Koncepcje zarządzania zagadnienia do kolokwium

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH Koncepcje zarządzania zagadnienia do kolokwium gr.1 st. II stopnia niestacjonarne Katowice xxx 2008-11-13

Spis treści 1. Zarządzanie przez komunikowanie... 3 1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się?... 3 1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się... 4 1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się... 5 1.4. Jakie wyróżniamy rodzaje porozumiewania się w zarządzaniu przez komunikowanie się?... 6 2. Zarządzanie przez innowacje... 7 2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła innowacji w przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje.... 7 2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie:... 8 2.3. Wyjaśnij pojęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów wdrażania innowacji w przedsiębiorstwie:... 9 2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje:... 10 3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę... 11 3.1. Wymień formy kontroli w zarządzaniu... 11 3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu... 11 3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa. 12 3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich formach może występować nadzór... 13 4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny... 14 4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego.... 14 4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego?... 15 4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego.... 16 4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego?... 17 5. (temat nie był jeszcze realizowany)... 18 6. Zarządzanie przez cele... 18 6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj?... 18 6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC?... 19 6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele?... 20 6.4. W jaki sposób metoda Zarządzania Przez Cele działa w przedsiębiorstwie?... 21 7. Zarządzania przez motywowanie... 22 7.1. Zdefiniuj, co to jest motywacja i wymień pięć zasad skutecznej motywacji... 22 7.2. Opisz teorie treści motywacji oraz czego dotyczy teoria Abrahama Masłowa... 23 7.3. Co rozumiesz pod pojęciem pobudzanie i utrwalanie motywacji?... 24 7.4. Wymień funkcje motywacji, cel motywacji oraz rodzaje motywacji?... 25 8. Zarządzanie przez kulturę organizacji... 25 8.1. Co to jest kultura organizacji oraz kiedy się pojawiła?... 25 8.2. Wymienić przyczyny zainteresowania kulturą organizacji oraz czynniki mające na niż wpływ.... 26 8.3. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacyjnej.... 26 8.4. Wymień i opisz dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej wymieniane, przez Edgara Scheina... 27 9. Zarządzanie przez controlling... 28 9.1. Controller w przedsiębiorstwie (cechy charakteru, zadania, pozycja w firmie)... 28 9.2. Treść controllingu i jego elementy... 29 9.3. Opisz metody controllingu: Lean Management i Yield Management.... 30 9.4. Opisz formy controllingu: controlling strategiczny i controlling operacyjny.... 31 10. Zarządzanie przez konflikty... 32 10.1. Wymień i scharakteryzuj rodzaje konfliktów występujących w organizacji.... 32 10.2. Podaj, jakimi sposobami można rozwiązać konflikt występujący w organizacji.... 32 10.3. Podaj definicje konfliktu i przyczyny jego występowania w organizacji.... 33 10.4. Wymień zalety i wady związane z zarządzaniem konfliktem... 34 2

1. Zarządzanie przez komunikowanie 1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się? Zdaniem H. Bienioka zarządzanie przez komunikowanie się polega na budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach przedsiębiorstwa, przyszłych zamierzeniach i aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Komunikacja nie może ograniczać się jedynie do przekazywania sobie sprawozdań z realizacji określonych działań. Zła komunikacja polega na nie liczeniu się z załogą i często prowadzi do zamykania się w sobie pracowników, sprawia że izolują się oni od reszty załogi, przejawiają tym samym mniejsze zainteresowanie pracą, stając się jednocześnie obojętni wobec losów przedsiębiorstwa. Wadliwa komunikacja może prowadzić do szeregu strat w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Komunikacja to proces, w którym osoba nadawca komunikatu sprawia, że jej myśli, pragnienia i wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby odbiorcy. Komunikacja jest niebywale potrzebna, wręcz niezbędna do prawidłowego rozwoju i egzystencji człowieka. Człowiek nie tylko wzbogaca swoją wiedzę w kontaktach z innymi, ale też czuje się potrzebny, doceniony, grono innych daje mu też poczucie bezpieczeństwa, pobudza odwagę, której ludziom odizolowanym zwykle brakuje. Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło. Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czują się dowartościowani oraz bardziej zjednoczeni z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej przez nich pracy. Zachowanie takie przyczynia się również do budowy klimatu zaufania oraz dobrej atmosfery w pracy. 3

1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie załogi w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu, w którym wzrosłoby zaufanie pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, co jest niezbędnym elementem do efektywnego działania przedsiębiorstwa. Istotą komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanych wiadomości (komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej przez odbiorcę powinien być taki sam, jaki przekazał nadawca wiadomości. Komunikowanie się kierownictwa z pracownikami służy dwom celom: tłumaczy abstrakcyjne cele i plany kierownictwa na język wyzwalający aktywne działania pracowników, łączy działania ludzi całej organizacji we wspólnym kierunku. Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi i jest zwykle zbiorem pracowników o różnym poziomie wykształcenia, umiejętnościach i cechach osobowościowych. Każdy z nich wykonuje inną pracę, często w inny sposób. Każdy odgrywa inną rolę w przedsiębiorstwie i z innego punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje. Każdemu z nich będą potrzebne inne informacje i komunikaty w różnych formach i czasie. Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych potrzeb informacyjnych i zaspokojenie ich. 4

1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się Zalety: lepsze doinformowanie załogi o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa; zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania, a przez to przyczynia się do zwiększenia zrozumienia między ludźmi; otwartego mówienia o trudnych problemach i obawach; lepszej motywacji pracowników, zwiększenia stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami; uzasadnienia zamiarów i decyzji kierownictwa; likwidacja pustki informacyjnej, otwartej na plotki i niedomówienia Wady: niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników firmy niektórych istotnych informacji konkurentom dotyczących np. nowych produktów czy też nowej strategii przedsiębiorstwa; malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych; możliwość zniekształcenia spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w niekontrolowane pretensje, krytyki i ataki personalne. Mimo kilku wad nie zapomnijmy jednak, że skuteczne zarządzanie możliwe jest tylko dzięki sprawnemu komunikowaniu się kierowników z pracownikami organizacji. 5

1.4. Jakie wyróżniamy rodzaje porozumiewania się w zarządzaniu przez komunikowanie się? Komunikowanie się w organizacji obejmuje porozumiewanie się: w dół hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer przekazuje informacje, polecenia, decyzje związane z realizacją zadań swoim podwładnym bądź innym pracownikom na niższym szczeblu hierarchii organizacyjnej, w górę hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer otrzymuje informacje, sprawozdania i sugestie z dołu oraz przekazuje swoim przełożonym sprawozdania np. z realizacji zadań, raporty z przebiegu prac itp. Komunikaty przekazywane w górę hierarchii mogą podlegać zniekształceniu, świadomemu ich upiększaniu przez podwładnych lub wstrzymywaniu informacji które w niekorzystnym świetle stawiałyby np. wyniki prac podwładnych itp., poziomo, ma to zwykle miejsce w procesach związanych z funkcjonowaniem grup roboczych i zadaniowych, współdziałania różnych ogniw organizacji oraz w procesach wymiany informacji między kierownikami lub pracownikami znajdującymi się na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej, po liniach skośnych (diagonalnie), gdy komunikacja w organizacji przekracza formalną hierarchię organizacji i zdeterminowana jest często nieformalnym, swobodnym współdziałaniem pracowników różnych szczebli organizacji, dowolnych pionów, a jej zasadniczym kryterium są cele, potrzeby lub efektywność współdziałania w danej organizacji. 6

2. Zarządzanie przez innowacje 2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła innowacji w przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje. Zarządzanie przez innowacje nazywane jest także zarządzaniem przez analizę punktów przełomowych lub zarządzaniem ofensywnym. Autorem techniki zarządzania przez innowacje jest Joseph Juran. Zarządzenie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy. Zarządzanie przez innowacje jest techniką zarządzania wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa ukierunkowane na rozwój oraz stałe zwiększanie efektywności działania w takich sferach jak: produkcja, technologia, marketing, zarządzanie personelem, koszty i finanse. Innowacje (z języka łac. innovatis nowość/odnowa) celowe i zorganizowane działanie przedsiębiorców poszukujących praktycznego zastosowania różnych nowych rozwiązań w danych uwarunkowaniach i czasie w celu osiągnięcia pozytywnych efektów ekonomicznych. Innowacje to nowe rozwiązania będące rezultatem badań, które przyczyniają się do lepszego zastosowania techniki, technologii oraz organizacji. Źródłami innowacji działalność przedsiębiorstwie są: - działalność sfery badania + rozwój, - prowadzenie badań marketingowych rynku krajowego i zagranicznego, - wykorzystywanie metod gromadzenia pomysłów (metoda burzy mózgów), - stymulowanie kreatywności pracowników i kierownictwa, - wyniki badań naukowych i technicznych prowadzonych w uczelniach i instytutach naukowo badawczych, - licencje, know how, wspólne przedsięwzięcia, konferencje naukowe, targi i wystawy, transfer pracowników, doradztwo firm konsultingowych. Obszary, w jakie wdrażane są innowacje: a) Produkt dotyczą: - dobra, usługi, pomysłu na produkt, b) Proces dotyczą: - technologii wytwarzania, struktury procesu, c) Rynek dotyczą: - nowe rynki, nowe segmenty rynkowe, d) Organizacja: 7

- zaopatrzenie, marketing, administracja, polityka kadrowa, zarządzanie. 2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie: Z uwagi na fakt produktowi jakie obszary działalności przedsiębiorstwa wdrażane są innowacje wyróżniamy następujące rodzaje innowacji: Innowacje produktowe stanowią produkt lub usługę oferującą konsumentowi nową wartość i nową korzyść. Innowacje produktowe polegają na zmianie fizycznej, chemicznej bądź biologicznej istniejących produktów i usług ewentualnie na wytworzeniu nowych produktów i usług. Innowacje produktowe można podzielić na innowacje w środkach produkcji oraz innowacje w przedmiotach konsumpcji. Siła innowacji produktowych pomaga firmom utrzymać się na rynku i wzmacniać pozycje konkurencyjną. Przykładem innowacji produktowej może być wprowadzenie do funkcji telefonu komórkowego funkcji aparatu fotograficznego, radia, nawigacji. Innowacje procesowe polegają na wdrożeniu nowego lub udoskonaleniu dotychczasowego procesu produkcji produktu lub usługi. Siła innowacji procesowych pozwala podwyższać jakość i obniżać koszty. Przykładem zwycięskich innowacji procesowych były: linia produkcyjna forda, automatyzacja procesu produkcji lub wprowadzenie nowego oprogramowania, do realizacji operacji zakupów, magazynowania czy księgowości. Innowacje rynkowe/marketingowe są związane z klientami przedsiębiorstwa oraz z ich otoczeniem. Mogą być zdefiniowane jako: eksploatacja nowych obszarów terytorialnych oraz penetracja nowych segmentów rynkowych. Siła innowacji rynkowej pozwala na dobór i ulepszenie rynków docelowych, lepsze zrozumienie potrzeb nabywców, wejście na nowe rynki. Przykładem innowacji marketingowych mogą być wprowadzenie kart lojalnościowych czy kart członkowskich, dla posiadaczy, których przygotowywane są specjalne oferty sprzedaży, promocji itp. Innowacje organizacyjne odnoszą się do wszystkiego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i obejmują wszystkie działania niezwiązane bezpośrednio z procesem produkcji. Siła innowacji organizacyjnych pozwala obniżać koszty administracji, transakcji czy dostaw a także powala podwyższać poziom satysfakcji pracowników, klientów i partnerów. Przykładem innowacji organizacyjnej jest wprowadzenie systemu CRM (System Zarządzanie Relacjami z Klientami). 8

2.3. Wyjaśnij pojęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów wdrażania innowacji w przedsiębiorstwie: Proces innowacji - to zjawisko powstawania, dojrzewania i upowszechniania tych idei technicznych, których praktycznemu zastosowaniu towarzyszą określone skutki ekonomiczno-społeczne. Najczęściej przytaczanymi modelami procesu innowacyjnego są: 1 - Tradycyjny model innowacji pchany przez naukę model podażowy. Badania podstawowe Badania stosowane Wdrożenie (produkcja) Marketing Sprzedaż i dyfuzja Model podażowy procesu innowacji charakteryzuje się tym, że dział badań i rozwoju poszukuje nowych rozwiązań oraz opracowuje nowy projekt produktu, którego nie ma jeszcze na rynku. Model podażowy charakteryzuje się dużym ryzykiem związanym z brakiem wiedzy o popycie na nowy wyrób (brak informacji czy nowy produkt znajdzie swoich nabywców), co decyduje o tym czy producent odniesie sukces czy poniesie porażkę. Badania podstawowe prowadzone w celu odkrycia nowych prawidłowości, mechanizmów lub zasad metodologicznych pozwalają formułować nowe prawa nauki powiększając ogólne zasoby wiedzy. Badania stosowane dotyczą możliwości praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy o charakterze ogólnym w celu realizacji praktycznego projektu Wdrożenie jest to zastosowania tych osiągnięć w sferze techniki przemysłowej poprzez i produkcję nowych wyrobów i usług 2 - Tradycyjny model innowacji ciągniony przez rynek model popytowy. Potrzeba Rynkowa Prace rozwojowe Wdrożenie Marketing Sprzedaż Siłą napędową innowacji w modelu ciągnionym przez rynek jest potrzeba rynkowa. Rynek i sygnały z niego płynące są źródłem inspiracji do podejmowania działań przez dział badań + rozwoju. Wynik działań sekcji badań i rozwoju, a więc gotowy projekt jest następnie realizowany (etap wdrożenia) przez dział produkcji. Gotowy wyrób jest następnie reklamowany przez dział marketingu i wprowadzany do sprzedaży. Przewagą tego modelu nad modelem podażowym jest znajomość popytu na produkowane wyroby, jednak pojawia się tu ryzyko konkurencji. 3 Model interakcyjny (sprzężony badania/rynek). Połączenie dwóch powyższych modeli. 9

2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje: Procedura Zarządzania przez innowacje obejmuje następujące etapy: Etap 1. Doprowadzenie do przełomu w: Etap 2. Etap 3. Etap 4. Etap 5. Etap 6. Etap 7. a) Świadomości wszystkich pracowników, że tylko aktywny i ofensywny sposób działania w każdym obszarze gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa, b) Sposobie działania przedsiębiorstwa, który to przełom doprowadzi do obejmuje: ekspansji technologicznej, jakościowej, asortymentowej, marketingowej, organizacyjnej bądź finansowej. Dokonanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa (metoda SWOT), która a) Diagnozę potencjału (kondycji) wewnętrznej firmy, która pozwala na identyfikację mocnych stron (atutów) i możliwości rozwojowych oraz mankamentów i słabości (problemów do rozwiązania), b) Diagnozę stanu otoczenia (diagnoza zewnętrzna), która prowadzi do identyfikacji pojawiających się szans i okazji oraz z drugiej strony zagrożeń. Opracowanie listy problemów do rozwiązania oraz programu przedsięwzięć organizacyjno technicznych (innowacji), których wdrożenie ma na celu: a) Zniwelowanie zidentyfikowanych słabości, b) Lepszego wykorzystania swoich atutów (mocnych stron), c) Wykorzystania pojawiających się szans i zagrożeń, d) Zabezpieczenia się przed zagrożeniami. Dokonanie analizy ekonomicznej opłacalności przewidywanych innowacji oraz skutków społecznych związanych z projektowanymi zmianami. Zmiana nastawienia i wzmocnienie motywacji kadry kierowniczej do nowych koniecznych do podjęcia zadań (rozmowy, szkolenia, harmonogramy wdrożeniowe, system ocen i motywacji). Przewidywanie i rozpoznawanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów, które mogą się pojawić w związku ze wdrożeniem zmian, które mogą naruszyć czyjeś interesy i przyzwyczajenia, Wdrażanie programu przedsięwzięć połączone z budową systemu wczesnego ostrzegania i monitorowania z jednej strony wewnętrznego procesu wdrożeniowego, z drugiej reakcji konkurentów i klientów, 10

Etap 8. Kontrola efektywności dokonanych zmian połączona z ewentualną korekta tych przedsięwzięć, które okazały się nietrafne i nie dają szans na spodziewaną poprawę efektywności. 3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę 3.1. Wymień formy kontroli w zarządzaniu Inspekcja polega na stałym, bieżącym ewidencjonowaniu i badaniu wyników działalności oraz likwidowaniu występujących braków i uchybień w następstwie bezzwłocznie wydawanych zarządzeń i poleceń. Charakterystyczną cechą inspekcji jest obecność kontrolującego na miejscu, tj. w jednostce kontrolowanej. Jest to rodzaj kontroli faktycznej polegającej na bezpośredni prowadzeniu czynności. Wizytacja określa kontrolę szerszego zasięgu, przebieg i wynik prowadzenia określonej działalności administracyjnej i usługowej. Rewizja oznacza zwykłe sprawdzenie, badanie dokumentów finansowo-księgowych. Pojęcie rewizji stanowi połączenie czynności osobistego badania stanów i zjawisk faktycznych z czynnościami typu kontroli dokumentalnej. Lustracja to ogólny charakter badania kontrolnego. Zmierza ona do oceny całokształtu działalności lustrowanej jednostki, a więc realizacji zadań statutowych. 3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu Rozpoznanie i analiza sytuacji przedsiębiorstwa na tle innych podmiotów, Rozdzielenie informacji istotnych od nieistotnych, stosowanie sprawnie funkcjonującego sprzężenia informacyjnego między celami a osiągniętymi wynikami, Uzyskanie wiarygodnej, rzetelnej i terminowej informacji o osiągniętych wynikach, Ujawnienie faktów o nieprawidłowościach, błędach czy przypadkach marnotrawstwa w wykonaniu podjętych zadań, ujawnianie coraz to nowych słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, informowanie członków kierownictwa czy wybrany przez nich kierunek rozwoju jest realizowany a przyjęte zadania osiągane, umożliwienie dostosowania celów przedsiębiorstwa do turbulencji otoczenia, Informacyjne zasilanie bieżących decyzji finansowych, produkcyjnych, personalnych, organizacyjnych, handlowych, 11

Ograniczenie ryzyka prowadzenia błędnej działalności ze względu na ocenę stopnia wykonania przyjętych zadań, stymulowanie jakościowych zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem, 3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa. Zapewnienie sprawności funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie wymaga respektowania dwóch pryncypialnych zasad organizacji i kierownictwa: : zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa na podstawie najmniejszych komórek odpowiedzialności, gdyż może to zapewnić proste i wyraźne rozgraniczenie tej odpowiedzialności, pozostawiając dla wyższych szczebli kierowniczych tylko te zagadnienia, w których niższe szczeble nie będą kompetentne. Oznacza to, że zakres odpowiedzialności nie powinien być określony z góry w dół" w zależności od uznania góry", lecz z dołu do góry", co pozwala, aby każdy kierownik i pracownik odpowiadał za prawidłowość realizacji własnych uprawnień, za własne decyzje i własny zakres pracy (za szczególnie ważne należy uznać określenie odpowiedzialności osób bezpośrednio kierujących, np. kierownika produkcji, usług, handlu). zasady jednoosobowego kierownictwa i jej właściwej interpretacji, tj. nie zapominania, że dotyczy ona wszystkich szczebli organizacyjnych, podczas gdy jej zawężenie do szczebla kierownika naczelnego z reguły ogranicza samodzielność i inicjatywę kierowników niższych szczebli organizacyjnych, powodując wciąganie w orbitę odpowiedzialności nie rzeczywiście odpowiedzialnego, lecz samego kierownika naczelnego. W konsekwencji jest on absorbowany napływem licznych i często zbędnych do sprawowania ogólnego kierownictwa informacji, a z kolei musi interweniować w drobnych sprawach, które powinni załatwić inni pracownicy. Stan taki nie jest więc zgodny z zasadą jednoosobowego kierownictwa, której cechy można sprecyzować następująco: na czele każdej komórki organizacyjnej (zarówno rozumianej jako całe przedsiębiorstwo, jak i jego dział lub oddział - stoi tylko jeden kierownik, każdy pracownik otrzymuje dyspozycje i polecenia tylko od jednego kierownika i podlega tylko temu kierownikowi, każdy pracownik osobiście odpowiada za wykonanie wyznaczonych mu zadań i za całokształt spraw, które mu poruczono (w tym przejawia się szeroko rozumiana samokontrola pracownicza), 12

kierownik operatywnie kieruje pracą podległego mu zespołu, wydaje potrzebne decyzje i kontroluje ich wykonanie (w tym przejawia się forma pionowej kontroli funkcjonalnej). 3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich formach może występować nadzór. Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli, gdyż obejmuje zarówno kontrolę, jak też prawo do wydawania poleceń zmierzających do usunięcia stwierdzonych uchybień. Konsekwencją tego jest różnica w zakresach odpowiedzialności między nadzorem a kontrolą. Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze), powoływane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej konieczne jest precyzyjne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne organy Nadzór może występować: w formie prewencyjnej, która polega na obowiązku instancji niższej bądź osoby podległej uzgadniania z instancją wyższą, bądź zwierzchnikiem służbowym decyzji jeszcze przed jej powzięciem, albo na obowiązku przedkładania projektu decyzji do aprobaty instancji wyższej, bądź zwierzchnika. Ma to miejsce przeważnie tam, gdzie poziom wykonawców jest niski, bądź gdzie chodzi o niedopuszczanie do popełniania błędu w sprawach zasadniczych, wymagających dużej rozwagi, doświadczenia i wymiany poglądów z udziałem ekspertów, specjalistów itp. w formie następczej, która polega na uprawnieniu instancji wyższej lub przełożonego do uchylania w każdym stadium decyzji już podjętej przez instancję niższą lub osobę podległą. w formie represyjnej, która stanowi uzupełnienie poprzednich form i z uwagi na swój charakter ma zastosowanie wyjątkowe. Polega na korzystaniu przez zwierzchnika z prawa do wyciągania konsekwencji służbowych wobec osób podległych, nadzorowanych. 13

Nadzorujący, oprócz uprawnień kontrolnych, ma jednocześnie prawo wydawania zaleceń i zarządzeń zarówno dotyczących samej kontroli, jak też usunięcia dostrzeżonych braków i usterek. Może on uchylić każdą decyzje podwładnego. 4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny 4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego. Pojęcie marketingu wewnętrznego: Zdaniem Zbigniewa Martyniaka marketing wewnętrzny jest ściśle związany z nową koncepcją przedsiębiorstwa, która opiera się na poszukiwaniu synergii czynnika technicznego i psychologicznego, traktuje środowisko wewnętrzne firmy jako system generowania celów i dyskutowania idei, aby doprowadzić do rozwiązań najefektywniejszych, a załogę jako klientów, partnerów. U jego podstaw leży założenie, że każdy pracownik jest skłonny "zainwestować" jakąś cząstkę czasu wolnego we własne doskonalenie i doskonalenie firmy, jeśli w zamian otrzyma odpowiednią satysfakcję osobistą, natury moralnej bądź materialnej. Jeśli takie warunki zostaną w firmie stworzone, jeśli ludzie będą mogli zaspokajać potrzeby wyższego rzędu, wówczas możliwe będzie powołanie w obrębie firmy swoistego rynku, na którym produktami są pomysły, idee i projekty. Marketing wewnętrzny ma za zadanie zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników, którzy chcą dobrze służyć klientom. Obejmuje całokształt działań realizowanych w firmie i skierowanych do pracowników mających bezpośrednie kontakty z klientami oraz pracowników ich wspierających w celu zapewnienia możliwie najlepszego traktowania nabywców przez personel firmy. Marketing wewnętrzny opiera się na dwóch zasadach: 1) wszyscy pracownicy w swoich działaniach są świadomi misji firmy, jej strategii i celów działania, 2) każdy pracownik i każda komórka firmy współpracują ze sobą na zasadzie wewnętrznych nabywców i dostawców. Główne założenia marketingu wewnętrznego: o każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny, o każdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy, o na rynku wewnętrznym istnieje co najmniej dwóch oferentów (pracodawca i ludzie realizujący cele firmy), 14

o o o o o rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, przemieszczając role, zadania, funkcje klientów (tylko pracodawca jest własnym klientem), pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymiana transakcyjna ( coś za coś ), istnieją wewnętrzne warunki pozwalające realizować wymianę usług (produktów), na wewnętrzny rynek pracy oddziałuje otoczenie społeczne i warunki zewnętrzne, rynek wewnętrzny ustala swoje prawa i zasady funkcjonowania. 4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego? WEWNĘTRZNY SYSTEM MOTYWACYJNY PRACOWNIKÓW FIRMY: poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy. Działania systemu motywacyjnego można podzielić na trzy zasadnicze grupy: - indywidualna motywacja pracownika: związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia; - wzajemna motywacja pracownika: uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości, itp., - motywacja firmy: opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów: SYSTEM SZKOLEŃ DLA PRACOWNIKÓW FIRMY: związanych z szeroko pojętym doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach. Obejmuje projektowanie systemów związanych z: - dokształcaniem zawodowym: związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku, szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą, nowych technologii, itp. Cele z tym związane osiąga się przez kierowanie na długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp., - modernizacją zarządzania: związaną z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i wynikającymi stąd często nowymi aspektami dla pracowników, wynikającymi z np. polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji, sfery usług i obsługi klienta itp., 15

- dalszym kształceniem: dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy itp. KSZTAŁTOWANIE EFEKTYWNEJ WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PERSONELEM PRZEDSIĘBIORSTWA: obejmującej zarówno wymianę informacji, kompetencje decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp. SYSTEM WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ KOMUNIKACJI: służący zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu decyzji. 4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego. PUBLIKACJE WEWNĘTRZNE. Mają za zadanie rozpowszechnianie określonych informacji pośród załogi, np. dla uświadomienia i akceptacji podejmowanych w firmie działań zmierzających do realizacji wytyczonych celów. Najczęściej spotykane to: miesięczne raporty marketingowe, gazety, magazyny firmowe, miesięczne i kwartalne listy informacyjne o działaniach realizowanych w firmie. PROGRAMY EDUKACYJNE: Mają na celu transmisję i akceptacje idei kreowanych w ramach marketingu wewnętrznego. Dodatkowo dają one możliwość uzyskania opinii, a także pomysłów, idei od pracowników, które mogą być źródłem inspiracji dla kadry menedżerskiej. Najczęściej przybierają formę: - szkoleń/warsztatów dla wszystkich pracowników, - okresowych (np. kwartalnych) spotkań kadry naczelnej ze średnim szczeblem kierowniczym poświęconych realizacji strategii firmy, - spotkań menedżerów produktu z innymi działami firmy dla ustalenia np. założeń sprzedaży, dyskusji nad kierunkami rozwoju produktu. BRIEFING SESSION Jest systemem regularnych spotkań, podczas których przekazywane są informacje zarządu do wszystkich pracowników firmy. Dla zagwarantowania efektywności i sprawności tego systemu wprowadza się szczegółowy harmonogram działania, który zawiera datę, czas i miejsce spotkań określonych zespołów z prowadzącym briefing. Briefing ma potwierdzić, iż pracownicy wiedzą co w firmie się dzieje, jak również dlaczego. Korzyści wynikające z wprowadzenia briefing u są następujące: - zwiększają zaangażowanie pracowników, - redukują nieporozumienia, ułatwiają eliminację plotek, 16

- wspomagają utrzymanie inicjatywy przez kierownictwo, - wzmacniają rolę przełożonych na niższych szczeblach zarządzania. MOTYWOWANIE Polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez niego przekształcone w motywy, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Motywem zaś jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania. 4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy powodzenie marketingu wewnętrznego? Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego: Postępowanie właściwe dla marketingu wewnętrznego powinno przebiegać w trzech następujących po sobie fazach: 1) faza diagnozy - badanie, analiza i ocena różnych czynników wpływających na sytuację przedsiębiorstwa; identyfikuje się tutaj przede wszystkim czynniki wpływające na działalność przedsiębiorstwa, a więc: - status prawny, stopień niezależności lub integracji grupowej, - kontekst naukowo-techniczny danego rodzaju działalności (szkoły i typy kształcenia), - kontekst ekonomiczny, krajowy i międzynarodowy, - kontekst społeczno-zawodowy (prawo pracy, układy zbiorowe, rola związków zawodowych); 2) faza prognozy - prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celów przypisanych różnym grupom załogi, wybór taktyk i środków); w tej fazie dyrekcja powinna określić problemy wymagające rozwiązania w bliższej i dalszej przyszłości 3) faza strategii wdrażania - stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań zmierzających do realizacji programu, przy jednoczesnej kontroli progresji wyników cząstkowych i artykulacji różnych taktyk. Powodzenie marketingu wewnętrznego zależy przede wszystkim od stopnia akceptacji przez pracowników. Jest ona większa w tych organizacjach, którym udało się zbudować odpowiednią kulturę, wspierającą dążenie do realizacji wytyczonych celów. Tworząc programy marketingu wewnętrznego należy skoncentrować się głównie na : sprawnym systemie komunikacji wewnętrznej, 17

formułowaniu jasnych i przekonywających przekazów do odbiorców, kreowaniu kultury organizacji z otwartym stylem zarządzania, zaangażowaniu i współpracy, budowaniu u pracowników poczucia współodpowiedzialności przekonania o istotnym udziale każdego z nich w zaspokajaniu potrzeb nabywcy, traktowaniu marketingu wewnętrznego jako procesu postępowania, a nie jako pojedynczych akcji, na pojmowaniu troski o klienta jako podstawy wszelkich działań marketingowych, na przekonaniu odbiorców do istoty i celu programu marketingu wewnętrznego. 5. (temat nie był jeszcze realizowany) 6. Zarządzanie przez cele 6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj? Zasady skutecznego motywowania to: zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów, zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane, zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe dla wszystkich grup zawodowych, zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu, zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań pracowników, zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego?system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich, zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji, 18

zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem, jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż pieniądze, zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace, zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników i pracodawcę. 6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC? Wady i słabości techniki ZPC: Brak akceptacji naczelnego kierownictwa. Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę. Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów. Rozbudowana dokumentacja. Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celów niematerialnych. Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych. Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów. Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach. Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi. Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować. Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji. Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji. Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo. Zalety stosowania techniki ZPC : Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich 19

pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni. Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu. Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności. Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy. Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą. Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry". Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów. Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji. 6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele? Definiowane cele powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na rzecz której działamy. Muszą być z jednej strony realistyczne, z drugiej na tyle ambitne, by stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy. Poprawnie zdefiniowane cele powinny być SMART (ang.: "zmyślny", "bystry"), czyli spełniać grupę cech których pierwsze litery angielskich nazw tworzą właśnie to słowo: SPECIFIC. Cele muszą być jasno określone, konkretne, jednoznaczne. Niepoprawne są definicje niejasne, które budzą wątpliwość co powinno być efektem realizacji zadania. MEASURABLE. Cele muszą być mierzalne, możliwe do oceny. Powinno istnieć wyrażalne liczbowo kryterium oceny stopnia wykonania celu. Jeśli to nie jest możliwe, to trzeba spróbować ustalić jak najbardziej jednoznaczne kryteria oceny jakościowej. AGREED. Cele muszą zostać zaakceptowane, zrozumiane i przyjęte za własne przez osobę je realizującą. Cele własnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, szczególnie jeśli są poparte dodatkowo odpowiednim systemem motywacyjnym, wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków. REALISTIC. Cele muszą być realizowalne (osiągalne) i jednocześnie będące wyzwaniem. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Dodatkowo należy tak definiować cele, by 20