Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl

Kierowanie, władza w organizacji, przywództwo

Kierowanie a przywództwo Pojęcia te nie są tożsame Zarówno kierownik nie musi być przywódcą, a przywódca kierownikiem Kierownik mianowany, zdolność do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizować funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca potrafi wpływać na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iść w parze z umiejętnościami zarządzania.

Role Role menedżera wg Mintzberga Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne Reprezentant Monitor Innowator/Przedsiębiorstwa Przywódca Rozdzielający informacje Przeciwdziałający zakłóceniom Łącznik Rzecznik Dysponent zasobów Negocjator

Władza w organizacji Max Weber: Charyzmatyczna Tradycyjna Legalna French & Raven: - Formalna związana z pozycją formalną w strukturze org. - Nagradzania - Karania - Charyzmatyczna emocjonalny związek lidera i współpracowników - Ekspercka

Typy władzy według Maxa Webera Władza charyzmatyczna: opiera się na przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku Władza legalna: opiera się na normach prawnych, sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy

Kierowanie Kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i motywowanie ich. To także rozstrzyganie konfliktów, będących naturalnym elementem grup społecznych.

Przywództwo Teorie cech przywódczych: Cechy osobowości Pewność siebie Ambicja Motywacja osiągnięć Asertywność Zdolność do dominacji nad innymi Tolerancja na stres Wytrwałość Inteligencja Odwaga Behawiorystyczne teorie przywódcze Umiejętności Umiejętność tworzenia wizji Kreatywność i innowacyjność Takt i talent dyplomatyczny Umiejętność perswazyjnego mówienia Umiejętność słuchania (aktywnego) Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji Umiejętność stawiania zadań przed innymi i organizowania pracy

Style kierowania zadanie 1

Nastawienie na ludzi Siatka kierownicza 8 Klubowy Zespoło wy 7 6 5 4 Zrówno ważony 3 2 1 Zubożony Autoryta rny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nastawienie na zadania

Style kierowania Styl kierowania Zrównoważony Klubowy Zespołowy Zubożony Autorytarny Charakterystyka Dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale Dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie. Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych: traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji Wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna

Teorie sytuacyjne

Teorie sytuacyjne Sytuacyjne podejście do przywództwa wskazuje, że zachowanie przełożonego powinno uwzględniać sytuację, w jakiej znajduje się on i jego zespół Wybór danego stylu przewodzenia powinien być poprzedzony analizą kontekstu i warunków sytuacji Czynniki: Oczekiwania i zachowania kolegów Wymagania wynikające z zadań Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych Kultura i zasady polityki organizacji

Trzy typy przywództwa badania Tradycyjne badania wyróżniają trzy typy przywództwa: Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl liberalny

Styl autokratyczny Cechy Autokrata: Sam wyznacza zadania Nie deleguje uprawnień decyzyjnych Pobudza głównie przez wzmocnienia negatywne Ignoruje indywidualne potrzeby dążenia Sam podejmuje decyzje i wydaje polecenia Ściśle kontroluje działania Komunikowanie ma tu charakter jednostronny Skutki i wydajność Pracownicy odczuwają dystans i zagrożenie Pojawia się wrogość, agresja, frustracja którą trudno ograniczyć Pracownicy nie angażują się w wyznaczone zadania Wydajność: Duża ilość wykonywanej pracy, natomiast niska efektywność

Styl demokratyczny Cechy Jest partycypacyjny Informuje o celach Utrzymuje partnerskie stosunki Stara się poznać potrzeby i umiejętności pracowników Pobudza inicjatywę Komunikacja jest dwustronna Skutki i wydajność Pracownicy identyfikują się z wyznaczonymi zadaniami Odczuwają satysfakcję z wykonywanych zadań Bardziej się angażują Wydajność: Mniejsza ilość wykonywanej pracy, natomiast jest ona bardziej oryginalna i efektywna Bardziej czasochłonne wykonywanie powierzonych zadań

Styl Liberalny Cechy Brak jakiejkolwiek ingerencji w pracę zatrudnionych osób Swoboda decyzyjna grupy i brak kontroli działań Kierownik nie udziela informacji, nie ocenia działań, nie komunikuje się Skutki i wydajność Możliwość pojawienia się liderów nieformalnych Pracownicy nie mają do kogo odwołać się w przypadku zagrożenia Wysoka niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa Wydajność: Stosunkowo niska ilość i jakość wykonywanej pracy

Zadanie model Fiedlera

Model Fiedlera Kluczem do powodzenia jest określenie podstawowego stylu przywództwa na podstawie odpowiedzi LPC (least-prefered coworker questionnaire) NLW (najmniej lubiany współpracownik) To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o nas samych jeżeli najmniej lubiany pracownik jest określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami Fiedler uważa, że stylu przywództwa nie da się zmienić

Czynniki sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego Struktura zadania wysoki lub niski stopień strukturalizacji zadań przydzielanych pracownikom Pozycja władcza stopień, w jakim przywódca może wywierać wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac ocena sytuacji wg tych trzech zmiennych

Czynniki sytuacyjne Czynnik Relacje między przywódcą i członkami grupy Struktura zadań Władza Definicja Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji dot. rozdziału zadań, to nie decyduje o rozdziale nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągać wytyczone cele.

Kategoria Relacje z grupą Skuteczny lider Standaryzacja zadania Władza lidera Skuteczny lider 1 dobre wysoka duża niskie LPC 2 dobre wysoka mała niskie LPC 3 dobre niska duża niskie LPC 4 dobre niska mała wysokie LPC 5 złe wysoka duża wysokie LPC 6 złe wysoka mała wysokie LPC 7 złe niska duża wysokie LPC 8 złe niska mała niskie LPC

efektywność Nastawienie na zadania Nastawienie na stosunki Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca sytuacja

Inne modele przywództwa Teoria ścieżki do celu Model przywództwa uczestnictwa (Vroom i Yetton) Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i Blancharda) Przywództwo charyzmatyczne, wizjonerskie, transakcyjne i transformacyjne

Motywacja, zaangażowanie

Jak należy postępować z ludźmi by bardziej angażowali się w pracę?

Dwa podstawowe podejścia Nurt naukowego zarządzania (Taylor i Ford) Nurt Human Resources (Mayo)

Czym jest motywacja? Motywacja to skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąć jakiś cel organizacyjny; skłonność ta uwarunkowana jest stopniem, w jakim podejmowany wysiłek pozwoli zaspokoić indywidualne potrzeby jednostki. Motywowanie służy kształtowaniu właściwych postaw, powoduje sprawne wykonywanie zleconych zadań, a także sprzyja rozwijaniu inicjatywy pracowników i ich pomysłowości.

Konieczny warunek istnienia procesu motywacyjnego Warunkiem uruchomienia procesu motywacyjnego jest istnienie napięcia motywacyjnego czyli wewnętrzny stan niespełnienia połączony z gotowością do działania Siła motywacji zależy od: Postrzeganej atrakcyjności celu Subiektywnego przekonania o możliwości jego osiągnięcia

Źródła motywacji: Nieuświadomione impulsy i konflikty wewnętrzne, Czynniki wewnętrzne, Popędy, Podniety, Dysonans poznawczy

Najbardziej znane teorie motywacji Wczesne teorie motywacji: Teoria Abrahama Maslowa Teoria X i Y Douglasa McGregora Teoria czynników higienicznych i motywacyjnych Fredericka Herzberga Współczesne teorie motywacji: Teoria trzech potrzeb David McClellanda

Wczesne teorie motywacji

Abraham Maslow (1908 1970) SAMOREAL IZACJA SZACUNEK AFILIACJA BEZPIECZEŃSTWO POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

Potrzeby Fizjologiczne: głód, pragnienie, seks, sen, ruch. Bezpieczeństwa: pewności, stałości, wolności od lęku i strachu, porządku prawa, opieki, stabilności. Społeczne: kontaktów interpersonalnych, miłości, przyjaźni, akceptacji, przywiązania. Szacunku: uznania, szacunku, prestiżu, osiągnięć. Samorealizacji: rozwoju osobistego, samospełnienia, realizacji marzeń, samo urzeczywistnienia. +Potrzeby dodatkowe: potrzeby poznawcze- rozumienie otaczającej nas rzeczywistości oraz potrzeby estetyczne- odczuwania piękna.

Jak sobie radzić z potrzebami: potrzeby fizjologiczne Płace, oświetlenie, sanitariaty, temperaturę, posiłki, czystość, higiena, bezpieczeństwo miejsca pracy, ergonomia potrzeba bezpieczeństwa potrzeba przynależności Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie rentowoemerytalne, zasiłek dla bezrobotnych, mieszkanie służbowe Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania załogi, unikanie niezdrowej rywalizacji, wzajemne dopasowanie pracowników, demokratyczny styl kierowania, redukcja konfliktów potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie służbowe, samochód, prestiż organizacji, potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach, autonomia w pracy, partycypacja w zarządzaniu.

Douglas McGregor (1906 1964) Teoria X Przeciętny człowiek nie lubi pracować, ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kierować ich postępowaniem, kontrolować ich pracę a także karać, aby zmusić ich do wysiłku niezbędnego do osiągnięcia celów organizacji. Większość ludzi woli, aby nimi kierowano, gdyż woli unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje, a ich głównym pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa. Teoria Y Dla człowieka naturalny jest zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy, jak i zabawa i wypoczynek. Pracownicy sami potrafią kierować swoją pracą, kontrolować swoje wyniki, a stosowanie kontroli i kar nie jest właściwym dla nich środkiem osiągania celów organizacji. Realizacja powierzonych pracownikom zadań jest funkcją połączenia nagród z osiągnięciami. Ludzie chętnie przyjmują na siebie obowiązki, a wręcz poszukują ich. Pracownicy odznaczają się dużą kreatywnością i pomysłowością. We współczesnym społeczeństwie przemysłowym potencjał intelektualny pracowników jest wykorzystywany tylko częściowo.

Frederick Irving Herzberg (1923 2000) Dwie grupy czynników motywacji: Czynniki zewnętrzne (zwane inaczej czynnikami niezadowolenia lub czynnikami higieny). Czynniki wewnętrzne (tzw. czynniki zadowolenia lub motywatory).

Frederick Irving Herzberg (1923 2000) Czynniki Higieniczne/Higieny świadczenia i wynagrodzenia, politykę firmy, relacje ze współpracownikami, środowisko fizyczne pracy (warunki pracy), nadzór (kierownictwo), bezpieczeństwo, pensję, status, warunki sanitarne, stosunki międzyludzkie, życie osobiste Czynniki Motywujące osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse, rozwój, wyzwania, różnorodność, możliwość kontroli własnej pracy, sama praca

Przedstawienie rozkładu czynników oraz ich wpływ na zadowolenie pracowników

Współczesne teorie motywacji

David C. McClelland (1917 1998) Teoria Trychotomii Potrzeb Potrzebę osiągnięć Potrzebę afiliacji (przynależności) Potrzebę władzy

Potrzeba osiągnięć Osoby z wysoką potrzebą osiągnięć : Preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością zarówno za porażki, jak i za sukcesy. Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Potrafią kalkulować ryzyko i stawiać sobie ambitne, ale realne cele. Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania.

Łańcuch Teorii osiągnięć BODZIEC (chęć wyróżnienia się w sytuacji konkurencyjnej) REAKCJA (motywacja chęć osiągnięcia) KONSEKWENCJA (dążenie do lepszego wykonywania zadania)

Potrzeba afiliacji Potrzeba przejawiająca się pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania, które wymagają kontaktów interpersonalnych. Lepiej czują się w gronie ludzi, którzy ich rozumieją, akceptują (przyjaciele). Przy brak zaufania lub wzajemna konkurencja jest duża odczuwają dyskomfort psychiczny. Osoby takie, nie powinny być liderami. Tendencja do ulegania wpływom innych, zwłaszcza osób, z którymi występuje więź emocjonalna, czy też darzone są dużym szacunkiem.

Między potrzebą władzy, a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja.

Potrzeba władzy Pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy zajmują stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. Nie są dobrymi partnerami w zespole. Osiągnięcie celów organizacji ma dla nich znaczenie drugorzędne. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować.

Podział Potrzeby Władzy Potrzeba władzy społecznej Potrzeba władzy osobistej Awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy.

Zaangażowanie

Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie organizacyjne to indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikacja z nią. Składa się z trzech komponentów: zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania i zaangażowania normatywnego.

Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne W mojej organizacji czuję się jak w domu CHCĘ być w organizacji Zaangażowanie trwania Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu MUSZĘ być w organizacji Zaangażowanie normatywne Powinienem być lojalny POWINIENEM być w organizacji Krzysztof Klincewicz

Zachowania organizacyjne.

Organizacja jako góra lodowa Strategia, cel, zasady postępowania i procedury, struktura, technologia, autorytet formalny, droga służbowa Postawy, percepcje, normy grupowe, interakcje nieformalne, konflikty między ludźmi i grupami ludzi

Zachowanie organizacyjne Wszelka aktywność podejmowana przez pracownika w związku z koniecznością współpracy z innymi ludźmi Interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych Zachowania indywidualne i zachowania grupowe

Dyscypliny naukowe badające zachowania organizacyjne Psychologia Socjologia Psychologia społeczna Uczenie się, motywacja, osobowość, percepcja, trening, zadowolenie z pracy, indywidualne decyzje, ocena zachowania, pomiar postaw, stres zawodowy, selekcja pracownicza Dynamika grupy, komunikacja władza, konflikty, zachowanie wewnątrz grupy Teoria organizacji, biurokracja, technologia organizacji, zmiany organizacji, kultura organizacji Zmiany zachowań, zmiany postaw, komunikacja, procesy grupowe, decyzje grupowe Antropologia Porównanie systemów wartości, porównanie postaw, analiza międzykierunkowa Kultura organizacyjna, środowisko organizacyjne Nauki polityczne Konflikty, polityka wewnątrzorganizacyjna, władza

Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne - z jakich powodów ludzie łączą się w grupy?

Dlaczego ludzie przyłączają się do grup? Bezpieczeństwo W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Pozycja Poczucie własnej wartości Przynależność Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Władza Osiąganie celów Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby

Grupowe podejmowanie decyzji PLUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji MINUSY Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia

Zadanie