Dr hab. inż. Stanisław Skowron, Politechnika Lubelska Dr inż. Łukasz Skowron, Politechnika Lubelska WARTOŚĆ GENEROWANA W SIECI ORGANIZACYJNEJ Słowa kluczowe: marketing, sieć, wartość 1. Istota sieci Sieć międzyorganizacyjną można określić, jako układ współdziałania niezależnych pod względem organizacyjno-prawnym organizacji, oparty na potencjale synergicznym podmiotów sieci w określonych obszarach funkcjonowania oraz na współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana. Jest to pośrednia między rynkiem i organizacją forma alokacji zasobów, oparta na grze kooperacyjnej partnerów z wykorzystaniem określonego sposobu komunikacji. Cechują ją: wzajemna koordynacja działań i dostosowanie systemów wewnętrznych każdego uczestnika układu sieciowego, wspólne decydowanie w obszarach objętych współpracą powtarzalny charakter wymiany i współdziałania w dłuższym horyzoncie czasowym obszerny zakres informacji o partnerach współdziałania, dostępny podmiotom sieci. 1 Doświadczenie pokazuje, że warunki dla tworzenia związków kooperacyjnych dyktuje pewien stan równowagi pomiędzy poziomem atrakcyjności rynku i intensywnością panującej na nim konkurencji. 2 Koordynacja działań i budowanie wzajemnej zależności zasobów i procesów powinny w układach sieciowych służyć zawsze poprawie efektywności współpracy. W imię owej efektywności kształtują się formy regulowania zależności między uczestnikami układu sieciowego, w tym podporządkowania własnych, indywidualnych celów i zadań strategii kolektywnej. Niezależnie od formy i składu osobowego sieci międzyorganizacyjne powinny generować wartość dodatkową ponad sumę wartości wynikających z działań indywidualnych wyraża się w tym sens efektu synergicznego. 1 M. Ebers, The formation of Inter-Organizational Networks, Oxford University Press, Oxford New York 2002 2 K. Łobos, Organizacje sieciowe [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s.168
Aby efekt taki mógł zaistnieć uczestników sieci musi wiązać określonego rodzaju zależność, tj. podobieństwo lub tożsamość domeny, stosowanych technologii, wiedzy lub sposobów działania. Dodatkowymi, niemniej ważnymi warunkami generowania efektu synergicznego sieci są właściwości każdego partnera: duża elastyczność wewnętrzna połączona z potencjałem synergetycznym, otwartość i podatność na strategiczne współdziałanie w ramach określonego zamysłu strategicznego, pewne możliwości wyborów strategicznych, duży potencjał społeczny a także praktykowana długofalowa orientacja działania biznesowego. 2. Sieć jako wartość dodana Jeśli przyjąć za Ph. Kotlerem, że każda transakcja rynkowa jest wymianą wartości pomiędzy firmą i klientem, to można mówić o dwóch rodzajach wartości: a) wartości klienta dla firmy oraz b) wartości firmy dla klienta. Pierwsza z nich wyraża sumę korzyści, które uzyskuje firma ze wszystkich strumieni aktywności jakie podejmuje i przejawia wobec niej klient. Z transakcji korzysta również klient, zaspokajając swoje potrzeby materialne i duchowe, czerpiąc zadowolenie i poczucie przynależności do określonego układu odniesienia (np. społeczności użytkowników określonego dobra), zdobywając wiedzę i doświadczenie rynkowe ze współpracy z firmą, niekiedy inwestując w akcje firmy. Z jego perspektywy firma posiada określony potencjał do wykorzystania. Współczesne podejście do marketingu czyni z obustronnej relacji: klient firma kluczowy element każdego modelu biznesu. Model biznesu zaś, to sposób w jaki firma tworzy wartość dla jej udziałowców (shareholder value). Jak zauważa P. Doyle, bez wartości dla klientów nie ma wartości dla udziałowców. 3 Strategia każdej firmy stawia w centralnym miejscu problem: gdzie i w jaki sposób szukać możliwości tworzenia tych wartości. Wyzwanie takie dotyczy każdej firmy, zarówno samodzielnie działającej na rynku jak i będącej uczestnikiem sieci międzyorganizacyjnej. Pytanie brzmi, czy sieć stwarza jakieś szczególne warunki dla generowania wartości dla firmy i jej klienta, czy klient obsługiwany przez sieć będzie mógł łatwiej/trudniej zaspokoić swoje oczekiwania, zaś czy firma, jako uczestnik sieci będzie miała lepsze/gorsze możliwości generowania wartości dla jej właścicieli i interesariuszy? 3 P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2005, s.28-29
2.1. Wartość dla udziałowców firmy sieciowej Ponieważ nasze rozważania odnoszą się do potencjalnych możliwości, bez rozstrzygania czy te efekty są korzystne, czy niekorzystne, skupimy tu uwagę na samych właściwościach sieci jako środowiska dającego odmienne warunki dla tworzenia wartości. Warunki te zapewne będą po stronie rynku jak i samej firmy, a to sugeruje aby w celu ich identyfikacji wyjść od szerszej podstawy jaką daje formuła wartości dla udziałowca. Uzasadnienie dla takiego założenia wynika z tego, że: wartość finalizuje całościowy efekt gospodarowania podmiotu, widziany głównie z perspektywy długofalowej obecności na rynku; wartość jest efektem pozyskiwania pieniędzy z rynku i oszczędnego ich wydawania w firmie, łączy zatem wymiary finansowy, marketingowy i organizacyjny każdego biznesu; wartość staje się głównym argumentem i kryterium w podejmowaniu decyzji rozwojowych firmy, w tym również dotyczących jej uczestnictwa w określonych układach kooperacji i rywalizacji. Tworzenie wartości dla udziałowców powstaje, jako efekt wykorzystania wielu czynników tworzenia wartości, w tym czynników: finansowych, marketingowych i organizacyjnych. Finansowe czynniki tworzenia wartości. W grupie tej wyróżnia się: a) wartość przepływów gotówkowych, b) moment osiągania ich dodatniej wartości, c) trwałość przepływów gotówkowych oraz d) poziom ryzyka związanego z przyszłymi przepływami gotówkowymi. Środowisko sieci daje dla firmy uczestnika sieci wiele możliwości osiągania ponadprzeciętnego poziomu tych czynników. I tak: a) wartość przepływów gotówkowych. Udział w sieci stwarza dla firmy możliwości: szerszego dostępu do klienta masowego (jako klienta sieci), utrzymywania założonego poziomu cen swoich produktów, które są w mniejszym stopniu narażone na warunki podażowo-popytowe, obniżania kosztów swojej działalności (jako skutek osiąganej specjalizacji w ramach sieci, łatwiejszego dostępu do zasobów partnerów, dzielenia się z nimi informacją o kliencie, wspólnych działań promocyjnych, uzyskiwania efektu skali i efektu uczenia się) oraz trafniejszego inwestowania w aktywa materialne i niematerialne (które w
określonych warunkach sieci będą gwarantować większy potencjał uczestnictwa firmy w sieci). b) moment osiągania zakładanej wartości przepływów gotówkowych. Udział w sieci pozwala firmie na przyśpieszenie osiągnięcia zakładanej wielkości przepływów gotówkowych, m.in. poprzez: tworzenie standardów bądź nawiązywanie do istniejących standardów w koncepcji produktu bądź jego użytkowania, szybsze zdobywanie akceptacji produktu w środowisku klientów sieciowych i jej rozprzestrzenianie się poza sieć, wiązanie produktów z marką akceptowaną przez sieć a także łatwiejsze docieranie do kanałów dystrybucji obsługujących sieć. W sytuacji wprowadzania na rynek nowych produktów sieć organizacyjna pozwala redukować zjawisko inercji efektów sprzedażowych, spełniając rolę szczególnego rodzaju dźwigni rynkowej. c) trwałość przepływów gotówkowych. Niezależnie od tego na ile dużą przewagę różnicującą posiada firma (wobec ofert swoich konkurentów), sam fakt operowania w sieci daje jej potencjalne możliwości utrzymywania tej przewagi (lub mniejszego tempa jej utraty) głównie z powodu lojalności klienta do marki, utożsamianej tu ze środowiskiem sieci. Sieć jest środowiskiem, w którym istnieją korzystniejsze warunki dla stabilnego działania baz lojalnych klientów, bowiem klient związany jest nie tylko z daną firmą ale również z jej tłem siecią. d) ryzyko osiągania przepływów gotówkowych. Uczestnictwo firmy w sieci może zmniejszyć to ryzyko poprzez fakt większego zadowolenia klienta sieciowego, jego identyfikacji z marką firmy i sieci. Istotne znaczenie może mieć tu również podstawowa właściwość sieci jako formy pośredniej miedzy rynkiem i strukturą; relacje między uczestnikami sieci (dostawcami i klientami), oparte na pewnych formach współpracy cechuje większa stabilność i przewidywalność niż w przypadku gry stricte rynkowej. Marketingowe czynniki tworzenia wartości koncentrują się na kliencie, jako kluczowym podmiocie rynku. Środowisko sieci organizacyjnej otwiera jej uczestnikom duże możliwości łapania klienta w pole oddziaływania sieci, utrzymania go i efektywnego wykorzystania. Z perspektywy firmy uczestnika sieci przedstawiają się one następująco: a) segmentacja portfela i dobór rynków docelowych. W poszukiwaniu klientów strategicznych firma sieciowa może korzystać z większej bazy wyj-
ściowej potencjalnych klientów, szukając ich według dotychczasowych doświadczeń relacji z innymi firmami sieciowymi. Przyjmując, że jest to klient wstępnie przygotowany do korzystania z sieci, można zastosować większą selektywność kryteriów w ustalaniu jego profilu nabywczego, bardziej precyzyjnie określić ten profil w powiązaniu z funkcjonującym standardem produktu/usługi, specjalizacją firmy (w ramach sieci) oraz biorąc pod uwagę efekt synergiczny związany ze zbieżnością wykorzystania posiadanej technologii, marek, systemu zaopatrzenia i dystrybucji, a także możliwej współpracy z innymi uczestnikami sieci. b) przewaga różnicująca. Firma sieciowa buduje przewagę konkurencyjną w oparciu o dobrze rozpoznaną grupę docelową klientów, oferując produkt i sposób obsługi klienta ściśle dopasowany do jego oczekiwań i preferencji. Wykorzystując możliwości precyzyjnego doboru rynku i segmentacji portfela biznesu, firma sieciowa może i powinna zbudować wyjątkowość swojej oferty, angażując swoje umiejętności w wybrany obszar budowania przewagi nad konkurencją, np. nowatorskość i jakość produktu, doskonałość procedur operacyjnych (produkcja i logistyka łańcucha dostaw), silną markę. Sieć stwarza szczególnie korzystne warunki dla masowej indywidualizacji, dzięki wykorzystaniu sieci kooperacji podmiotów specjalizujących się w określonych produktach lub usługach a także poprzez budowanie ścisłych relacji z klientem, dzięki czemu można dopasować ofertę do jego potrzeb. Jest to również sposób na utrwalanie lojalności klienta. c) relacje z klientami i innymi uczestnikami rynku. Efektem działania sieci jest wspólny klient, coraz bardziej wymagający w zakresie tych cech i parametrów oferty, na których mu szczególnie zależy, ale także oczekujący coraz wyższych standardów jego obsługi i funkcjonowania komunikacji w sieci. Efekt sieciowy stymuluje firmy funkcjonujące w sieci nie tylko do dotrzymywania obowiązujących standardów, ale również do utrzymywania żywych relacji z klientem, tak aby nie dochodziło do zjawisk niekorzystnych, jak np. pogorszenie jakości obsługi klienta, przeciążenie sieci. Jako warunek utrzymania się w sieci firmy są zmuszone do poszukiwania efektywnych form kontaktu z klientem, współkształtując tym samym standardy sieciowe. d) polityka marki. W przypadku sieci marka może pełnić rolę wzorca dla funkcjonujących standardów jakości, zarówno w sytuacji gdy dominuje w sieci,
jak również wtedy gdy istnieją inne równie silne marki. Właściwością sieci jest to, że porządkuje ona pole dla marki (marek) redukując możliwość ich rywalizacji w obrębie sieci. Sieć funkcjonuje wokół silnej marki, tworząc niejako gwiaździsty układ powiązań rynkowych, nadaje jej siłę i tożsamość, z drugiej strony sama marka jest wzmacniana przez pojemność sieci (we wszystkich wymiarach wektora siły marki sieć może pełnić rolę dźwigni dla jej rozwoju). Organizacyjne czynniki tworzenia wartości związane są z określonymi zasobami firmy i taką ich konfiguracją, która zapewnia firmie elastyczność i innowacyjność działania ukierunkowaną na poszukiwanie klienta, jakość jego obsługi oraz rozwój umiejętności prowadzenia biznesu. Czynniki te zawierają się w szeroko rozumianej strukturze organizacyjnej, przywództwie strategicznym, sprawności operacyjnej oraz kulturze organizacyjnej firmy. a) wspólna wiedza. Środowisko sieci wymaga od jej uczestników w pierwszej kolejności umiejętności zarządzania wiedzą, tj. jej pozyskiwania i wykorzystania. Wiedza poza diagnozowaniem rynku, tworzeniem innowacji produktowych i budowaniem przewagi konkurencyjnej (co jest praktyką każdego podmiotu) dodatkowo jest tu niezbędna do wymiany zasobów firmy z innymi uczestnikami sieci. Obsługa wspólnych klientów wymaga harmonizowania procedur operacyjnych, respektowania wypracowanych standardów, utrzymywania wysokiego poziomu sprawności operacyjnej i efektywności działań, tak, aby nie stać się słabym ogniwem procesów obsługi klienta w obrębie sieci. b) współpraca w obrębie sieci - podejmowana w imię całościowej obsługi klienta. Firma przejmując współodpowiedzialność za pozyskiwanie i utrzymanie klienta w sieci, będzie zmuszona budować relacje z innymi firmami, poznawać ich kulturę organizacyjną aby móc efektywnie realizować wspólne projekty, stawiać czoła wspólnym wyzwaniom wobec konkurentów zewnętrznych. Przekłada się to na warunek elastyczności struktury organizacyjnej, zdolnej do konfigurowania zasobów firmy dla celów doskonalenia obsługi klienta sieciowego i dostarczania mu wartości. c) innowacyjność - rozwijana przez kompetentną kadrę, przywództwo i kulturę organizacyjną. Tworzą one całość środowiska, zdolnego do rozwoju zarówno konkretnego podmiotu jak i sieci organizacyjnej. Innowacyjność ukierunkowana na odkrywanie i spełnianie potrzeb klienta, realizowana w obrębie jednostek biznesowych bądź też poszczególnych faz łańcuchów wartości od-
grywa podwójną rolę: a) generuje swoisty stan nierównowagi w postaci nowych produktów, nowych rozwiązań organizacyjno-logistycznych obsługi klienta na tle innych firm, uczestników sieci, zmuszając je do dostosowania swoich potencjałów technicznych, organizacyjnych i marketingowych do nowych rozwiązań, oczekiwanych przez klienta sieciowego (klient jest tu nosicielem idei zmian projakościowych i proefektywnościowych w procesie dyfuzji wiedzy i innowacji zachodzących w obrębie sieci organizacyjnej), b) ujednolica rozwiązania organizacyjne (tj. zasady, struktury i procedury) w kierunku rozwiązań zorientowanych na bliski kontakt z klientem i jego utrzymywanie w granicach sieci. 2.2. Wartość dla klienta sieciowego Wartość dla klienta tworzy bilans wszystkich korzyści, jakie dostarczają mu dostawcy produktów i usług w określonych transakcjach rynkowych oraz nakładów, jakie musi on ponieść dla ich pozyskania i użytkowania 4. Korzyści dostarczane klientowi mają postać: a) cech funkcjonalnych i estetycznych dóbr (dostosowanie produktu do indywidualnych potrzeb i oczekiwań, możliwości wyboru odpowiedniej formy), b) dostępności czasu i miejsca zakupu, c) dostosowania sposobu przenoszenia prawa do posiadania dóbr (forma zakupu, kredytowania transakcji, obsługi prawnej transakcji), d) dostępności i jakości informacji o ofercie, warunkach jej zakupu i użytkowania, e) nabywania wiedzy, refleksji i doświadczeń w procesie poszukiwania, nabycia oraz eksploatacji produktu (np. zmiany stylu życia pod wpływem takich doświadczeń), f) satysfakcji i emocjonalnego zaangażowania z przynależności do użytkowników określonego dobra ( np. środowiska społecznościowe), g) zaufania do marki produktu i do firmy 5. Nakłady (koszty) jakie klient ponosi dotyczą głównie: wydatkowania środków pieniężnych na zakup dobra (cena), nakładu czasu, własnego wysiłku oraz ewentualnie dodatkowych środków związanych z poszukiwaniem, nabyciem i użytkowaniem dobra, ryzyka związanego z wyborem określonej marki i oferty (dysonans pozakupowy) a także utracone korzyści z tytułu odrzucenia ofert alternatywnych. Korzystanie klienta z oferty firm sieciowych (i ogólnie uczestnictwo w sieci) będzie stanowiło dla niego nowe doświadczenie rynkowe i znajdzie wyraz 4 Spojrzenie na transakcje rynkowe od strony klienta wyraża formuła marketingowa 4xC 5 B. Dobiegała-Korona, Zaufanie klienta, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, 2007 nr2
w modyfikacji bilansu korzyści i kosztów transakcji rynkowej. Będzie ono polegać na: oferowaniu przez sieć bardziej korzystnych rozwiązań w zakresie elementów składających się na szeroko rozumiany produkt (wg 3-warstwowej koncepcji produktu Ph. Kotlera), w tym: dostępności czasowo-przestrzennej produktu (usług), ułatwień w dokonywaniu transakcji kupna-sprzedaży, korzystania z kredytów, większej wiarygodności informacji o ofercie i warunkach jej nabycia, większego zaufania do marki sieciowej, łatwiejszego dostępu do usług serwisowych i dóbr komplementarnych oferowanych również w ramach sieci. Klient może być tu beneficjentem efektu standaryzacji i synchronizacji. zaistnieniu efektu sieciowego, który ukazuje wzrastające możliwości korzystania z nabytych produktów i usług wraz ze wzrostem liczby użytkowników takich dóbr. czerpaniu niewymiernych korzyści uczestnictwa w środowiskach społecznościowych realnych lub w przestrzeni internetowych, zakładanych przez uczestników sieci i animowanych przez sieć, które pozwalają na wymianę wiedzy i doświadczeń konsumenckich w procesie zachowań międzyzakupowych oraz utrwalaniu lojalności do marki i sieci. zmniejszeniu kosztów nabycia dobra dzięki częstszemu korzystaniu z różnych form promocji konsumenckiej jakie sieć oferuje własnym klientom (np. system abonencki), oszczędności czasu i wysiłku podejmowanego dla rozpoznania oferty dzięki rozpropagowaniu przez sieć jej standardów i kompleksowej informacji o ofertach sieci, korzystania z ofert wiązanych w obrębie sieci, zmniejszeniu ryzyka błędów i ewentualnych strat jakie towarzyszą klientowi w procesie zakupu oraz wskutek większej racjonalności i przewidywalności zachowań w fazie międzyzakupowej. 2.3. Opłacalność biznesu sieciowego Na problem wartości można spojrzeć również od strony rynku, traktując go jako mapę opłacalności biznesu. Mapę taką tworzą klienci, traktowani tu jako jednostki o określonym potencjale wartości. Jeśli popatrzymy na ich zbiorowości, zlokalizowane według różnych układów odniesienia (geograficznie, demograficznie, psychograficznie, branżowo, i in.), to powstałe w ten sposób mapy obrazują opłacalność obsługi takich klientów określonymi produktami/usługami. Wyraża je pytanie: jakie oferty rynkowe (produkty/usługi kierowane do określo-
nych grup klientów) przynoszą zyski w przyjętej perspektywie czasowej? Dochodowość takiego biznesu nie jest wyłącznie determinowana charakterystykami popytu i podaży, ale również wpływa na nią szereg czynników związanych z sytuacją rynku pracy (koniunktura, kryzys), regulacjami prawnymi (np. w zakresie ochrony konsumentów czy przedsiębiorstw), sytuacją społeczną i ekonomiczną, podażą technologii, itp. Warunki te będą determinować koszty utrzymania tego potencjału o charakterze infrastrukturalnym. 6 Oba te komponenty łącznie ujęte będą rozstrzygać o dochodowości prowadzenia biznesu. Czy sieć organizacyjna będzie miała wpływ na mobilność wartości i w jakim kierunku? Rozważyć tu trzeba istotne aspekty rynkowej rzeczywistości: współpraca firm w ramach sieci daje jej uczestnikom wymierne lub potencjalne korzyści, scharakteryzowane powyżej. W stosunku do firmy autonomicznej (działającej poza siecią) polegają one na wzroście strumienia dochodów generowanych przez klienta z tytułu efektów: synchronizacji, sieciowego oraz skali. Bez analizy konkretnego przypadku nie sposób stwierdzić, czy ten fakt będzie skutkował przesuwaniem się granic opłacalności biznesu. sieć organizacji, tworząc - z perspektywy klienta - strukturę quasi rynkową, będzie modyfikować warunki jego zachowań rynkowych i opłacalność dokonywanych transakcji. Jeśli zatem sieć stworzy warunki dla zatrzymania klienta, to z jego perspektywy wartość zwiększa się z tytułu korzystniejszej obsługi, zmniejszonych wydatków związanych z poszukiwaniem oferty, niższą ceną zakupu uwzględniającą zniżki abonamentowe, dyskonta lojalnościowe, itp., korzyści uczestnictwa w społeczności sieci, efektu rozwoju sieci (zwiększonej użyteczności). Wartość w sieci można zinterpretować w formule przyrostowej (jako przyrost wartości firm uczestników sieci (w stosunku do wartości osiąganej w warunkach poza siecią) oraz przyrost wartości (użyteczności) dla klientów korzystających z oferty sieci (w stosunku do porównywalnych ofert niesieciowych ). Owe efekty przyrostowe można rozpatrywać niezależnie od siebie, choć przecież są one ze sobą skojarzone. Wartość w sieci wskazuje na efekt synergiczny zachodzących w niej procesów: wykorzystywania sieci przez firmę sie- 6 W wartości klienta zawarte są już koszty utrzymania klienta, które można przypisać do każdej jednostki
ciową jako swego rodzaju dźwigni dla rozwoju i budowania zdolności konkurencyjnej oraz wykorzystywania sieci przez jej klientów dla zwiększania ich użyteczności. Streszczenie W artykule przedstawiono sieć organizacyjną jako przestrzeń, w której generowana jest wartość. Składa się na nią wartość dla firmy sieciowej (w szczególności dla jej udziałowców), wartość dla klienta sieciowego oraz sumaryczny efekt wartości. W porównaniu do pojedynczej firmy sieć daje możliwość zwiększania tej wartości, w czym wyraża się efekt synergii sieci. Value generation in the organizational network Summary The article presents organizational network as the area which generates the value. It consists of the value for the network organization (with special emphasis on company stakeholders) value for the network customer and cumulative value effect. In comparison to single, individual company, network gives possibilities of increasing the discussed value which is expressed in the network synergy effect. Bibliografia 1. W. Czakon, Koordynacja sieci wieloraka forma organizacji współdziałania, Przegląd Organizacji 2008, nr 9 2. P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2005, s.28-29 3. B. Dobiegała-Korona, Zaufanie klienta, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, 2007 nr 2 4. M. Ebers, The formation of Inter-Organizational Networks, Oxford University Press, Oxford New York 2002 5. K. Łobos, Organizacje sieciowe. [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s.168 6. B. Szymoniuk, Clusters. Innovative challenge for Poland [w:] red. S. Szulik, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004 7. A.P. Wiatrak, Organizacje sieciowe istota ich działania i zarzadzania, Współczesne Zarządzanie 2003, nr 3