Wdrażanie Lean Production

Transkrypt

1 Wdrażanie Lean Production Projektowanie strumienia wartości Projektowanie systemu produkcyjnego LP Dr inż. Jacek Rudnicki Instytut Organizacji i Zarządzania Politechnika Wrocławska rudnicki@ioz.pwr.wroc.pl 1 Elementy wdrażania lean production w przedsiębiorstwie Rozpoznanie wartości dla klienta Określenie strumienia wartości Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu Wprowadzanie systemu sterowanie opartego na zasadzie ssania Ciągłe doskonalenie 2

2 Projektowanie strumienia wartości Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest pierwszym krokiem we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production dla osiągnięcia stanu Ciągłe doskonalenie... Stan docelowy Wizja Ciągłe doskonalenie Stan aktualny Produkcja masowa 3 Projektowanie strumienia wartości Mapowanie strumienia wartości jest głównym narzędziem stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości do produktu. Straty dodają koszty i czas Rodzaje strat: Straty nadprodukcji Straty oczekiwania Straty przemieszczania (transportu) Straty składowania Straty procesowe Straty powierzchni Straty zbędnych ruchów Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu Straty wskazują problemy w strumieniu wartości Należy znajdować i usuwać przyczyny problemów 4

3 Doskonalenie strumienia wartości Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić Definicja strumienia wartości: Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta Doskonalenie strumienia wartości Kaizen przepływu (systemu) Strumień wartości Proces 1 Proces 2 Proces 3 Cięcie Spawanie Montaż Doskonalenie procesu Kaizen procesu Doskonalenie procesu Kaizen procesu Doskonalenie procesu 5 Kaizen procesu Doskonalenie strumienia wartości Zakres odpowiedzialności za doskonalenie SW Wyższe kierownictwo Kaizen przepływu (doskonalenie strumienia wartości) Pracownicy produkcyjni Obszar doskonalenia Kaizen procesu (doskonalenie procesu) W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych 6 pracowników

4 Projektowanie strumienia wartości Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i wdrożenie 7 Projektowanie strumienia wartości Mapa stanu obecnego? 8

5 Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt p klejonych litych POLLM EIER OFFERM ANN Zamówienie z 1 i 2 tyg. wyprzedzeniem (fax) DZIAŁ PLANOWANIA PRODUKCJI BAZA DANYCH Zamówienia 1-2 razy w tygodniu (fax) Hartm ann Moebelwerke Gm bh Tarcica pakowana w pakiety po 150 m2 Przekazywanie zleceń produkcyjnych zgodnie z kolejnością ich napływania m2 / miesiąc 800 m2 płyt 600mm 800 m2 płyt 1000mm 600 m2 płyt 1500mm 600 m2 płyt 2000mm 200 m2 płyt 2500mm Dzienny plan produkcji MISTRZ PRODUKCJI Tygodniowy plan wysyłki Dwa razy w tygodniu Rozdysponowywanie zadań produkcyjnych pomiędzy poszczególne operacje produkcyjne Raz w tygodniu Obrzynanie i rozcinanie Sortowanie Klejenie (3 ściski) Szlifowanie Obróbka CNC Kontrola i pakowanie Wysyłka Tarcica 8 dni 4400 m2 C/T = 45s C/O = 0 Dostępność - 90% Dostępny s Wyd. tarcicy - 90% C/T = 57s C/T = 100s C/T = 85s C/T = 152s C/T = 75s C/O = 0 C/O = 15min C/O = 0 C/O = 30min C/O = 0 Dostępność - 92% Dostępność - 92% Dostępność - 90% Dostępność - 70% Dostępność - 95% Dostępny s Dostępny s Dostępny s Dostępny s Dostępny Wyd. tarcicy - 77% Wyd. tarcicy - 93% Wyd. tarcicy - 98% Wyd. tarcicy - 100% Wyd. tarcicy - 99% 40 m2 300 m2 1 ścisk 70 m2 50 m2 20 m2 450 m2 C/T = 300 C/O = 15min Dostępność - 92% Dostępny s SKŁADOWANIE Zapas narastający przez 5 dni od m2 Zapas średni 450m2 Czas przejścia 14,18 dnia 8dni 0,26 2,00 0,46 0,33 0,13 3,00 45s Czas przetwarzania 541 sek 9,01 min 9 Projektowanie strumienia wartości Definicje mierników strumienia wartości Takt spływu (czas cyklu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część? Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca Czas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B A B 10

6 Projektowanie strumienia wartości Mapowanie stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości Wskazówki doskonalenia strumienia wartości: Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów gotowych Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket Próbować harmonogramować tylko jeden punkt (proces stymulujący lub punkt oddziaływania zamówienia ODP) Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie stymulującym (ODP) za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunka Takt ssania dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego 11 Projektowanie strumienia wartości Produkcja pchana (Push) Typowa postawa: Mentalność pracy na wyspie, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej Materiał Magazyn przyjęć Cięcie Składowanie Poprawki Spawanie Składowanie Montaż Magazyn wysyłki Wysyłka Zamówienie Czas dodawania wartości: minuty Czas realizacji (w zakładzie): tygodnie Gotówka 12

7 Projektowanie strumienia wartości Nadprodukcja Co to jest nadprodukcja? =Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces Ekstra obróbka Oczekiwanie Defekty Zapasy Przemie szczanie 13 Projektowanie strumienia wartości 1. Takt klienta Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny) Takt klienta = Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy) sek. = = 60 sek./szt. 450 szt. 14

8 Projektowanie strumienia wartości 2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia Na zamówienie Dla uzupełnienia Klient Klient Montaż Wysyłka Montaż Wysyłka System ssący typu supermarket 15 Projektowanie strumienia wartości 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Produkcja w partiach w systemie pchającym Proces 1 Proces 2 Proces 3 10min 10min 10min Czas realizacji: 30+++min Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. przekaż 1 szt. Proces 1 Proces 2 Proces 3 16

9 Redukcja składowania (1) Przyczyny składowania: obróbka, kontrola i transport w dużych partiach Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach: mniejsza liczba operacji transportowych krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części długi czas przygotowawczo-zakończeniowy Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach 1. Składowanie części przed i za maszyną. Części biorące udział w procesie gromadzą się tworząc zapas. Obróbka Części przed obróbką Części po obróbce 17 Redukcja składowania (2) 2. Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero). Pierwsza operacja Druga operacja 100 min 100 min 200 min Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej min Jeżeli zmniejszymy wielkość partii transportowej, to trzeba będzie wykonać więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania zracjonalizować. Jak? Skrócić odległość między maszynami (zmienić rozplanowanie przestrzenne, zorganizować produkcję w gniazdach przedmiotowych, wyeliminować transport z udziałem wózka transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki) 18

10 Projektowanie strumienia wartości 4. System ssący typu supermarket 1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne 2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane 2 1 Proces dostawczy Proces klienta Supermarket Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu 19 System pchający (konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją) System pchający MPS kopert/dzień przez 2 tyg Wycinanie z papieru szt. arkuszy Nadruk znaku firmowego nadruków Naniesienie warstwy kleju porcji kleju Złożenie koperty i sklejenie 20

11 System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban) System ssący - KANBAN MPS kopert/dzień kopert KANBAN KANBAN KANBAN KANBAN 21 System Kanban (Pull System) - sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania Dwa typy systemów Kanban: jednokanbanowy - tylko kanban produkcji dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji) Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców 22

12 System Kanban (jednokanbanowy) Stanowisko 1 KP Stanowisko 2 KP KP KP KP KP Kontener z kanbanem KP Kanban produkcji 23 System Kanban (dwukanbanowy) Pole odkładcze stanowiska 1 Pole odkładcze stanowiska 2 Stanowisko 1 KP KT Stanowisko 2 KP 2 KP KP 1 KT KT KT KP KP KT KT Tablica kanbanów produkcji Tablica kanbanów transferu KP KP KT Kontener z kanbanem Kanban produkcji Kanban transferu 24

13 Projektowanie strumienia wartości 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie 1. FIFO first in, first out, kolejka FIFO bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. 2. Ssanie sekwencyjne proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał piłeczka w danym kolorze Kanban Stop Proces dostawcy Kolejka pełna? Max.40 szt. FIFO Proces klienta Supermarket 25 Projektowanie strumienia wartości 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP) Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Przepływ ciągły Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 FIFO FIFO Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket 26

14 Adaptacja systemu ssącego (pull) w warunkach wąskiego gardła Wąskie gardło - stanowisko wykorzystujące zdolność produkcyjną w 100% Wąskie gardło determinuje i limituje spływ produkcji całego systemu. Sterując wąskim gardłem sterujemy produkcją całego systemu Przed wąskim gardłem (WG) zapas na wszelki wypadek - WG powinno zawsze pracować (godzina stracona w WG to godzina stracona przez system) Powiązać wyjście z WG z zasilaniem systemu w materiały wejściowe (odmiana systemu ssącego). Wielkość materiałów wyjściowych powinna być równa wielkości na wyjściu z WG. Zapas przed WG pozostaje bez zmian Sygnał zapotrzebowania Mat. PWT PWT Mag. Op.1 Op.2 Op.3 WG WG 27 Punkt wytwarzania na zamówienie (WNZ) Konwencjonalne myślenie: Klient jest zaopatrywany z zapasów wyrobów gotowych, a system sterowania oparty na zasadzie pchania dąży do uzupełnienia zapasów w magazynie wyrobów gotowych Mat. PWT PWT Faza 1 Faza 2 Faza 3 Zlecenie uzupełnienia Mag. WG Tradycyjny przebieg zamówienia klienta Zamówienie Klient 28

15 Punkt wytwarzania na zamówienie (WNZ) Spełnienie wszystkich warunków systemu ssącego: każde stanowisko produkuje w odpowiedzi na popyt klienta (w obszarze PNM i PNZ) zapasy i cykl produkcyjny zostają zminimalizowane PNM PNZ Mat. Faza 1 PWT Faza 2 Faza 3 Zamówienie Mag. WG Na wszelki wypadek Zastosowanie punktu wytwarzania na zamówienie (WNZ) Klient 29 Punkt wytwarzania na zamówienie (WNZ) Jeżeli czas realizacji zamówienia (akceptowalny przez klienta) będzie większy od cyklu produkcyjnego wyrobu, to możliwe jest wytwarzanie na zamówienie (PNZ). W przeciwnym przypadku produkcja musi być realizowana z wyprzedzeniem (produkcja na magazyn - PNM) Przykład: Czas realizacji = 7 dni, stanowiska mają stałą kolejność wyrobów, maksymalny czas cyklu produkcyjnego w poszczególnych fazach łańcucha dostaw wynosi: Materiały wejściowe 5 dni Faza 1 (wraz produkcją w toku) 3 dni Faza 2 (wraz produkcją w toku) 5 dni Faza 3 1 dzień Magazyn 5 dni (arbitralna polityka) Zamówienia mogą być wprowadzone w Fazie 1 z zapasów PWT - materiał z zapasu może zostać przypisany do zlecenia i przerobiony w Fazie 2 i 3. Punkt WNZ znajduje się przed Fazą 2. Fazy 2 i 3 pracują w odpowiedzi na zamówienie klienta. Faza 1 będzie pracowała według wielkości PWT na polu odkładczym (supermarket). Zapas Fazy 2 będzie stanowił tylko materiał przypisany do zamówienia klienta na jego drodze do wysyłki plus zapas potrzebny na wszelki przypadek w magazynie wyrobów gotowych dla zabezpieczenia kluczowych klientów przed nieprzewidzianymi awariami Fazy 2 i 3 30

16 Projektowanie strumienia wartości 6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów Źle Jeszcze lepiej Harmonogram montażu: Pn A Wt A, 300 B Śr B, 200 C Cz C Pt C, 200 A Poniedziałek OXOX Każda część w każdym okresie Lepiej Harmonogram montażu: Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C Każda część każdego dnia 50 B 100 A 80 C 50 B 100 A 80 C Każda część na każdą datę dostawy Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym 31 Projektowanie strumienia wartości 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz ssanie wstępne Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min. Czas realizacji zlecenia = podziałka Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu Przykład: Czas taktu = 60 sek. Pojemność pojemnika = 40 szt. Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej 32 produkcji

17 Zwiększanie płynności produkcji poprzez produkcję w małych partiach Cel: elastyczne reagowanie na krótkookresowe zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów Sposób: płynna produkcja (flow production) + mieszany model produkcji. Płynna produkcja: równoczesne montowanie każdego dnia w jednej linii kilku wyrobów finalnych (różne modele), w jak najmniejszych partiach. Warunek efektywności płynnej produkcji: synchronizacja produkcji i dostaw zasilających linię wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie przezbrojenia w całym łańcuchu logistycznym produkcji. Efekt płynnej produkcji: redukcja strat spowodowanych zapasami oraz możliwość szybkiej reakcji na zmiany w popycie. Miesięczny plan produkcji - podstawa ustalania dziennego harmonogramu montażu końcowego (HMK). Opracowanie HMK: ustalenie poziomu dziennej produkcji dla każdego modelu równego średniemu dziennemu popytowi zastosowanie mieszanego modelu produkcji - wygładzenie poziomu produkcji 33 Zwiększanie płynności produkcji (mieszany model produkcji) Przykład: Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B - trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). Plan miesięczny: A=5000 szt, B = 2500 szt, C = 2500 szt. Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi każdego modelu: Zapas A B C (marzec) Mieszany model produkcji Mieszany model produkcji: techniką wspomagającą osiągnięcie płynnej produkcji. Kroki:: równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w poszczególnych dniach miesiąca równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej. 34

18 Zwiększanie płynności produkcji (mieszany model produkcji) Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień = 10000/m : = 500/dzień Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę). Jak zaplanować płynną produkcję w linii montażowej? Warunek - 500szt/dzień. Przykładowe warianty harmonogramu (HMK). AABCAABCAABCAACB... lub AAAABBCCAAAABBCC... System Kanban - sterowanie produkcją zespołów zasilających linię oraz produkcją składników i dostawami materiałów wejściowych. Przykład c.d. Zakładając, pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas realizacji jednego kontenera 8 godz., należy przygotować min. 25 kanbanów, aby pokryć dzienne zapotrzebowanie na 500 szt składnika. W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kanbanów. Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje się dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawić się na nowe zapotrzebowanie ilościowe. 35 System KANBAN (liczba kart kanbanów) K D ( T + Tt)(1 + G = C w ) Przypadek 1. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnień. Liczba kanbanów musi wzrosnąć. Zapas rośnie Przypadek 2. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i czas transportu oraz G muszą ulec redukcji gdzie: D - średni popyt w sztukach na jednostkę czasu (godz., dzień, tydz.) Tw + Tt; Tw - czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu produkcji z kontenera do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze (produkcja) Tt - czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjecia kanbanu transferu do powrotu z nowym kontenerem (transport) C - pojemność jednego kontenera G - rezerwa przypadająca na odchylenia w czasie; zwykle G < 10%Dx(Tw+ Tt ) W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kanbanów poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu Tw oraz Tp. 36

19 Projektowanie strumienia wartości 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) Typ A Typ B 7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40 A A A Typ C produkt B B B C C kanban podziałka 37 Projektowanie strumienia wartości 7. Przykład systemu ssania rytmicznego Skrzynka heijunka 1 Pobierz następny kanban Klient Wymaga nia klienta Przekaż kanban procesowi 2 Powtarzaj cykl co podziałkę Proces stymulujący 3 Pobierz jeden gotowy element 4 Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę Wysyłka 38

20 Projektowanie strumienia wartości 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to Co tydzień. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 dzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm) 39 Projektowanie strumienia wartości 8. Doprowadź do produkcji każdej części każdego dnia, potem może każdą część każdej...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Dostępny czas pracy Zamówienia dzienne x czas cyklu Czas przetworzenia Czas na przezbrojenia Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia? Np = 1,5 Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W WG

21 Projektowanie strumienia wartości Kluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego 1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta? 2. Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę? 3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły? 4. W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości? 5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu? 6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym? 7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana? 8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego? 41 Projektowanie strumienia wartości Mapa stanu przyszłego? 42

22 Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt p klejonych litych Pollmeier, Offermann Zamów ienie z 1 i 2 tyg. w yprzedzeniem (fax) DZIAŁ PLANOWANIA PRODUKCJI Zamówienia 1-2 razy w tygodniu (fax) Hartmann Moebelwerke GmbH BAZADANYCH Tarcica pakow ana w pakiety po 150 m2 Dzienny harmonogram m2 / miesiąc 800 m2 płyt 600mm 800 m2 płyt 1000mm 600 m2 płyt 1500mm 600 m2 płyt 2000mm 200 m2 płyt 2500mm Dostępność 2razyw tygodniu Kom órka Lameli Przezbrojenie! Dostępność! Dostępność Przezbrojenie! Dostępność! Czas cyklu! Raz w tygodniu 10 m m 10 m2 10 m 2 Klejenie (2 ściski) Szlifow anie Obróbka CNC Kontrola i pakowanie Wysyłka (magazyn) Tarcica 8 dni 4400 m2 C/T = 57s C/O = 0min Dostępność - 100% Dostępny s C/T = 144s C/O = 5min Dostępność - 100% Dostępny s C/T = 85s C/O = 0 Dostępność - 100% Dostępny C/T = 144s C/O = 5min Dostępność - 100% Dostępny s C/T = 174s C/O = 0 Dostępność - 100% Dostępny SKŁADOWANIE Zapas narastający przez 5 dni od m2 Zapas średni 450m2 8dni 40m 2 10m 2 10m 2 10m 2 450m 2 0,06dnia 3dni 0,26dnia 0,06dnia 0,06dnia 57s 144s 85s 144s 174s Czas przejścia 11,44 dnia Czas przetwarzania 604 sek 10 min 43 Strategia Lean Production Filozofia eliminacji strat Filozofia ciągłej poprawy Kompleksowe zaangażowanie Metody planowania Metody projektowania wyrobu (DFP) System produkcyjny LP Środowisko produkcyjne LP Płynny przepływ strumienia wartości sterowany systemem Kanban Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS) 80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN według Shigeo Shingo (1981) 44

23 Kaizen Ciągłe doskonalenie Co to jest KAIZEN? Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd, kierowników i pracowników Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień można osiągnąć przy małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie produktywności Kaizen to filozofia niekończącego się dążenia do doskonałości, która mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa 45 Tradycyjna strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Pozycja konkurencyjna Degradacja Degradacja Innowacja/ reengineering Innowacja/ reengineering Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda na to odpowiednio dużą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute 46

24 Kaizen jako strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Pozycja konkurencyjna Proces ciągłego doskonalenia Kaizen Proces ciągłego doskonalenia Kaizen Innowacja/ reengineering Innowacja/ reengineering 47 Gemba Kaizen Gemba - miejsce gdzie tworzy się wartość Inicjatywa zmian wychodzi nie z góry ale z samego miejsca pracy - gemba Menedżer, który zna swoje gemba może zarządzać ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej czy w miejscu kontaktu z klientem Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen 48

25 Gemba Kaizen 5 zasad gemba kaizen Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od gemba -idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości i obserwuj Sprawdź gembutsu, czyli przedmioty i inne materialne przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę pięciu pytań dlaczego Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości 49 Kaizen Trzy kluczowe elementy kaizen Standaryzacja (SDCA) Organizacja stanowiska pracy (5S) Likwidacja strat - marnotrawstwa (Likwidacja muda) 50

26 Rola menedżerów i kierowników w kaizen Warunek powodzenia wdrożenia kaizen: jasno określony cel W procesie formułowania strategii firmy, najwyższe kierownictwo określa główne cele strategiczne oraz cele cząstkowe - roczne. Cele te muszą zostać przekształcone w bardziej szczegółowe i konkretne cele oraz plany wyrażone odpowiednimi miernikami, które są zrozumiałe dla niższych poziomów struktury organizacyjnej a w szczególności dla poziomu operacyjnego. Np. główny cel: redukcja kosztów o 10% Cele cząstkowe: wzrost produktywności o 7%, redukcja wielkości zapasów o 30%. 51 Rola kierowników i brygadzistów w kaizen Cel działań prowadzonych w gemba: wytwarzanie produktów najwyższej jakości, przy najniższych kosztach, z dotrzymaniem wymaganych terminów (ang. quality, cost, delivery) Kierownik grupy pracowników (brygadzista) powinien właściwie zarządzać trzema M - zasoby ludzkie, materiały, maszynami, a także często dodatkowo metodami i miernikami (pięć M) Kierownik czy brygadzista powinien kierować ludźmi w sposób twórczy - nie wystarczy powiedzieć, co należy ale jak to zrobić Kierownik powinien motywować do wyrabiania samodyscypliny oraz do aktywnego uczestnictwa w kaizen. Kierownik powinien rozwiązywać wszelkie problemy i konflikty 52

27 Rola kierowników i brygadzistów w kaizen Przykładowe zadania kierownika lub brygadzisty: Materiały. Brygadzista jest odpowiedzialny za przestrzeganie przez pracowników zasad 5 S (utrzymanie materiałów oraz stanowisk pracy w czystości i porządku) Maszyny. Zadaniem brygadzisty jest dopilnowanie okresowej konserwacji maszyn i prewencyjnych przeglądów Zasoby ludzkie. Obowiązkiem kierownika lub brygadzisty jest motywowanie pracowników do zgłaszania usprawnień procesów oraz właściwie nagradzać Mierniki - wskaźniki. Pracownicy powinni znać wskaźniki procesów a brygadzista powinien o to zadbać. Należy stosować zarządzanie wizualne, tzn. graficzną prezentację planowanych i osiąganych wskaźników na planszach na poziomie operacyjnym Metody. Brygadzista jest odpowiedzialny za niezakłócony przebieg procesów oraz warunki bezpiecznej pracy 53 Usprawnienia procesów (stanowisk roboczych) i systemu produkcyjnego aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego Projektowanie środowiska produkcyjnego Lean Production 1. Organizacja pracy stanowisk roboczych według zasad 5S 2. Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji (TPM) 3. Zapewnienie jakości 4. Redukcja czasów przestawiania produkcji (SMED) 54

28 Usprawnienia procesów (stanowisk roboczych) i systemu produkcyjnego aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego Projektowanie środowiska produkcyjnego Lean Production 1. Organizacja pracy stanowisk roboczych według zasad 5S 2. Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji (TPM) 3. Zapewnienie jakości 4. Redukcja czasów przestawiania produkcji (SMED) 55 ORGANIZACJA PRACY STANOWISK ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK 56

29 5S czystość i porządek ORGANIZACJA PRACY STANOWISK ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S 5S - systematyczne podejście oparte na angażowaniu wszystkich zatrudnionych do utrzymywania czystych, uporządkowanych, dobrze zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy 1S (Sortowanie - SEIRI) - Posortuj wszystkie przedmioty na stanowisku pracy na potrzebne i niepotrzebne. Usuń przedmioty niepotrzebne 2S (Systematyka - SEITON) - Poukładaj niezbędne przedmioty w takim porządku, aby można łatwo z nich korzystać 3S (Sprzątanie - SEISO) - Posprzątaj dokładnie stanowisko pracy. Czyść wszystko: narzędzia, maszyny, ławki, półki oraz podłogi 4S (Standaryzowanie - SEIKETSU) - Znajdź najprostszy i najefektywniejszy sposób i standaryzuj 5S (Samodyscyplina - SHITSUKE) -Każdy pracownik powinien przestrzegać 4 zasady S jak własne 57 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) Dlaczego koncentrujemy się na C&P? Chcemy stworzyć środowisko pracy które jest czyste, zdrowe, wygodne i bezpieczne Chcemy wyeliminować straty Chcemy uniknąć ryzyka w zapewnieniu jakości Chcemy uniknąć wypadków Chcemy być najlepszymi wśród konkurentów oraz chcemy jak najlepiej zaprezentować nasz zakład w oczach naszych klientów C&P jest podstawą dla TQM, TPM (kompleksowego utrzymania ruchu), SMED (szybkiego przestawiania produkcji), normowania pracy, Visual Management (przejrzystego zarządzania) oraz ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów 58

30 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) Cele Motywacja do zmian poprzez pokazanie widocznych rezultatów Poprawa wydajności pracy (standardy, wszystkie konieczne przedmioty w zasięgu ręki) Natychmiastowa widoczność odchyłek (czyste środowisko, wizualna kontrola zapasów Min/Max) Poprawa wykorzystania przestrzeni pracy (eliminacja niepotrzebnych przedmiotów) Poprawa morale i duch pracy zespołowej (wciągnięcie wszystkich operatorów do grup) Poprawa precyzji działania maszyn dla lepszej jakości (rutynowe czyszczenie) 59 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 1.Sortowanie Cel: Rozpoznanie i eliminacja przedmiotów, które są niepotrzebne Stanowisko pracy jest do pracy a nie do przechowywania Jak postępować Utworzyć zespoły do auditowania stanowisk pracy Pozwolić zespołom na rozpoznanie co jest potrzebne oraz co nie jest potrzebne. Gdy przeznaczenie przedmiotu jest niewiadome, oznacz go przy użyciu czerwonej etykiety (akafuda). Usuń niepotrzebne przedmioty Sfotografuj stan stanowiska przed i po akcji i pokaż rezultaty Powtarzaj akcje (np. dwa razy w roku) 60

31 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) Sortowanie akafuda czerwone etykiety Czerwone etykiety to wizualne metoda rozpoznania obiektów, których przeznaczenie wymaga wyjaśnienia Angażuje do auditu wszystkie poziomy organizacji ponieważ wyjaśnienie przebiega w grupach dyskusyjnych Odnośnie każdego oznaczonego obiektu muszą być postawione trzy pytania: Czy potrzebujemy ten przedmiot? Czy potrzebujemy taką ilość? Czy potrzebujemy jej w tym miejscu? Typowe przedmioty oznaczane czerwoną etykietą: niepotrzebne narzędzia, zapasowe części, zepsute urządzenia, zniszczone lub niepotrzebne przybory biurowe itd 61 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 1. Sortowanie Efekty Więcej przestrzeni (podłogi, pola odkładcze, półki) Poprawa wyglądu Poprawa bezpieczeństwa Obniżenie poziomu zapasów i kosztów 62

32 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 2. Systematyka czyli układanie Cel: Miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu Jak postępować Rozpoznaj i zaznacz pozycję wyposażenia, przedmiotów związanych z procesem i ruchem pieszych (drogi, daszki, typ podłogi) Rozpoznaj wizualnie minimalny i maksymalny poziom zapasu oraz minimalny i maksymalny wolumen innych przedmiotów Poukładaj wszystkie przedmioty (narzędzia i części zapasowe) bliska miejsca gdzie będą potrzebne aby uniknąć niepotrzebnego przemieszczania i transportowania (w zasięgu ręki) Uporządkuj według częstości i kolejności użycia (przedmioty używane razem powinny być składowane razem) Umieść tablice informacyjne (blisko miejsca użycia, duże litery) 63 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 2. Systematyka czyli układanie Efekty Przejrzyste standardy dla pomiaru dyscypliny organizacyjnej (nienormalne warunki stają się łatwo widoczne) Poprawa wydajności pracy Redukcja transportu i przemieszczania Redukcja czasu traconego na szukanie potrzebnych rzeczy Tylko właściwe narzędzia są używane Mniej błędów 64

33 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 3. Sprzątanie, czyli czyszczenie Cel Czyszczenie wciąga wszystkie zmysły: wzroku, słuchu, węchu, dotyku Czyszczenie jest osobistą inspekcją Jak postępować Priorytet dla spraw bezpieczeństwa, jakości i niezawodności Określ i dostarcz niezbędne narzędzia i materiały do czyszczenia Wyjściowe czyszczenie powinno intensywne, aby utrzymać ten wysoki poziom czystości w przyszłości Utrzymuj i sprawdzaj sprawność działania urządzeń związanych z bezpieczeństwem, telefonów, pomieszczeń odpoczynku, klimatyzacji i innego wyposażenia; opróżniaj wszystkie popielniczki i kosze na śmieci; itd.) 65 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 3. Sprzątanie czyli czyszczenie Efekty Poprawa bezpieczeństwa Czyste stanowiska pracy Mniej powtórnej pracy (nie ma brudu w naszych produktach) Przyjemne środowisko pracy Profesjonalne środowisko pracy 66

34 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 4. Standaryzowanie czyli opracowanie i stosowanie procedur Cel Utrzymanie porządku i czystości Istnieją procedury i jasno przypisane odpowiedzialności dla codziennego czyszczenia i inspekcji Jak postępować Ustal i udokumentuj standardy i harmonogramy dla trzech poprzednich S Rozpoznaj i eliminuj przyczyny częstych zanieczyszczeń Przydziel i wizualizuj odpowiedzialność do oddziału, brygady, zespołu i pracownika Porządkuj i czyść stanowisko pracy na koniec każdej zmiany 67 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 4. Standaryzowanie Efekty Zminimalizowany wysiłek dzięki ustalonym harmonogramom i procedurom Brak dublowania pracy ponieważ jest przypisana odpowiedzialność Utrzymanie porządkowania i czyszczenia Reguły i doświadczenia mogą być opisane i komunikowane przejrzyście (podstawa do dzielenia się dobrymi praktykami i Kaizen) Porządkowanie i czyszczenie stają się częścią codziennego życia operatorów Regularne inspekcje i czysta środowisko sprawiają, że problemy stają się widoczne (wyciek oleju, zgubione śruby, części na podłodze) Stabilność działania 68

35 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 5. Samodyscyplina, czyli ciągłe stosowanie 5S jako własnych zasad dla utrzymania i rozwijania (C&P) Cel Podtrzymanie procedur, standardów i reguł Porządkowanie i czyszczenie są częścią codziennej pracy i osobistą cechą Jak postępować Codzienne potwierdzanie niezbędności 5S przez wszystkie poziomy organizacyjne i regularne audity (żadnych niepotrzebnych przedmiotów, żadnego brudu, żadnego bałaganu) Dokumentowanie i wizualizacja (zdjęcia) Ciągłe stawianie wyższych standardów dla rozwijania ciągłego doskonalenia i kultury operacyjnej (ciągły nacisk) Stosowanie sesji roboczych Kaizen dla podniesienia standardów Identyfikacja obszarów i pracowników z wyjątkowym wkładem i warunkami 69 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) 5. Samodyscyplina czyli podtrzymanie Efekty Utrzymywanie morale i zwyczaju czyszczenia i porządkowania Ciągła poprawa Wyższa motywacja do pracy (rozpoznawanie wyróżniających się pracowników, poprawa środowiska pracy, mniej wypadków) 70

36 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) Organizacja projektu 5S w przedsiębiorstwie Wybrać i jasno określić pilotowe obszary wraz z odpowiedzialnymi kierownikami tych obszarów Ustanowienie zespołu Ustanów partnerskie relacje ze wszystkimi uczestnikami Określ razem z zespołem mapę drogową Określ jasno kroki wdrażania i przestrzegaj terminów Dokumentuj i wizualizuj wszystkie rezultaty projektu (tablice informacyjne, zdjęcia) Dyskutuj rezultaty po każdym kroku Ciągła kontrola przez wszystkie poziomy rozwijania projektu 71 5S CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P) Warunki udanego wdrożenia Zawsze zaczynaj od kroków 1,2,3 w określonym obszarze swojego biura (dać dobry przykład) Harmonogram i monitoring Zawsze dokumentuj i wizualizuj poprawę Zawsze pokazuj zdjęcia warunków przed i po każdym kroku (zdjęcia powinny mieć datę, zaznacz miejsca na podłodze dla zrobienia zdjęć dokładnie z tej samej pozycji) Kierownictwo powinno dawać przykład (gasić światło gdy idzie na obiad, podnosić przedmioty z podłogi, nigdy nie pozostawiać problemów, kontrolować i utrzymywać standardy itd.) 72

37 Korzyści przestrzegania 5 zasad S Korzyści wymierne: zmniejszenie opóźnień i liczby braków redukcja pomyłek i błędów oraz mniej strat czasu na szukanie wyższa jakość redukcja i eliminacja zbędnych działań większe bezpieczeństwo pracy zmniejszenie liczby awarii urządzeń sprawniejsza i uproszczona kontrola przebiegu produkcji Korzyści niewymierne: lepiej zorganizowane stanowiska pracy schludniejsze stanowiska pracy wzrost bezpieczeństwa pracy 73 Praca zespołowa i produkcja w komórkach przedmiotowych 74

38 Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo Produkcja w strukturach technologicznych długie czasy realizacji duża produkcja w toku brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz brak płynności w przepływie produkcji. Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych) System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład B A T F W H B A -wyrób o marszrucie T, F, H B -wyrób o marszrucie T, W, H A W komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A,B lub B,A) 75 Kierunki doskonalenia organizacji produkcji i pracy Sposób zorganizowania maszyn (Stopień zróżnicowania) - kierunek doskonalenia organizacji produkcji Przedmiotowy Technologiczny PI TI PZ TZ TI - Produkcja w komórkach o specjalizacji technologicznej przy indywidualnej pracy ludzi TZ - Produkcja w komórkach o specjalizacji technologicznej przy zespołowej pracy ludzi w grupach zadaniowych PI - Produkcja w komórkach o specjalizacji przedmiotowej przy indywidualnej pracy ludzi PZ - Produkcja w komórkach o specjalizacji przedmiotowej przy zespołowej pracy ludzi w grupach zadaniowych Praca indywidualna Grupy zadaniowe Sposób zorganizowania pracowników (Stopień uniwersalności) 76

39 Macierz incydencji Analiza marszrut produkcyjnych Marszruty produkcyjne Intensywność powiązań Część Marszruta Liczba operacji tr/d P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 B-D-H E-G F-I E-C A-F C-G D-B A-I D-H Maszyny - A,B,C,D,E,F,G,H,I Macierz incydencji Część P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 Macierz przed grupowaniem Maszyna MA MB 1 1 MC 1 1 MD ME 1 1 MF 1 1 MG 1 1 MH 1 1 MI 1 1 Część P1 P9 P7 P4 P2 P6 P8 P3 P5 Macierz po grupowaniu Maszyna MD MH 1 1 MB 1 1 ME 1 1 MC 1 1 MG 1 1 MI 1 1 MA 1 1 MF

40 Tablica krzyżowa ukierunkowana i nieukierunkowana Do MA MB MC MD ME MF MG MH MI WY Z MA X MB X MC X MD 50 X 40,30 ME 50 X 20 MF X MG X 50 MH X 70 MI X 50 WE MA MB MC MD ME MF MG MH MI MA X MB X 90 MC X MD X 70 ME X 20 MF X 30 MG X MH X MI X 79 Produkcja w komórkach przedmiotowych Sposoby organizacji zasobów: Procesowa - technologiczna organizacja: Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną Przedmiotowa organizacja Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową 80

41 Maszyny: Produkcja w strukturach technologicznych jednorodnych T TR SzC G S Tokarka Tokarka rewolwerowa Szlifierka cylindryczna Gwinciarka Strugarka T T TR T TR T TR F F S S F F W w W W w F Frezarka SzC SzC w W w Wiertarka SzC G Materiały wejściowe Części gotowe MAGAZYN Części A B C Marszruty T----TR----F----W----SzC S-----F----F----w T-----F----W----G----T 81 Produkcja w liniach montażowych i obróbkowych Materiały wejściowe L1 L2 L3 T T S T TR TR F F F F W W W G SzC w T Części gotowe Korzyści: Możliwość bezpośredniego przekazania części z maszyny na maszynę Małe nakłady na transport Możliwość stosowania małych partii transportowych Nie występuje interferencja między dwiema częściami, które mają być obrabiane na tej samej maszynie Nie występują długie kolejki części oczekujących na obróbkę 82

42 Produkcja w komórkach przedmiotowych Materiały wejściowe S F F T T T TR W w K2 W W TR F W G Kn K1 SzC Części gotowe Komórki przedmiotowe K1, K2,...Kn utworzone dla rodzin części wyłonionych w wyniku grupowania podobnych części według podobieństwa marszrut technologicznych - Technologia Grupowa. Komórki przedmiotowe na bazie Technologii Grupowej umożliwiają płynny przepływ i jednocześnie pozwalają zredukować liczbę wymaganych komórek (linii) obróbkowych dla systemu Kanban Możliwość jednoznacznego określenia zadań i odpowiedzialności umożliwia wprowadzenie brygadowego systemu pracy (praca zespołowa) 83 U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi: obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc WE WY WE Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy WY 84

43 Analiza i usprawnianie przepływu materiału Wykres przepływu materiału -Operacja - Transport -Składowanie - Oczekiwanie - Kontrola -jakościowa -ilościowa MAGAZYN MATERIAŁÓW M1 M MAGAZYN MATERIAŁÓW M3 KONTROLA 85 Analiza odległości i ilości przepływu materiału 1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia 2. Analiza i usprawnienie transportu P = D x S P - wielkość przepływu D odległość [m] S ilo ść materiału [ton/miesiąc], intensywność [l. operacji t./m.] Ilo ść materia łu S [ton/m.] System transportu bezpośredniego 4 31 System transportu po średniego Odległość D [m]

44 Usprawnianie przepływu materiałów Analiza odległości i ilości Dwa kroki analizy: 1. Analiza punktów na wykresie i poprawianie rozmieszczenia (krzywa na wykresie D S musi być wygięta do środka) 2. Analiza systemu transportu i usprawnienie w przypadku małych odległości powinno się stosować transport bezpośredni (bez operacji załadowczo-wyładowczych) taśma, przenośnik w przypadku dużych odległości powinno się stosować transport pośredni typu wózek Usprawnienie przepływu materiału jest warunkiem sprawnego działania systemu KANBAN I II III KANBAN nie lubi nawrotów I III II KANBAN lubi proste i jednokierunkowe przepływy 87 Usprawnianie przepływu materiału Optymalizacja rozmieszczenia komórek produkcyjnych Metody, techniki, narzędzia analizy i projektowania rozplanowania przestrzennego Wykres przepływu materiału Karty przebiegu materiału Analiza tablicy krzyżowej Wykres Sankey a Modele dwu i trójwymiarowe Metody optymalizacji rozmieszczenia Metody iteracyjne: CRAFT Metody konstrukcyjne Metoda siatki trójkątnej 88

45 Metoda siatki trójkątnej Kryterium oceny rozmieszczenia: Wielkość przepływu Liczba operacji transportowych (długich) Dane: Macierz powiązań transportowych: S = [Sij]NxN gdzie: Sij - wielkość przewozów między obiektami ij lub liczba operacji transportowych między obiektami ij N liczba rozmieszczanych obiektów Minimalna odległość między miejscami lokalizacji obiektów odległość między sąsiednimi węzłami siatki trójkątnej Funkcja celu: N Q = min( S L ) i = 1 j N = 1 ij ij [1] Procedura postępowania: 1. Wybierz parę obiektów o max Sij. Jeżeli jest kilka takich par, wybierz parę o największej liczbie powiązań z pozostałymi obiektami. Jeżeli jest kilka takich par, wybierz dowolną parę. 2. Zlokalizuj wybraną parę obiektów w sąsiednich węzłach siatki. 3. Oblicz sumaryczną wartość przepływów między obiektami już zlokalizowanymi a obiektami nie zlokalizowanymi. 4. Wybierz obiekt o największej sumarycznej wartości przepływów. Jeżeli jest kilka takich obiektów, wybierz obiekt najsilniej powiązany z obiektami jeszcze nie zlokalizowanymi. 5. Umieść wybrany obiekt w węźle dla którego wartość funkcji celu przyjmie najmniejszą wartość Rozmieść pozostałe obiekty. Tablica krzyżowa nieukierunkowana MA MB MC MD ME MF MG MH MI MA X MB X 90 MC X MD X 70 ME X 20 MF X 30 MG X MH X MI X 90

46 Metoda siatki trójkątnej Rozmieszczenie dwóch pierwszych obiektów Lokalizacja trzeciego obiektu Lokalizacja czwartego i pozostałych obiektów 91 Usprawnianie działań przeładunkowych Metoda przeładunku zależy od sposobu składowania materiałów i wyrobów Usprawnienie: racjonalne składowanie materiału Sposób składowania materiału wpływa na stopień mobilności materiału Działania przeładunkowe: zebranie materiału ułożenie materiału podniesienie materiału brak działań przeładunkowych - przemieszczanie bez przeładunku Maksymalną mobilność materiału uzyskuje się gdy materiały są przemieszczane bez przeładunku Cel usprawniania: Osiągniecie takiego stanu w którym materiał będzie w ruchu 92

47 Usprawnianie działań przeładunkowych Na wózku W ruchu Na podstawkach Wprawienie w ruch W pojemniku Podniesienie Bez pojemnika Ustawienie Zebranie Kierunek usprawniania Sposób składowania Wymagane działania Zebranie 1 Ustawienie 2 Podniesienie 3 Transport 4 Liczba działań L. działań zbędnych Luzem 1,2,3,4 Tak Tak Tak Tak 4 0 W pojemniku 2,3,4 Nie Tak Tak Tak 3 1 Na podstawkach 3,4 Nie Nie Tak Tak 2 2 Na wózku 4 (Ciągnięcie) Nie Nie Nie Tak 1 3 W ruchu 0 Nie Nie Nie Nie Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji 94

48 Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji Przyczyny zakłóceń: awarie maszyn problemy z jakością Skutki zakłóceń w produkcji zapasy długie cykle produkcyjne dodatkowe koszty W systemie Kanban zakłócenia w produkcji powodują zatrzymanie produkcji Niezawodność systemu = iloczyn niezawodności maszyn - 0,95x0,95x0,95x0,95x0,95 = 0,77 Stopień średniego unieruchomienia wyposażenia np. 30% Minimalizacja stopnia awaryjności Co wpływa na stopień unieruchomienia z powodu awarii? Brak niezawodności maszyn (częstotliwość awarii) Złe utrzymanie ruchu. Nieefektywna polityka remontów ( łączny czas zatrzymania produkcji) Brak niezawodności maszyn zła konstrukcja maszyny zły system regulacji i nadzoru sposób eksploatacji maszyny i nieodpowiednie miejsce użytkowania sposób utrzymania maszyny i stanowiska pracy (brud, zanieczyszczenia, nieporządek, brak dbałości o miejsce pracy) - panaceum: zasady 5S, zaangażowanie pracowników) 95 Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM) Cel: Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji Metody: Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii. Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchu Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu Częste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposażeniem Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach początkowych, aby wydłużyć czas między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii Zaangażowanie pracowników Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych działań. Szkolenia Jest wielofunkcyjny Ujawnia i rozwiązuje problemy System monitoringu poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny 96

49 Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM) Korzyści ze stosowania TPM: większa niezawodność realizacji zamówień wyższy poziom obsługi klienta zwiększenie produktywności lepsze wykorzystanie maszyn większa efektywność w dole strumienia materiałowego mniejsze zapasy wyższa jakość krótszy czas realizacji 97 Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED 98

50 Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji (set-up time): czas przygotowawczo-zakończeniowy czas przezbrojenia Czas jaki upływa między ostatnią dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwszą dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu. Czas działań wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem przezbrajania. METODA SMED LUB SMET SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w czasie kilku minut, SMET - Single Minute Exchange of Tool zmiana narzędzia w czasie kilku minut, SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku minut lub upadek 99 Minimalizacja czasów przestawiania produkcji Powody wydłużenia czasu przezbrojeń poszukiwanie narzędzi poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeń oczekiwanie na instrukcje nie te narzędzia, które powinny być na danym miejscu oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciągarka, suwnica, wózek widłowy) PANACEUM przechowywać matryce blisko procesów i odpowiednio oznaczone (kolor, numer) przygotowanie instrukcji przezbrojeń dla danej pracy, dla danego procesu tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeń, przeszkolenie zespołu (metoda SMED) i wymiana uwag, doświadczeń i sposobów ulepszeń dać ludziom możliwość doskonalenia swojej pracy wdrażanie wniosków usprawnień przezbrojeń wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania produkcji stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu nagradzania w celu satysfakcji 100 Uwaga: Nie należy oczekiwać sukcesu po pierwszym dniu

51 Metoda SMED Kroki w metodzie SMED: Krok 1. Wyróżnienie czynności zewnętrznych i wewnętrznych lista narzędzi i przyrządów do zgromadzenia zawczasu tablica z szkicem wszystkich potrzebnych narzędzi i ich części prowadzenie wcześniejszych działań sprawdzających - po naprawach minimalizacja transportowania narzędzi gdy maszyna nie pracuje - rolkowe stoły dla ciężkich narzędzi i ich części IED - czynności wewnętrzne. Czynności które można wykonać tylko gdy maszyna nie pracuje OED - czynności zewnętrzne. Czynności, które można wykonać gdy maszyna pracuje 30%- 50% redukcji czasu przestawiania produkcji Krok 2. Zamiana czynności wewnętrznych w zewnętrzne przygotowanie zawczasu warunków operacyjnych podgrzewanie matryc składanie oprzyrządowania poza maszyną duplikowanie zespołu maszyny przekładnie kasetowe wymienialna, zduplikowana oprawa uchwytu pośredni osprzęt do strojenia/dopasowania 101 Metoda SMED Krok 3. Eliminacja nastawiania bez nastawiania: rowki linii środkowych standardowa szerokość, wysokość, rozmiar urządzenia lokujące - ograniczniki, kołki standaryzowane zaciski zamiana nastawiania w mocowanie dążenie do jednokrotnego prawidłowego mocowania stopniowane suwaki, rygle oznaczone karby zapadki Krok 4. Eliminacja przykręcania śrub otwory o gruszkowatym kształcie zaciski, zatrzaski dzielony gwint podkładki u-kształtne Krok 5. Standaryzacja znajdź najlepszy sposób napisz procedurę przestrzegaj ją ulepszaj ją Automatyzacja - FMS elastyczne systemy produkcyjne (duże koszty) 102