ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Wybrane problemy teorii organizacji i zarządzania Wykład mgr Piotr Urbaniak Centrum Doskonalenia Nauczycieli w Lesznie
Teoria Opis prawidłowości: niezależnych od wiedzy i woli człowieka, zachodzących pomiędzy poddanymi obserwacji zdarzeniami, dający podstawę do naukowego przewidywania zdarzeń przyszłych. Organizacji Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. i Zarządzania Dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.
Zarządzanie w organizacjach Menedżerowie - osoby, których podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - wiążą ze sobą i koordynują dostępne zasoby dla osiągnięcia celów organizacji Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje Organizacja Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne PWSZ w Lesznie Kadra akademicka Personel pomocniczy Środki budżetowe Czesne studentów Budynki i ich wyposażenie Akty prawne Publikacje Sprawozdania z badań Miasto Leszno Pracownicy administracji Straż miejska Pracownicy komunalni Subwencje rządowe Dochody własne Budynki komunalne Sprzęt do oczyszczani a miasta Prognozy gospodarcze Statystyki przestępczości Sklep spożywczy Sprzedawcy Księgowy Inwestycje właściciela Zyski Budynek Regały Listy cen Ogłoszenia
Zarządzanie w organizacjach ujęcie modelowe O R G A N I Z A C J A Zasoby: ludzkie Planowanie i podejmowanie decyzji Organizowanie Cele osiągnięte: finansowe rzeczowe informacyjne Kontrolowanie Przewodzenie (kierowanie ludźmi) sprawnie skutecznie Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Proces zarządzania w organizacjach ujęcie modelowe Planowanie i podejmowanie decyzji Określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia Organizowanie Określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów Kontrolowanie Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienie osiągnięcia celów Przewodzenie Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji
Rodzaje menedżerów według szczebla i obszarów zarządzania Szczeble zarządzania Menedżerowie najwyższego szczebla Menedżerowie średniego szczebla Menedżerowie pierwszej linii Obszary zarządzania
Menedżerowie najwyższego szczebla: to prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny, wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną, reprezentują oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych, często pracują dłużej niż inni pracownicy organizacji. Menedżerowie średniego szczebla: to kierownik zakładu, szef wydziału, odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Również koordynują pracę służby dozoru. Menedżerowie pierwszej linii: to brygadzista, kierownik biura, nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.
Menedżerowie marketingu - Menedżerowie finansów - pozyskują nabywców produktów i usług organizacji. zajmują się zasobami finansowymi organizacji organizacji. Menedżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji. Menedżerowie administracji - nie są związani z określoną specjalnością kierowniczą. Dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.
Źródła umiejętności kierowniczych Rzetelna podstawa wykształcenia uzupełniana wiedzą w systemie kształcenia ustawicznego Nabyte doświadczenia
Role menedżerskie Kategorie Rola Przykładowe działania Interpersonalna Informacyjna Decyzyjna Reprezentant Przywódca Łącznik Obserwator Propagator Rzecznik Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu Zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy Koordynacja działań dwóch grup projektowych Śledzenie sprawozdań branżowych Prezentowanie nowych inicjatyw organizacji Wygłaszanie przemówień, publikowanie Opracowywanie pomysłów innowacyjnych Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków dotyczących zasobów Negocjator Negocjowanie porozumień ze związkami zawodowymi
Umiejętności menedżerskie Umiejętności techniczne: Umiejętności interpersonalne: niezbędne umiejętności do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania jednostek oraz grup. Umiejętności koncepcyjne: umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Umiejętności diagnostyczne i analityczne: umiejętności umożliwiające zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
Historia myśli w dziedzinie organizacji i zarządzania (mocno uproszczona)
Siły społeczne Normy i wartości, które cechują kulturę Siły ekonomiczne Związane z systemami gospodarczymi oraz ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce Siły polityczne Instytucje sprawujące władzę polityczną oraz ogólna polityka i postawa państwa wobec działalności gospodarczej Myśl w dziedzinie organizacji i zarządzania
Szkoła naukowej organizacji pracy Powstała na początku XX wieku, jako odpowiedź na rozwiązanie problemu braku wykwalifikowanej siły roboczej w USA. Sformułowała zasady prowadzące do ustalenia najlepszej metody wykonania dowolnego zadania, łącznie z odpowiednim doborem robotników, systemem ich szkolenia i motywowania. Fryderyk W. Taylor (1856-1915) Zasady naukowej organizacji pracy wg Taylora: wybór najlepszej metody wykonania zadania w oparciu o podstawy naukowe, przede wszystkim nauki zarządzania, w oparciu o metody naukowe dobór robotników do realizowanych przez nich zadań, kształcenie i doskonalenie wiedzy i umiejętności robotników w oparciu o podstawy naukowe, tworzenie przyjacielskiej relacji pomiędzy kierownikiem i robotnikiem, podział pracy większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej pracy, autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autorytetem osobistym, dyscyplina jest skutkiem dobrego kierowania i uczciwości pracodawcy, jedno źródło poleceń - więcej prowadzi do zakłóceń w realizacji zdań i do zaniku autorytetu, jedność kierowania - jeden kierownik osiąga jeden wyznaczony cel, zgodność interesu osobistego z interesem organizacji
Szkoła naukowej organizacji pracy Henry L. Gantt (1861-1919) Stworzył bonusowy system premiowania zadań. Opracował wykresy słupkowe wykonania normy dziennej przez pracowników oraz system graficznego przedstawiania programów produkcji. Frank i Lillian Gilbreth (1868-1924) (1878-1972) Prowadzili badania nad zmęczeniem oraz ruchami robotników. Opracowali techniki i strategie eliminacji nieefektywności, stworzyli klasyfikację ruchów elementarnych oraz opracowali trójpozycyjny plan awansów. Henry Ford (1863-1947) Praktyk w odniesieniu do teorii naukowego zarządzania, stawiał na produkcję w dużych ilościach i przyniskim koszcie. Skupił uwagę na wydajności, mechanizacji i rozłożeniu każdego zadania na możliwie najdrobniejsze elementy.
F O R D F O R D
F O R D
Szkoła klasycznej teorii organizacji Założycielem tej szkoły był Henry Fayol. W odróżnieniu od Taylora, który zajmował się funkcjonowaniem elementów składowych organizacji, Fayol skupił się na organizacji jako całości, ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania. Zasady zarządzania wg Fayola: Henry Fayol (1856-1915) podział pracy - większa specjalizacja prowadzi do wydajniejszej pracy, autorytet formalny kierownika powinien pokrywać się z autorytetem osobistym, dyscyplina - jest ona skutkiem dobrego kierowania i uczciwości pracodawcy, jedno źródło poleceń - więcej źródeł prowadzi do zakłóceń w realizacji zdań i do zaniku autorytetu, jedność kierowania - jeden kierownik w organizacji osiąga jeden wyznaczony cel, zgodność interesu osobistego z interesem organizacji,
Zasady zarządzania wg Fayola (c.d.): Henry Fayol (1856-1915) wynagrodzenia - płaca akceptowana przez pracownika i pracodawcę, centralizacja - znalezienie właściwej proporcji między centralizacją (ograniczaniem uprawnień decyzyjnych robotnika) a decentralizacją (rozszerzaniem uprawnień decyzyjnych robotnika), hierarchia, ład - każdy człowiek na właściwym miejscu, właściwy stosunek kierowników do pracowników, stabilność kadry - ograniczanie fluktuacji, inicjatywa - tworzenie warunków do wyzwalania twórczego myślenia pracowników, poczucie przynależności do organizacji.
Szkoła behawioralna Powstała na przełomie lat 20 I 30 XX wieku poprzez dodanie do klasycznej teorii organizacji wiedzy zaczerpniętej z socjologii i psychologii po to, aby kierownicy mogli skuteczniej kierować organizacjami. Elton Mayo i jego współpracownicy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że na wydajność pracy pracownika ma również wpływ środowisko społeczne organizacji. Późniejsi naukowcy, nazywani już behawiorystami, wnieśli do teorii organizacji i zarządzania co najmniej dwa elementy: Elton Mayo (1880-1949) 1) szerszą wiedzę na temat istoty człowieka i jego układu motywacyjnego, 2) w sposób naukowy zaczęto analizować zachowania ludzi w organizacji.
Abraham Maslow uznał, że układ motywacyjny człowieka jest wynikiem hierarchii jego potrzeb. Hierarchia potrzeb według: Potrzeby samorealizacji Potrzeby szacunku i uznania Abraham Maslow (1908-1970) Potrzeby afiliacji Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeby fizjologiczne Douglas McGregor (1906-1964) Określił dwa założenia na temat układu motywacyjnego człowieka i nazwał je: teorią X i teorią Y. Teoria X - człowiek nie lubi pracować dlatego należy go stale motywować. Teoria Y - człowiek z natury lubi pracować i poprawnie wykonywać zadania.
Szkoła ilościowa Rozwinęła się w czasie II wojny światowej. Tak nazwano nowe sposoby badania polegające na zastosowaniu metod matematycznych (przy wykorzystaniu komputerów) do budowania modeli wybranej rzeczy-wistości. Dzięki nim analizowano i rozwiązywano problemy w zarządzaniu organi-zacjami. Krytycy szkoły ilościowej akcentują jej nieludzki wymiar, bowiem ocenia ona tylko te aspekty organizacji, które można przedstawić za pomocą liczb. Pomija związki i relacje międzyludzkie.
Kierunek systemowy Dominuje pogląd, że organizację nie można analizować w układzie segmentowym, lecz jako jednolity system składający się z powiązanych ze sobą elementów. Kierunek sytuacyjny Pogląd mówiący o tym, że skuteczna (w sensie osiągania celów) technika kierowania organizacją może być różna w zależności od warunków działania organizacji. Dynamiczne zaangażowanie To pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian. Przez ogólne określenie dynamiczne zaangażowanie" rozumie się 6 różnych zagadnień dotyczących teorii zarządzania: 1) środowisko organizacji i środowisko naturalne, 2) odpowiedzialność społeczna i etyka, 3) globalizacja, 4) tworzenie i przekształcanie organizacji, 5) kultura i wielokulturowość, 6) jakość.
Organizacja jako system społeczno-techniczny
O R G A N I Z A C J A Elementy społeczne Cele i zadania Ludzie Elementy techniczne Struktura formalna Wyposażenie i technika
misja cele zadania O T O C Z E N I E postawy umiejętności predyspozycje motywacja stosunki międzyludzkie hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności O T O C Z E N I E know how przetwarzanie danych
Cele i zadania Stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności. Tworzą układ hierarchiczny cele bardziej ogólne są kryterium oceny przy doborze i określaniu celów bardziej szczegółowych, cele szczegółowe są środkami w procesie osiągania celów bardziej ogólnych.
Cele i zadania Hierarchia celów organizacji Przetrwanie i rozwój Zrównoważone funkcjonowanie Maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe) Maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe) Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr (realizacja funkcji na rzecz otoczenia) Realizacja konkretnych zadań
Struktura formalna Przyjmując, że instytucje to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów, to sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której ten układ elementów może funkcjonować jako spójna całość, jako system. Najczęściej spotykane rodzaje więzi organizacyjnych: więź służbowa - łączy kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi, więź technologiczna - łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizująca poszczególne jego fazy, więź funkcjonalna - łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, handlową, finansową, personalną), więź informacyjna - polega na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.
Ludzie Są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki im one trwają i rozwijają się. W społecznym podsystemie organizacji występują III poziomy: POZIOM I Jednostkowy POZIOM II Grupowy POZIOM III Kulturowy Zróżnicowanie osobowości jest jego charakterystyczną cechą. Akcentuje mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych. Przesądza o klimacie społecznym organizacji.
POZIOM I Jednostkowy TYPY OSOBOWOŚCI ORGANIZACYJNEJ Osobowość biurokratyczna Cechy: wyuczona nieudolność, działania sprawdzone w przeszłości w nowej sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych reakcji, wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty celem samym w sobie, są wartością ostateczną, technicyzm i formalizm w działaniu, umiejętność przystosowywania się do problemów jednostkowych, wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom, przejawianie postawy dominacji wobec osób z zewnątrz organizacji, obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez dokumentowanie swoich działań i zbieranie pisemnych podkładek ich legalności, psychoza zawodowa, specyficzne uprzedzenia, antypatie itd., niezdolność do uczenia się na własnych błędach.
Osobowość gracza Cechy: lubi zmiany i chce wpływać na nie, lubi podejmować skalkulowane ryzyko, projekty rozwoju i własną karierę postrzega w kategoriach wolnego wyboru i możliwości tak, jakby były one grą, jest człowiekiem zespołu, ale jednocześnie pragnie być gwiazdą, występując w roli kierownika jest często buntownikiem wobec hierarchii biurokratycznej, jego motywacją do działania nie jest zbudowanie imperium czy osiągnięcie bogactwa, ale raczej rozgłos, chwała, jego głównym celem jest być znanym jako zwycięzca, a obawą otrzymanie etykietki człowieka przegranego, wierzy, że każdy, kto jest dobry powinien być dopuszczony do gry, niezależnie od np. rasy, płci, religii, itp., ma tendencję do oceniania współpracowników wyłącznie według tego, co mogą wnieść do zespołu.
Osobowość profesjonalisty Cechy: nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje, identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem (rolą społeczną) niż z instytucją, w której pracuje i której sprzedaje swoją wiedzę i umiejętności, wykonując zadania powierzone przez kierownictwo organizacji, dąży do wykorzystania własnej indywidualności i możliwości twórczych, najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin, ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich umiejętności, doskonali się w wyraźnie określonym kierunku, dobrze czuje się w organizacji dynamicznej, z wyraźnie wyodrębnionymi ośrodkami odpowiedzialności, w której zarządza się przez określanie celów i problemów, a nie przez procedury administracyjne.
Osobowość przedsiębiorcy Cechy: ma silnie rozwiniętą potrzebę osiągnięć, dąży do pracy na własny koszt i rachunek, jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu własnych zamierzeń, systematycznie, nie goniąc za doraźnymi sukcesami, buduje solidne fundamenty swojego biznesu, jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzistą, jest niestrudzonym innowatorem. Sam rzadko jest wybitnym wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian, u ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie współpracować.
Osobowość twórcza Cechy: nigdy ich nie opuszcza ciekawość, stale zadają pytania, bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest, ich umysł jest elastyczny, wolny od charakterystycznych dla większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków, są indywidualistami, polegają głównie na własnych zdolnościach, charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, czyli wiedzą, którą można wykorzystać w sposób twórczy.
POZIOM II Grupowy Uczestnicy organizacji powiązani siecią wzajemnych zależności tworzą grupy społeczne: formalne celowo tworzone zespoły pracowników, mające swoich formalnych kierowników, ponoszących odpowiedzialność za ich funkcjonowanie, nieformalne - tworzone są w oparciu o więzi o charakterze nieoficjalnym, spontanicznym i dobrowolnym, np. grono towarzyskie.
POZIOM II Grupowy Grupy nieformalne z reguły powstają na bazie dwóch typów więzi nieformalnych: Więzi wzajemnej atrakcyjności Grupy małe, co najwyżej kilkunastoosobowe. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycie jakiejś wspólnoty zainteresowań, (np. zapaleni wędkarze, amatorzy wycieczek górskich), wspólnoty poglądów politycznych, wspólnoty miejsca zamieszkania, itp. Grupy te zwykle pełnią pozytywną rolę integrującą z organizacją. Więzi wspólnoty interesów Grupy te powstają wówczas, gdy część uczestników organizacji odkrywa podobieństwo swojej sytuacji, np. statusu społecznego i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podobnych stanowisk w strukturze formalnej; grupa pracowników tzw. umysłowych, kierowników, robotników itd. Te kategorie uczestników organizacji łączy: dostęp do informacji, uprawnienia decyzyjne, poziom dochodów.
Wyposażenie i technika Techniczny podsystem organizacji to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań.
Model otoczenia organizacji
Segment natura globalne trendy, procesy demograficzne, przemiany kulturowe. Segment władza instytucja państwowe, właściciele, centrale. Segment gra klienci, banki, pośrednicy. Segment walka konkurenci, przeciwnicy.
Dziękuje za uwagę!