTANIEM MAPOWANIA STRUMIENIA WARTOŚCI, TECHNOLOGIA I AUTOMATYZACJA MONTAŻU 4/2010 2
Elementy wdrażania produkcji odchudzonej LP w przedsiębiorstwie Rozpoznanie wartości dla klienta Określenie strumienia wartości Kształtowanie ciągłego, płynnego przepływu Wprowadzanie systemu sterowanie opartego na zasadzie ssania Ciągłe doskonalenie 3
Projektowanie strumienia wartości Mapowanie strumienia wartości główne narzędzie eliminacji strat i marnotrawstwa Straty to działania lub przestoje, które nie dodają wartości do produktu: nadprodukcji oczekiwania przemieszczania (transportu) składowania procesowe powierzchni zbędnych ruchów 4
Kaizen Japońska koncepcja biznesowa sugerująca konieczność ustawicznego polepszania, poprawiania procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach Cele Kaizen: skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości dostosowywania technicznego elementów systemu tworzenia kryteriów oceny i nagradzania redukcji kosztów 5
Doskonalenie strumienia wartości Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić Definicja strumienia wartości: Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające zbędnych kosztów W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych pracowników 6
Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia 7
Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji 8
Redukcja składowania Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero) Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej 9
System ssący typu supermarket Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane 10
System Kanban -sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania Dwa typy systemów Kanban: jednokanbanowy - tylko kanban produkcji dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji) Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców 11
System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego FIFO first in, first out, kolejka FIFO bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. Ssanie sekwencyjne proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał piłeczka w danym kolorze 12
Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP) 13
Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji 14
Mapa przepływu strumienia wartości Time center - kalendarz 15
Mapa przepływu strumienia wartości Customer- klient Customer Demand potrzeby klienta (wejście) Share udział potrzeb klienta w sprzedaży ogółem (wejście) Effective Demand popyt rzeczywisty = potrzeby klienta/udział 16
Mapa przepływu strumienia wartości przedsiębiorstwo zewnętrzne Activity Lead Time całkowity czas realizacji czynności (wejście) transport Transport Frequency liczba kursów w jednostce czasu (wejście) Transport Time czas przejazdu (wejście) Lead Time - czas przejścia = czas przejazdu 17
Mapa przepływu strumienia wartości magazyn Inventory poziom zapasów czynności (wejście) Lead Time - czas przejścia = wielkość zapasów /dzienne zapotrzebowanie klienta 18
Mapa przepływu strumienia wartości element procesu wytwórczego Cycle Time czas realizacji (wejście) Qty Per Cycle - liczba jednostek w cyklu (wejście) Capacity zdolność produkcyjna = zdolność produkcyjna przed odliczeniami ograniczenia zdolności Pre OEE (Overall Equipment Effectiveness) Capacity zdolność produkcyjna teoretyczna = czas realizacji*liczba jednostek w cyklu/czas dysponowany ograniczenia zdolności = Scrap Percent (udział braków), Changeovers (liczba przezbrojeń) Time Per Changeovers (czas przezbrojenia) (wejścia) 19
Mapa przepływu strumienia wartości Podsumowanie czasu operacji Lead Time łączny czas przejścia Total Value Added łączny czas operacji dodających wartość (czas przetwarzania) Value Added Prcent udział czasu przetwarzania w czasie przejścia = czas przetwarzania/ łączny czas przejścia Takt Time takt spływu (co jaki czas spływa z procesu kolejna część?) = 1/popyt rzeczywisty Process Time Per Unit łączny czas przetwarzania na jednostkę = suma po operacjach(czas realizacji/liczba jednostek w cyklu) 20
Mapa przepływu strumienia wartości System ssący typu supermarket proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta FIFO first in, first out, kolejka FIFO bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop 21
Przykład evsm https://evsm.com/evsm-software-download-center 22
Przykład evsm https://evsm.com/evsm-software-download-center 23
Przykład produkcja mieszadeł Wyrób - mieszadła mające postać metalowego pręta z przyspawanym na końcu elementem mieszającym z płaskownika wygiętego na obydwu końcach Mieszadła są dostępne w pięciu różnych długościach, pięciu średnicach pręta, pięciu średnicach elementu mieszającego oraz trzech szerokościach płaskownika elementu mieszającego Klientom zapewniany jest miesięczny czas realizacji zamówień 24
Przykład produkcja mieszadeł 25
Przykład produkcja mieszadeł Głównym problemem z produkcją analizowanej rodziny wyrobów jest fakt, że klient na zamówienie musi czekać 30 dni W szczególności występują następujące problemy: duże zapasy materiałów, wyrobów w toku produkcji oraz wyrobów gotowych, co wynika między innymi ze zmian w zamówieniu, które są wprowadzane przez klienta na 14 dni przed terminem dostawy 90% dostępność spawarki, konieczność częstej zmiany priorytetów, rzadkie dostawy materiałów, długi czas przejścia wyrobu przez organizację. 26
Przykład produkcja mieszadeł Proponowane zmiany: połączenie stanowisk cięcia i gięcia w jedno gniazdo robocze, na którym pracowałoby dwóch pracowników, połączenie stanowiska spawania i obróbki spawów w jedno gniazdo robocze z jednym pracownikiem, przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn długich czasów przezbrojeń i opracowania metod ich skrócenia, przeprowadzenie sesji Kaizen dla zidentyfikowania przyczyn małej dostępności spawarki, przeprowadzenie sesji Kaizen dla skrócenia czasu operacji spawania i obróbki spawów, zwiększenie częstotliwości dostaw materiałów do dwóch razy na tydzień zamiast dotychczasowych dwóch razy na miesiąc (własnym transportem), 27
Przykład produkcja mieszadeł Proponowane zmiany: zastosowanie supermarketu, w którym materiały (pręty i płaskowniki) będą oczekiwały na proces cięcia; supermarket należy usytuować obok piły, zastosowanie systemu kanban dla składania zamówień na dostawę określonych rodzajów prętów i płaskowników w zależności od potrzeb produkcji, zastosowanie supermarketu pomiędzy gniazdem cięcie i gięcie a gniazdem spawanie i obróbka spawów ; niedogodnością jest mimo wszystko konieczność utrzymywania stosunkowo dużego zapasu ze względu na różnorodność wyrobów zamawianych, 28
Przykład produkcja mieszadeł Proponowane zmiany: harmonogramowanie procesu spawanie i obróbka spawów przez codzienne przekazywanie przez Dział Sterowania Produkcją zleceń produkcyjnych na to stanowisko; dzięki temu znacznie skróci się czas realizacji zamówienia dla klienta i będzie on teraz głównie uzależniony od czasu realizacji operacji malowania u kooperanta wyroby na wysyłkę do malowania będą oczekiwały w kolejności zamówienia przez klientów w kolejce FIFO na zasadzie pierwsze weszło, pierwsze wyszło wyroby po przywiezieniu od kooperanta będą bezpośrednio w Dziale Wysyłki przygotowywane do wysłania i wysyłane klientom nawet kilka razy dziennie w kolejności składanych zamówień klienci będą mieli możliwość składania zamówień na 2 tygodnie przed czasem ich realizacji 29
Przykład produkcja mieszadeł 30
KONIEC 31