Anhelina Labovich Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości (Osterwalder i Pigneur Tworzenie modeli biznesowych ). Model biznesowy stanowi przełożenie szansy na konkretny projekt organizacji i jej relacji z otoczeniem. Jest to projekt ogólnej koncepcji działania firmy, ogólna metoda na wykorzystywanie i pomnażanie zasobów w celu stworzenia wartościowej oferty dla klientów. Tworzenie modelu biznesowego jest częścią budowania strategii organizacji. Model jest mniej precyzyjny i bardziej elastyczny niż biznesplan. Tworzenie modelu biznesowego to zrspół działań projektowych, które służą określeniu logicznej i wewnętrznie spójnej koncepcji działania przedsiębiorstwa w czterech podstawowych wymiarach: kleinci, oferta, infrastruktura, finanse. Model biznesowy pozwala odpowiedzieć na pytania: co i po co? Dla kogo? Jak? Z kim? Ile trzeba wydać i można zarobić? Prosty model biznesowy (Osterwalder, Pigneur, 2012) składa się z dziewięciu wzajemnie ze sobą powiązanych elementów: 1. Wartość dla klienta propozycja wartości (value proposition): co w proponowanym produkcie (wyrobie, usłudze) pozwoli na przycięgnięcie klienta. Właśnie poprzez propozycję wartości organizacja stara się zaspokoić potrzeby klientów, rozwiązując ich problemy. Mogą to być elemety o charakterze ilościowym, relatywnie łatwe do zmierzenia, takie jak cena, wielkość produktu, czas obsługi, czas realizacji zlecenia, jak i elementy o charakterze jakościowym, mniej wymiwerne, np. doświadczenie, design/wartości projektowe wyrobu. Do typowych możliwości w zakresie tworzenia wartości zaliczyć można następujące czynniki: Cena oferowanie podobnych produktów w niższych cenach. Warto pamiętać że jest to droga niełatwa i automatyczne sięganie po konkurowanie ceną może okazać się błędem. Korzyści kosztowe dla klienta produkt oferowany przez przedsiębiorscę może oferować odbiorcy możliwość obniżenia własnych kosztów funkcjonowania, np. aplikacja ułatwiająca zarządzanie dokumentacją. Skuteczność stopień, w jakim produkt pozwala rozwiązać problemy klienta. Jakość i wydajność Dostępność zapewnienie dostępu do produktów klientom, którzy wcześniej nie mieli możliwości skorzystania z niego (np. zaoferowanie dostępu do produktu przez internet). Minimalizacja ryzyka np. lepsze warunki zwrotu czy zamiany, dłuższa gwarancja Design estetyka, wygoda i funkcjonalność użytkowania związana z dobrym zaprojektowaniem produktu Nowość możliwość zaspokojenia nowych ( lub niezaspokojonych) potrzeb lub ich kombinacji Personalizacja / kastomizacja indywidualne podejście do klienta (dostosowanie produktu do potrzeb klienta lub współudział klienta w tworzeniu produktu końcowego). Łatwość dostosowania wygoda użytkowania samego produktu Marka na początku działalnośći trudno wykorzystać tę możliwość tworzenia wartości, gdyż marka jest nieznana, ale po pewnym czasie i zdobyciu doświadczenia marka będzie istotnym elementem propozycji wartości.
2. Segmenty klientów, do których chcemy dotrzeć. Najczęście wykorzystują się następujące kryteria: geograficzne (np. miejsce zamieszkania), demograficzne (np. płeć i wiek), behawioralne (zachowania, wzorce zakupów). Tworząc model biznesowy, możemy różnorodnie podchodzić do identyfikacji segmentu, a przez to w różnorodny sposób definiować naszą rynkową obecność. Możemy zdecydować się na jedną z następujących opcji: Kierowanie oferty na rynek masowy produkt skierowany do dużej grupy odbiorców (która na pewnym poziomie charakteryzuje się podobnymi problemami i potrzebami). Kierowanie oferty na rynek niszowy, precyzyjny wybór segmentu przedsiębiorca się decyduje kierować ofertę dp wąskiej, precyzyjnie zdefiniowanej grupy odbiorców. Kierowanie oferty do kilku segmentów dla każdej grupy przygotujemy osobną propozycję wartości (np. firma kosmetyczna ma w swojwj ofercie kosmetyki dla różnych grup wiekowych). Kluczowe przy określaniu segmentów jest uzyskanie jak najpełniejszego dopasowania pomiędzy potrzebami, preferencjami, potrzebami klientów a propozycją wartości. Aby zapewnić takie dopasowanie często potrzebne są eksperymenty. 3. Relacje z klientami Trzeba ustalić, jakiego rodzaju relację są porządane z punktu widzenia klientów oraz to, czego klienci oczekują, jest wykonane, opłacalne i spójne z pozostałymi elementami modelu. Celem ustalenia sposobu budowania relacji jest pozyskanie i zatrzymanie klientów. Wśród typowych sposobów wyróżniamy następujące: Obsługa i wsparcie osobiste konsultanci w miejscach sprzedaży lub w centrach obsługi, przydzielenie indywidualnych opiekunów wszystkim lub wybranym klientom. Samoobsługa lub obsługa zautomatyzowana Angażowane klientów w relacje i współtworzenie oferty możliwość wpływu na ofertę poprzez ocenę produktów, wykorzystanie portali społeczmościowych. 4. Kanały komunikacji i dystrybucji Kanały, jakimi docieramy do klientów, śą bezpośrednio związane z rodzajem relacji, jaki chcemy z nimi zbudować. Zaprojektowane kanały mogą pełnić jedną, kilka lub wszystkie z pięciu podstawowych funkcji: Budowanie świadomości Budowanie opinii Tworzenie możliwości zakupu Realizacja sposób w jaki realizujemy propozycję wartości Obsługa posprzedażowa określenie rodzaju wsparcia oferowanego tym klientom, którzy dokonali zakupu. 5. Główne aktywności określenie, jakich działań wymaga stworzenie wartości dla klienta (co konkretnie trzeba zrobić w przesiębiorstwie, by mogło ono działać, wytwarzać i sprzedawać produkty). 6. Główne zasoby. Mogą mieć charakter materialny lub niematerialny, a wśród głównych kategorii są:
Zasoby fizyczne, rzeczowe surowce, półprodukty, sprzęt, urządzenia, elementy infrastruktury Zasoby finansowe Zasoby informacyjne i intelektualne informacja i sposoby jej pozyskiwania/gromadzenia/przetwarzania, know how, marka, patenty i prawa autorskie, bazy danych. Ludzie najważniejsza część organizacji. Wśród zasobów szczególną rolę odgrywają te, które możemy określić mianem zasobów strategicznych. Aby dany zasób uznać za strategiczny, powinien on być: Rzadki Cenny tworzy unikatową wartość dla klienta Trudny / kosztowny do imitacji Dobrze zorganizowany organizacja może go w relatywnie łatwy sposób wykorzystać Niezawłaszczalny zyski, które przynosi jego wykorzystanie, nie mogą być w prosty sposób przejęte przez innych. 7. Główni partnerzy. Współpraca może pozwolić na osiąnięcie korzyści skali, daje możliwość pozyskania trudno dostępnych zasobów. Korzystniejsza i łatwiejsza współpraca jest z takimi partnerami, których propozycja wartości jest podobna do naszej lub przynajmniej nie jest z nią sprzeczna. 8. Główne propozycję i str-ra kosztów. Koszty stałe poziom nie zmienia się wraz ze wzrostem produkcji, czy też skali świadczonych usług: np. czynsze, koszty utrzymania parku maszynowego Koszty zmienne zmieniają się wraz ze wzrostem produkcji, np. koszty surowców, usług transportowych, paliwa. 9. Główne strumienie i str-ra przychodów. Podstawowe sposoby generowania przychodów: Zapłata za sprzedawane produkty Abonament / subskrypcja forma opłaty za korzystanie,zakładająca stały lub względnie stały dostęp do określonej usługi, często ma postać miesięcznej/kwartalnej/rocznej opłaty Opłata za usługę skorzystanie z baz danych lub zapewnienie dotarcia do określonej grupy klientów, udostępnienie wyselekcjonowanej listy mailingowej Licencje pobierane opłat za skorzystanie z własności intelektualnej, może być wykorzystywany przez przedsiębiorców stosujących franczyzę Pośrednictwo pobieranie opłaty za usługę polegającą na ośrednictwie pomiędzy podmiotami Reklamy opłata pobierana za możliwość umieszczania reklamy w określonym miejscu W każdym przypadku przedsiębiorca może zdecydować się na ceny stałe lub elastyczne (negocjowane bądź ustalane w wynilu aukcji).
Startup może zastosować różne sposoby wyceny: Wycena konkurencyna ustalanie ceny poprzez porównanie do konkurencji (trudne w przypadku nowych produktów/rynków) Wycena kosztowa dodanie do kosztów całkowitych określonej marży Wartość cena ustalana jest nie na podstawie kosztów, ale wartości oferowanej przez produkt Wycena zróżnicowana cena zależy od segmentu i innych czynników. Zestawienie przychodów z kosztami daje wyobrażenie o potencjalnej zyskowności przedsięwzięcia. Schematyczna wersja modelu biznesowego Osterwaldera i Pigneura (2012) Narzędzia wspomagające tworzenie modelu biznesowego Osterwalder i Pigneur charakteryzują kilka technik i narzedzi projektowych, pomagających stworzyć, zmienić lub rozwinąć model biznesowy, są to: Działania z inspiracji klienta próba spójrzenia na tworzenie modelu z punktu widzenia klienta Kreowanie pomysłów odejście od powszechniw stosowanych przez inne przedsiębiorstwa modeli i wytworzenia licznych pomysłów na model, wśród których dokonujemy wyboru najlepszego. Podstawowym celem jest stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego.można wyróżnić innowację w modelu biznesowym, dokonujące się: - ze względu na zasoby dotyczą infrastruktury i zasobów przedsiębiorstwa lub jego partnerów - ze względu na ofertu stworzenie nowej propozycji wartości - ze względu na klienta odnoszą się do potrzeb klienta lub kanałów dotarcia do klientów - ze względu na finanse identyfikacja nowych strumieni przychodów lub nowych możliwości redukcji kosztów Myślenie wizualne wykorzystanie wizualizacji, graficznych odwzorowań do przygotowania modelu.
Tworzenie prototypów umożliwia nadawanie abstrakcyjnym pomysłom konkretnych kształtów, wykorzystując tzw. Myślenie projektowe (design thinking), polegające na styku biznesu i projektowania. Opowiadanie historii opowiedzenie modelu biznesowego w postaci historii, takiej, która zaciekawi słuchacza. Scenariusze określenie kilku wersji rozwoju sytuacji odmiennych w zależności od tego, w którą stronę podążać i jakich konkretnie wyborów dokonamy. Scenariusze najczęściej tworzy się: - koncentrując się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient; przedstawiają sposoby wykorzystania produktu oraz to, jakie w konkretnych sytuacjach klient może mieć obawy, wątpliwości, cele. - koncentrując się na charakterystyce rynku, na którym przedsiębiorstwo działałoby i prowadziło walkę konkurencyjną. Joanna Terlecka Eksperymentowanie jako istota działania startupu Blank i Dorf wskazują, że większości nowo powstających startupów brakuje uporządkowanego podejścia do testowania założeń modeli biznesowych, a w szczególności tych części, które generują zbyt niskie przychody i zyski. Wszystkim nowo powstającym przedsiębiorstwom proponują podejście Customer Development. Customer development pozwala na aktywne eksperymentowanie i bieżące dopracowywanie modelu biznesowego. Główne etapy Customer development:! Rozpoznanie rynku - w tym etapie szansa zamieniana jest szereg hipotez modelu biznesowego; do każdej hipotezy wykonuje się testowanie np. reakcji klientów na te hipotezy; etap kończy się kiedy klienci potwierdzą że pomysł jest istotnym problemem i posiada satysfakcjonujące rozwiązanie! Weryfikacja rynku - sprawdza model biznesowy czy jest odpowiedni, powtarzalny i umożliwia wzrost przedsiębiorstwu! Tworzenie bazy klientów - to początek wdrażania modelu biznesowego do konkretnej grupy klientów! Budowanie firmy - ostatni etap, oznacza stopniowe wychodzenie z fazy startupu i tworzenie bardziej ustabilizowanego przedsiębiorstwa, wchodzi w fazę planowania W koncepcji Blanka i Dorfa kluczowe jest testowanie, eksperymentowanie w początkowych etapach działalności. Testowanie oznacza, że podczas tworzenia modelu biznesowego będziemy musieli cofać się do poprzednich etapów. Testowaniu podlega prawa strona modelu biznesowego i jego finansowe podstawy, czyli propozycje wartości, związek z potrzebami konkretnych segmentów klientów, relacje, kanały, struktura kosztów i strumienie przychodów.
Eksperymentowanie możemy opisać w następującej sekwencji działań: 1. Określenie hipotez i założeń 2. Ustalenie wśród zdefiniowanych hipotez priorytetów 3. Zaprojektowanie testów odnoszących się do poszczególnych hipotez 4. Ustalenie priorytetów dla zaprojektowanych testów 5. Przeprowadzenie testów 6. Wyciągnięcie wniosków i przełożenie wyników na model biznesowy Thomke i Manzi uważają że eksperymentowanie jest szczególnie przydatne firmom które dłużej działają na rynku, ale chcą wprowadzić innowacyjne rozwiązania i brakuje im danych do oceny rozwiązań i podjęcia odpowiednich działań. Dobry eksperyment powinien spełniać następujące warunki:! Jasno określony cel - ukierunkowanie na przetestowanie konkretnej hipotezy modelu biznesowego! Przedsiębiorca zdecydowany na rzeczywiste wykorzystanie jego efektów! Eksperyment musi być wykonalny! Eksperyment musi być wiarygodny! Eksperyment tworzy wartość Blank i Dorf natomiast podkreślają, że eksperymentowanie to klucz do sukcesu nowych przedsięwzięć. Zasady, którymi należy się kierować to:! W siedzibie firmy niczego się nie dowiesz więc rusz w teren; niezależnie od obszaru działania nie możemy zapominać o realnym świecie! Wykorzystaj zasady zwinnego zarządzania projektami! Porażka jest nieodłącznym elementem poszukiwań! Wykonuj kolejne iteracje i zwroty; w startupie takie działanie jest konsekwencją eksperymentowania! Żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientem, skorzystaj też z szablonu modelu biznesowego! Zaprojektuj eksperymenty i testy weryfikujące twoje hipotezy; eksperymenty w obrębie Customer development są na ogół krótkie i nieskomplikowane! Pamiętaj że wszystko zależy od typu rynku - ustał to dokładnie ; startupy stosują inne wskaźniki niż firmy o ugruntowanej pozycji! Dbaj o sprawne podejmowanie decyzji i szybkość działania
! Najważniejsza jest pasja! Określając charakter stanowiska i nadając im nazwy, nie kopiuj korporacji; jako propozycja od Blank i Dorf całość można nazwać Customer development! Oszczędzaj podczas poszukiwań odpowiedniego modelu biznesowego, dopiero gdy go znajdziesz zacznij wydawać! Komunikuj się i informuj o wyciągniętych wnioskach! Zaangażowanie jest pierwszym krokiem do sukcesu Typowe modele biznesowe Dobry model biznesowy powinien spełniać następujące warunki:! Spójność - zapewnia dopasowanie propozycji wartości, klientów, infrastruktury i wykonywanych działań oraz finansowych aspektów działalności! Wykonalność - powinien być realistyczny, zapewniać możliwość realizacji przy posiadanych zasobach! Powtarzalność - powinien zapewniając możliwość uzyskiwania przychodów i realizacji celów! Skalowalność - zaprojektowany model powinien umożliwiać zwiększenie skali działalności Na najbardziej podstawowym poziomie za klasyfikację modeli biznesowych możemy uznać to co organizacja sprzedaje na rynku, czyli:! Własność produktu! Prawo do wykorzystania produktu! Możliwość połączenia popytu z podażą, sprzedającego z kupującym Działające w gospodarce przedsiębiorstwa często wykorzystują elementy kilku różnych modeli:! Producent - grupa modeli odnoszących sie do przedsiębiorstw, które są twórcami oferowanych przez siebie produktów; modele dla producenta będą różnic sie ze względu na obrane segmenty klientów, sposoby dotarcia do nich oraz główne aktywności! Sprzedawca/ pośrednik - modele oparte na przenoszeniu na klienta własności produktu, którego przedsiębiorca sam nie wytworzył; wyróżniamy pośredników hurtowych, detalicznych i łączących obydwa modele;! Model realno-wirtualny - model, w którym przedsiębiorstwo, najczęściej sprzedawca integruje działania w sferach realnej i internetowej; modele te są zróżnicowane ze względu na różną intensywność wykorzystania komponentów przez przedsiębiorcę! Długi ogon - model dotyczy sprzedaży i opiera sie na koncepcji w teorii i praktyce; koncepcja ta oznacza że korzyści można wygenerować, posiadając szeroką siatkę produktów, z których każdy sprzedaje sie rzadko ale sumarycznie można wygenerować duże obroty
! Sprzedaż bezpośrednia - model zbudowany jest wokół centralnego założenia dotyczącego sposobu dotarcia do klientów poprzez kontakt bezpośredni, bez wykorzystania stałych punktów sprzedażowych! Rozdzielanie - model ten polega na wyodrębnieniu w ramach jednej organizacji niezależnych lub względnie niezależnych jednostek mających odrębny model biznesowy ze względu na odmienną specyfikę! Modele kolektywne - oparte na współdziałaniu wielu podmiotów co prowadzi do uzyskiwania wielu korzyści; klasycznie model ten polega na grupowaniu przedsiębiorstw w jednym miejscu do wymiany informacji i współpracy! Platformy wielostronne - opierają się na współdziałaniu licznych przedsiębiorstw; mają za cel kojarzenie dwóch odrębnych ale na jakimś poziomie powiązanych grup klientów. Sukces platform wielostronnych zależy od liczby uczestników wszystkich segmentów. Platformy występują w różnych formach: Serwisy aukcyjne - opierają sie na zaangażowaniu sprzedawców, oferujących możliwość licytowania nowych lub używanych przedmiotów jak np. Allegro.pl Rynki wymiany - podobne do serwisów aukcyjnych jednakże działają w podobny sposób jak targi np. Pakamera.pl Serwisy typu name your price - ich zasadą działania jest zgłaszanie przez klienta chęci zakupu po nieokreślonej cenie jak np. Priceline.com Wyszukiwarki/porównywarki ofert - klient korzysta z baz zgromadzonych w jednym miejscu, ma rownież możliwość uzyskania dodatkowych zniżek jak np. Expedia.com! Model wirtualnej wspólnoty - w tym otwarte platformy; kluczowe jest budowanie relacji z klientem ze względu na lojalności i chęć inwestowania; przychody mogą pochodzić z różnych źródeł jak np. reklamy, subskrypcje Do wirtualnych wspólnot możemy zaliczyć: Otwarte platformy - służą do tworzenia tzw. otwartych innowacji i bazują na otwartym dzieleniu sie wiedzą; mogą być używane przez firmy z różnych branż do rozwiązywania trudnych problemów Open source - model wspólnego opracowywania oprogramowania; wykorzystywana jest tutaj współtworzona zawartość, udostępnianie treści, kodów; przedsiębiorstwa te często nie są nastawione na zysk jak np. Wikipedia Społecznościowe serwisy networkingowe - autorzy jak i czytelnicy tekstu mają zapewnione rozliczne doświadczenie z rożnego rodzaju serwisami networkingowymi; są to rownież serwisy do budowania rekacji biznesowych jak np. Facebook, LinkedIn! Free - model, w którym jeden lub więcej segmentów może korzystać z oferty dostępnej bez opłaty; co więcej nie jest to jednorazowa usługa a dostarczana w ciągły sposób; Formy działania modelu free:
Freemium - podstawową usługę możemy otrzymać za darmo np. program antywirusowy Działanie na zasadzie przynęty i haczyka - przedsiębiorstwo oferuje przystępną cenowo lub darmową ofertę wstępną, jednakże w późniejszym czasie wymaga ona dodatkowej opłaty Franczyza - model może być rozpatrywany z punktu widzenia franczyzobiorcy i franczyzodawcy, będącymi niezależnymi przedsiębiorcami; model zakłada ciągłą współpracę pomiędzy franczyzobiorcą i franczyzodawcą, będącą warunkiem do osiągnięcia sukcesu Udany model biznesowy powinien być skalowalny, spójny i ekonomiczny. Skalowalność mimo iż jest bardzo ważna nie musi dotyczyć wszystkich modeli biznesowych, możemy wyróżnić kilka przypadków:! Chęć tworzenia dynamicznej i rosnącej formy; zwiększenie skali działania, osiągniecie rentowności i zatrudnienie większej ilości pracowników! Tworzenie startupu na sprzedaż; szybkie rozwiniecie firmy do takiej skali, która umożliwia korzystne jej sprzedanie! Przedsiębiorcy, których celem jest stworzenie stabilnego systemu, którym będą mogli zarządzać i będzie przynosił stabilne przychody.