Controlling finansowy dr Michał Ambroziak
Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur: piątek, godz. 7:00-8:00 e-mail: mambroziak@wz.uw.edu.pl narzędzie kryzysowe materiały: CF dzienne, hasło: roi
Warunki zaliczenia forma zaliczenia: test jednokrotnego wyboru 15 pytań czas trwania: 30 minut termin zaliczenia: podczas ostatnich zajęć dopuszczalne pomoce: długopis, kalkulator (cztery funkcje) kryteria oceniania: 0-4 pkt 2,0 5-6 pkt 3,0 7-8 pkt 3,5 9-10 pkt 4,0 11-12 pkt 4,5 13-14 pkt 5,0 15 pkt 5!
Program zajęć 1. Wprowadzenie do przedmiotu: a. Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych b. Rodzaje controllingu: controlling strategiczny i operacyjny vs. controlling finansowy i controlling obszarów niefinansowych c. Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji d. Geneza controllingu 2. Warunki wdrożenia controllingu w firmie koncepcja ośrodków odpowiedzialności kluczowe problemy: a. Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności b. Wybór odpowiednich miar oceny efektywności
Program zajęć 3. Etapy controllingu finansowego planowanie, monitoring, kontrola 4. Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego: a. Analiza odchyleń od budżetu b. Wielostopniowy rachunek zysków i strat rachunek marż pokrycia 5. Wybrane narzędzia controllingu strategicznego: a. Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA b. TD ABC (rachunek kosztów działań sterowany czasem) c. BSC (zrównoważona karta wyników) d. KPI (kluczowe wskaźniki efektywności)
Wprowadzenie do przedmiotu
Istota controllingu Uporządkowanie kluczowych pojęć: controlling kontrola, w znaczeniu weryfikacja ang. to check (sprawdzać, weryfikować) controlling = ang. management control ang. to control (panować nad czymś, mieć nad czymś władzę, sterować czymś, wpływać na coś) controlling < kontrola wewnętrzna, ang. internal control (jako system scharakteryzowany przez COSO) controlling > rachunkowość zarządcza, ang. management accounting lub managerial accounting (jako podsystem informacji finansowej)
Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Management Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School. Strategic planning Management control Operational control Information
Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom operacyjny kontrola operacyjna: proces ukierunkowany na zapewnienie, że poszczególne zadania w organizacji są realizowane skutecznie i efektywnie (wydajnie). Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom zarządczy kontrola zarządcza controlling : proces ukierunkowany na zapewnienie menedżerów, że zasoby są pozyskiwane (nabywane) i wykorzystywane (zużywane) skutecznie i efektywnie (wydajnie), prowadząc do osiągnięcia celów organizacji. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom strategiczny planowanie strategiczne : proces decyzyjny obejmujący: określanie celów organizacji, wybór zasobów wykorzystywanych przy realizacji owych celów, ustalanie polityki w zakresie sposobów: pozyskiwania (nabywania), podziału (lokowania) oraz wykorzystywania (zużywania) zasobów. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych
Rodzaje controllingu Czas Controlling operacyjny Controlling strategiczny Controlling finansowy Obszar działalności Główny cel: sterowanie wynikiem w krótkim okresie czasu Metoda: bieżący pomiar relacji: przychody koszty wynik finansowy Narzędzia: budżetowanie i analiza odchyleń od budżetu, wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia), Główny cel: zapewnienie stabilności zysku, poprzez uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej Metoda: planowanie inwestycji i kompleksowa ocena ich realizacji (eksploatacji) Narzędzia: budżetowanie kapitałowe, rachunek kosztów normalnych, target costing, analiza trendów, Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA, ABC, TD ABC, BSC, KPI Controlling obszarów niefinansowych Narzędzia: wielowymiarowa analiza efektywnego wykorzystania zasobów Narzędzia: analiza konkurencji, analiza portfelowa, analiza cyklu życia produktów, analiza SWOT
Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej: podsystem rachunkowości finansowej podsystem rachunkowości zarządczej (podsystem rachunkowości podatkowej) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji): podsystem określania celów finansowych podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych podsystem informacji i komunikacji podsystem monitoringu audytu wewnętrznego System audytu finansowego: podsystem audytu wewnętrznego podsystem audytu zewnętrznego podsystem komitetu audytu
Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej SIF: podsystem rachunkowości finansowej RF podsystem rachunkowości zarządczej RZ (podsystem rachunkowości podatkowej RP) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji) SKW: podsystem określania celów finansowych OCF podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego ORF podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych PF podsystem informacji i komunikacji IK podsystem monitoringu audytu wewnętrznego AW System audytu finansowego SAF: podsystem audytu wewnętrznego AW podsystem audytu zewnętrznego AZ podsystem komitetu audytu KA
Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji KA SAF SKW AW AZ OCF ORF RF PF IK Controlling RZ (RP) SIF
Geneza controllingu?? Controlling
Geneza controllingu Controlling
Geneza controllingu Controlling
Geneza controllingu Controlling
Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Alfred Sloan
Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Kontroler finansowy: od 1902 Prezes (CEO): 1915 1919 Kontroler finansowy: 1914 1918 Dyrektor finansowy (CFO): 1918 1928 Kontroler finansowy: 1918 1921 Opracował i rozwinął model ROI Rozwijał narzędzia oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy Doskonalił narzędzia rachunkowości zarządczej Alfred Sloan Zakup akcji: 1914 Prezes (CEO): 1920 1923 Stworzył zdecentralizowaną strukturę zarządczą dla firmy, która obejmowała wiele różnorodnych produktów i rynków Członek zarządu i przewodniczący Komitetu Finansowego: 1918 1928 Dyrektor finansowy (CFO) i członek zarządu: 1921 1946 Wdrożył narzędzia: rachunkowości zarządczej, prognozowania i elastycznego budżetowania Wdrożył model oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy, m.in. z wykorzystaniem ROI oraz ROE Prezes (CEO): 1923 1937 Przewodniczący Rady Dyrektorów: 1937 1956 Stworzył największe ówczesne przedsiębiorstwo na świecie
Geneza controllingu USA Controlling decentralizacja poprzez delegowanie zasobów i zadań pionowy podział organizacji i tworzenie ośrodków odpowiedzialności (business unit BU) koordynacja działań poprzez planowanie właściwa komunikacja na wszystkich szczeblach organizacji Lata 20. XX wieku Brak koordynacji, zbyt duża autonomia poszczególnych jednostek, brak pełnego nadzoru naczelnego kierownictwa i właścicieli niska efektywność działań DuPont, GM du Pont, Brown, Sloan, (Raskob)
Warunki wdrożenia controllingu w firmie
Warunki wdrożenia controllingu w firmie Jak nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać. kluczowe problemy Co mierzyć? wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Jak mierzyć? wybór odpowiednich miar oceny efektywności
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności 1. Ośrodek odpowiedzialności = centrum odpowiedzialności = business unit (BU): część organizacji (firmy) celowo zaprojektowana (uporządkowana) odpowiedzialna za realizację określonych funkcji biznesowych o określonym miejscu w strukturze organizacyjnej kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora nazywana alternatywnie: pionem, działem / departamentem, sekcją / wydziałem przykładowe BU działy: produkcji, sprzedaży, marketingu, zakupów, finansowy, księgowości, HR, IT, R&D, prawny 2. Strategiczna jednostka biznesowa = strategic business unit (SBU): część organizacji (firmy) posiadająca status ośrodka (centrum) zysków / inwestycji o własnej (specyficznej) technologii wytwarzania produktów / świadczenia usług o własnej (specyficznej) strategii marketingowej posiadająca własnych (specyficznych): klientów, dostawców, konkurentów kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora może funkcjonować np. w ramach wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej pionu lub osobnego podmiotu
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. 100%
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A.
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. SBU Usługi logistyczne: - na własne potrzeby - sprzedaż na zewnątrz Sprzedaż hurtowa produktów leczniczych Sprzedaż detaliczna produktów leczniczych Sprzedaż hurtowa i detaliczna wyrobów medycznych Obszar logistyki Obszar sprzedaży (dystrybucji)
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Naczelne kierownictwo Zadania Budżety BU BU BU BU BU BU BU
Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych (dział produkcji, dział zaopatrzenia) ośrodki kosztów dyskrecjonalnych (dział marketingu, dział R&D, HR) ośrodki przychodów (dział sprzedaży) ośrodki zysków (ośrodek odpowiedzialny za produkcję i sprzedaż danego produktu) ośrodki inwestycji (zespół ośrodków zysków lub autonomiczny ośrodek zysków w pełni kontrolujący powierzone mu aktywa)
Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Kluczowe zasady Zdolność kontrolowania Możliwość zmierzenia i rozliczenia ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. Opis biznesu: 1. Uwzględniając podstawową działalność operacyjną, wyróżnić można pięć obszarów działalności MPUK, generujących bezpośrednie koszty wytworzenia usług: a. Transport przewóz (i noszenie) zwłok (prochów) / trumien (urn) na różnych etapach procesu pogrzebowego (począwszy od odbioru ciała z domu / szpitala, a skończywszy na pochowaniu w grobie), przewóz kwiatów i ich układanie podczas pogrzebów, usługi dodatkowe podczas pogrzebów. b. Cmentarz Północny logistyczna obsługa pochówków na terenie Cmentarza Północnego, kopanie grobów na terenie Cmentarza Północnego. c. Kwiaciarnia wytwarzanie wyrobów kwiaciarskich na potrzeby pogrzebów (wieńce, wiązanki itp.). d. Przechowalnia działalność na Powązkach: przechowywanie ciał w chłodni, przygotowywanie zmarłych (mycie, ubieranie, makijaż), przechowywanie urn, obsługa sali pożegnań. e. Pośrednictwo w sprzedaży: trumien, urn, innych materiałów pogrzebowych, usług obcych (murarskich, religijnych księży, muzyków, mistrzów ceremonii, porządkowania grobów, nekrologów, wszelkich innych usług wyświadczonych przez zewnętrzne podmioty). 2. Dwanaście (do niedawna trzynaście) punktów obsługi klienta (PUP), odpowiedzialnych za sprzedaż usług, generuje dodatkowo pośrednie koszty wytworzenia usług na potrzeby niniejszej analizy koszty te nazwano pozostałymi kosztami funkcjonowania PUP. 3. Ponadto, MPUK ponosi pośrednie koszty ogólnogospodarcze (szeroko pojęte koszty administracyjne, których ponoszenie jest niezbędne do funkcjonowania Spółki jako całości), czyli tzw. koszty ogólnego zarządu.
Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Tradycyjne (typowe) narzędzia (miary) oceny efektywności ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych analiza odchyleń od budżetu ośrodki kosztów dyskrecjonalnych analiza odchyleń od harmonogramu oraz od budżetu ośrodki przychodów analiza odchyleń od budżetu ośrodki zysków wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia) oraz rentowność sprzedaży (ROS) ośrodki inwestycji ROI, RI, ROIC, EVA
Etapy controllingu finansowego
Etapy controllingu finansowego Etapy controllingu finansowego: 1. Planowanie 2. Monitoring 3. Kontrola Planowanie operacyjne budżetowanie sensu largo, jako proces: 1. Tworzenie budżetów 2. Zatwierdzanie budżetów 3. Kontrola wykonania budżetów
Funkcje controllingu Funkcje controllingu vs etapy controllingu finansowego: Planowanie Monitoring Kontrola Controlling operacyjny Budżetowanie (planowanie operacyjne) Monitoring realizacji budżetu, korekty Kontrola wykonania budżetu, analiza odchyleń Controlling strategiczny Budżetowanie kapitałowe (planowanie inwestycji) Monitoring wdrożenia i eksploatacji inwestycji Końcowa ocena opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego
Znaczenie kluczowych pojęć CAPEX vs OPEX: CAPEX ang. capital expenditures, nakłady (wydatki) inwestycyjne, np. w związku z nabyciem nowego składnika środków trwałych, wdrożeniem nowego systemu, rozwojem nowego produktu OPEX ang. operating expenditures, wydatki operacyjne, np. w związku z utrzymaniem, eksploatacją składnika środków trwałych, systemu, produktu przykładowo: zakup serwerów, zakup oprogramowania, zakup aktualizacji oprogramowania, szkolenia, ulepszenie/remont/konserwacja środków trwałych Forecast: prognoza wykonania budżet (plan) wykonanie + forecast EBIT vs EBIDA vs EBITDA: E earnings, B before, I interest, T taxes, D depreciation and A amortization
EBIT vs EBIDA vs EBITDA zadanie Pozycja tys. PLN Przychody ze sprzedaży 1 500 Koszty operacyjne (rodzajowe), w tym: - Amortyzacja Wynik ze sprzedaży 550 Pozostałe koszty operacyjne 150 Wynik z działalności operacyjnej 400 Koszty finansowe odsetki 70 Wynik brutto 330 Podatek dochodowy 80 Wynik netto 250 Polecenie: ustalić wartość: EBIT, EBIDA, EBITDA, NOPAT. 950 300
Procedura budżetowa Przykład CF CEFARM S.A. Wyznaczanie celów długookresowych i krótkookresowych Korygowanie celów i planów Horyzont czasowy, periodyzacja, właściwe organy korporacyjne Planowanie strategiczne (naprawcze) Raportowanie realizacji celów i wykonania planów Planowanie rzeczowe i finansowe
Metody tworzenia budżetów Kryterium klasyfikacji: częstotliwość tworzenia Kryterium klasyfikacji: sposób estymacji danych Kryterium klasyfikacji: zakres uczestnictwa Budżet konwencjonalny Budżet przyrostowy Budżetowanie odgórne Budżet kroczący Budżet od zera Budżetowanie partycypacyjne
Metody tworzenia budżetów - relatywna łatwość i niewielka czasochłonność tworzenia - relatywna łatwość i jednoznaczność rozliczania (analizy wykonania) - konsekwencja w egzekwowaniu celów - aktualność i elastyczność (bieżące uwzględnianie zachodzących zmian) - realność założeń, prognoz i szacunków - stały (pełny) okres objęty planem - dyscyplinowanie wokół budżetu
Metody tworzenia budżetów - relatywna łatwość i niewielka czasochłonność tworzenia - oparcie na twardych, rzeczywistych danych historycznych (z uwzględnieniem odchyleń od wcześniejszych budżetów) - możliwość uniknięcia błędów poprzednich okresów - możliwość zneutralizowania wpływu układów i powiązań personalnych - zredukowanie marnotrawstwa zasobów
Metody tworzenia budżetów - relatywna łatwość i niewielka czasochłonność tworzenia - skuteczne podejście w małych podmiotach, o prostej strukturze organizacyjnej i niewykwalifikowanym personelu - pozwala uwzględnić informacje z dołu organizacji - pozwala wykorzystać inicjatywę i kreatywność pracowników - zwiększa motywację, zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności pracowników, którzy utożsamiają się z firmą i akceptują wytyczone cele
Zakres budżetu budżet wiodący Budżet wiodący budżet ogólny, budżet globalny Spójny układ wielu budżetów cząstkowych Obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności jednostki Obejmuje całą działalność jednostki (operacyjną, inwestycyjną, finansową) Składa się z 2 części: budżetu operacyjnego budżetu finansowego
Zakres budżetu budżet wiodący Plan strategiczny Plan marketingowy plan sprzedaży Cząstkowe plany marketingowe Plan produkcji Plany 4P Plan zaopatrzenia w surowce Plan zatrudnienia Plan inwestycji Cząstkowe plany produkcji Plan kosztów sprzedaży Plan kosztów zaopatrzenia Plan kosztów pracowniczych Plan nakładów inwestycyjnych Plan kosztów wydziałowych Plan finansowy
Zakres budżetu Przykład MPUK Sp. z o.o. 1. Wprowadzenie podstawowe informacje o spółce 2. Założenia do strategii 3. Główne założenia do planu gospodarczego cele, planowane działania 4. Plan marketingowy analiza: rynku, konkurencji, aktualnej pozycji rynkowej; plan sprzedaży; planowane działania marketingowe: harmonogram działań i planowany budżet 5. Organizacja i zarządzanie planowane zmiany organizacyjne, planowane: zatrudnienie, jego struktura i koszty pracownicze 6. Plan działalności inwestycyjnej planowane: przedsięwzięcia, nakłady, harmonogram realizacji i źródła finansowania
Zakres budżetu Przykład MPUK Sp. z o.o. 7. Planowane działania w zakresie gospodarki nieruchomościami 8. Plan finansowy: a. wykaz głównych założeń do projekcji finansowych b. ocena rentowności prowadzonej działalności (w podziale na obszary) c. planowane: rachunek zysków i strat, bilans, rachunek przepływów pieniężnych d. szczegółowa analiza przychodów i kosztów e. analiza wskaźnikowa 9. Analiza SWOT, perspektywy rozwoju firmy i podstawowe zagrożenia
Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego Operational
Analiza odchyleń od budżetu Kontrola, jako ostatni etap controllingu: pomiar stopnia osiągnięcia celu, poprzez porównanie założeń planu z rezultatami działalności (z tym, co rzeczywiście zostało osiągnięte), czyli poprzez porównanie tego, jak powinno być (plan), z tym, jak jest (rzeczywistość).
Analiza odchyleń od budżetu Etapy kontroli: 1. Ustalenie stanu rzeczywistego 2. Porównanie stanu rzeczywistego z oczekiwanym (wykonania ze wzorcem) 3. Wyjaśnienie przyczyn wystąpienia ewentualnych różnic (odchyleń) pomiędzy stanem faktycznym a oczekiwanym 4. Podjęcie działań korygujących
Analiza odchyleń od budżetu Kryterium klasyfikacji: znaczenie Kryterium klasyfikacji: zdolność kontrolowania Kryterium klasyfikacji: kierunek Odchylenia istotne Odchylenia zależne Odchylenia korzystne Odchylenia nieistotne Odchylenia niezależne Odchylenia niekorzystne
Analiza odchyleń od budżetu Odchylenie całkowite (łączne) Odchylenie ilościowe Odchylenie jakościowe (efektywnościowe, wydajnościowe) Odchylenie wartościowe (cenowe) Odchylenia cząstkowe
Analiza odchyleń od budżetu Wybrane metody ustalania odchyleń cząstkowych: Metoda kolejnych podstawień (różnicowania i podstawień łańcuchowych) Metoda funkcyjna Metoda różnic cząstkowych
Wybrane narzędzia strategicznego controllingu finansowego Strategic
Piramida Du Ponta ROE ROA Mnożnik kapitału własnego ROS Obrotowość majątku Zysk netto Koszty Przychody Aktywa Kapitał własny
ROI, RI ROI zwrot z inwestycji ROI = Zysk operacyjny / Aktywa operacyjne = ZO / AO RI ang. residual income, nadwyżka wyniku na działalności operacyjnej RI = ZO min. ZO, gdzie min. ZO = min. ROI x AO, gdzie min. ROI = WACC RI = Zainwestowany kapitał x (ROI WACC)
ROI, RI zadanie Ośrodek inwestycji wypracował w okresie 16 mln PLN zysku na działalności operacyjnej Aktywa operacyjne ośrodka o wartości 100 mln PLN sfinansowano zarówno kapitałem własnym, w wysokości 30 mln PLN, jak i kapitałem obcym (długoterminowy kredyt), w wysokości 70 mln PLN Właściciele ośrodka oczekują rocznej stopy zwrotu z inwestycji na poziomie 20%, zaś roczne oprocentowanie kredytu wynosi 10% Polecenie: ocenić efektywność ośrodka
ROIC, EVA ROIC ang. return on invested capital, zwrot z zainwestowanego kapitału ROIC = NOPAT / KS, gdzie: NOPAT (ang. net operating profit after tax) = EBIT podatek dochodowy, KS (kapitał stały) = Pasywa Zobowiązania krótkoterminowe lub Aktywa trwałe + Kapitał obrotowy netto ROIC > WACC EVA ang. economic value added, ekonomiczna wartość dodana EVA = NOPAT (KS x WACC) EVA = (ROIC x KS) (KS x WACC) = KS x (ROIC WACC) ROIC > WACC