GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA

GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja VOLUMEN 14, NUMER 3 2013 W R O C Ł AW 2013

RADA NAUKOWA SCIENTIFIC COMMITTEE PRZEWODNICZĄCY RADY NAUKOWEJ SCIENTIFIC COMMITTEE CHAIRMAN prof. Janusz Sowiński Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja, Wrocław CZŁONKOWIE MEMBERS doc. Tomáš Dohnal PaedDr. CSc Palacký University, Olomouc, Czech Republic doc. Stefano Epifani Sapienza University of Rome, Rome, Italy prof. Jedrzej George Frynas Middlesex University Business School, London, Great Britain prof. Urszula Kalina-Prasznic Uniwersytet Wrocławski mgr Jan Kędzierski TVP Wrocław, Przewodniczący Zarządu Stowarzyszenia Dziennikarzy RP Dolny Śląsk prof. Janusz Martan Politechnika Wrocławska dr hab. Piotr Oleśniewicz Akademia Wychowania Fizycznego, Wrocław prof. Eugeniusz Prystupa Lviv State University of Physical Culture, Lviv, Ukraine prof. Grażyna Rosa Uniwersytet Szczeciński prof. Narcyz Roztocki, Ph.D. State University of New York at New Paltz, New Paltz, United States of America prof. Antonin Slany Masaryk University, Brno, Czech Republic prof. Martin Zvonař, Ph.D. Masaryk University, Brno, Czech Republic REDAKTOR NACZELNY EDITOR-IN-CHIEF dr Henryk Żeligowski redaktor.naczelny@edukacja.wroc.pl SEKRETARZ REDAKCJI EDITORIAL SECRETARY dr Paweł Urbaniak sekretarz.redakcji@edukacja.wroc.pl REDAKTORZY TEMATYCZNI ASSOCIATE EDITORS prof. Janina Kundera prof. Leon Jakubów prof. Mirosława Wawrzak-Chodaczek dr Adam Gurba REDAKTOR STATYSTYCZNY STATISTICAL EDITOR dr Jolanta Kowal REDAKCJA i KOREKTA EDITING AND PROOFREADING mgr Beata Jarczyńska REDAKCJA i KOREKTA TEKSTÓW ANGIELSKICH CORRECTION AND PROOFREADING OF ENGLISH TEXTS dr Magdalena Urbaniak Kwartalnik GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA jest indeksowany w: Quarterly ECONOMY MARKET EDUCATION is indexed in: INDEX COPERNICUS INTERNATIONAL; NAUKOWE I BRANŻOWE POLSKIE CZASOPISMA ELEKTRONICZNE ARIANTE REDAKCJA EDITORIAL OFFICES GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja ul. Krakowska 56-62/p. 3 50-425 Wrocław redakcja@edukacja.wroc.pl Kwartalnik GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA ukazuje się w wersji poligraficznej (głównej) i w wersji elektronicznej dostępnej na stronie: http://www.wszedukacja.pl GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA comes out four times a year as a printed (primary) and online publication. The articles are available from http://www.wszedukacja.pl. ISSN 1509-5576

GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA kwartalnik Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja SPIS TREŚCI TABLE OF CONTENTS Vol. 14, Nr 3, 2013 ARTYKUŁY ARTICLES Maciej Grzesiowski JAKOŚĆ PRODUKTU HOTELOWEGO A OBSŁUGA KLIENTA... 5 THE QUALITY OF HOTEL PRODUCT AND THE SERVICE Czesława Niżyńska, Zbigniew Wrona MODELE NASTĘPSTWA SZEREGOWEGO W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA... 13 MODELS OF SEQUENCE REPERCUSSION IN INFORMATION SYSTEM OF ENTERPRISE Zofia Sekuła PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA... 19 REMUNERATION SYSTEM DESIGN Bartosz Truszkiewicz ROLA JAKOŚCI W SYSTEMIE PRODUKCYJNYM TOYOTY (TPS) W OPARCIU O ZAŁOŻENIA KONCEPCJI JIDOKA... 25 THE ROLE OF QUALITY IN TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) BASED ON THE ASSUMPTIONS OF JIDOKA CONCEPT Krzysztof R. Mazurski ŁUŻYCE W POLSKOJĘZYCZNYCH WYDAWNICTWACH GEOGRAFICZNO-KRAJOZNAWCZYCH 1945-1989... 31 LUSATIA IN POLISH GEOGRAPHICAL-TOURIST PUBLICATIONS 1945-1989 Henryk Żeligowski E-GAZETA W WIZUALNEJ KOMUNIKACJI MEDIALNEJ... 39 E-PAPER IN THE VISUAL MEDIA COMMUNICATION Paweł Urbaniak CHANGES IN JOURNALISTIC PROFESSION RESULTING FROM ECONOMIC CRISIS ON THE BASIS OF POLISH MEDIA MARKET... 49 ZMIANY W DZIENNIKARSKICH ZAWODACH WYNIKAJĄCE Z EKONOMICZNEGO KRYZYSU. PRZYKŁAD POLSKIEGO RYNKU MEDIÓW

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 5 Maciej Grzesiowski Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław JAKOŚĆ PRODUKTU HOTELOWEGO A OBSŁUGA KLIENTA ABSTRAKT Prezentowany artykuł jest głosem w dyskusji o jakości usług hotelowych w Polsce. Autor skoncentrował się na jakościowych zadaniach usług adresowanych wprost do klienta. W pierwszym rzędzie dokonano analizy definicji produktu hotelowego i zestawiono ją z kryteriami określającymi jakość w relacji produkt klient. W końcowej fazie przedstawiono wnioski, jak przeciwdziałać niskiej jakości usług hotelowych w Polsce w warunkach kryzysu ekonomicznego. SŁOWA KLUCZOWE: turystyka, marketing, hotelarstwo, jakość obsługi, klient, kryzys ekonomiczny WPROWADZENIE W gospodarce rynkowej sukces w rywalizacji rynkowej mogą odnieść tylko te podmioty, którym uda się skutecznie sprzedać ofertę, odpowiadającą potrzebom klientów. Działania te związane są z kształtowaniem jakości. Najczęściej jakość definiowana jest jako stopień, w jakim określone dobro (materialne czy usługa) zaspokaja potrzeby i oczekiwania określonego nabywcy 1. Wyniki badań przeprowadzonych przez American Marketing Association pokazują, że przeciętnie co roku przedsiębiorstwa tracą nie mniej niż 35% swoich klientów, z czego ponad 60% na skutek niskiego poziomu jakości usług. Badania wykazały, że przedsiębiorstwa mogą zwiększyć swoje zyski nawet o 100% zatrzymując 5% więcej klientów niż zatrzymują konkurenci. W tym kontekście jakość jest jednym z centralnych problemów współczesnego zarządzania hotelem, bowiem przedsiębiorstwa nawet z wyższymi kosztami jednostkowymi lub mniejszym udziałem w rynku mogą osiągać wyższe zyski, dysponując liczną grupą lojalnych klientów 2. Produkt marketingowy tworzony jest przede wszystkim jako łańcuch wartości dodanej do rdzenia usługi 1 J.M. Juran, Quality Control Handbook, New York Toronto London 1962, s. 1-2. 2 Na podstawie: J. Łańcucki, Jakość usług, Problemy Jakości 2002, nr 12, s. 15. hotelowej. Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie problematyki obsługi klienta w kontekście kreowania jakości produktu marketingowego hotelu. Artykuł jest wynikiem analizy literatury i obserwacji własnych autora. PRODUKT MARKETINGOWY JAKO USŁUGA Hotelarstwo jest to społecznie zorganizowana działalność usługowa, polegająca na udzielaniu gościnności przyjeżdżającym. Zaspakaja ona potrzebę snu, wypoczynku, pożywienia, higieny, opieki nad zdrowiem i mieniem, potrzeby rozrywek kulturalnych, łączności z otoczeniem itp. Hotelarstwo jest podstawową branżą turystyczną w ramach gałęzi gospodarki narodowej. Jest to także zawód polegający na świadczeniu usług, udzielaniu gościny. Można wyróżnić dwa znaczenia terminu usługi hotelarskiej. Pierwszym jest świadczenie usług składających się z czasowego wynajmu podróżnym umeblowanego pokoju (lokalu mieszkalnego) lub miejsca w takim pokoju (lokaju) oraz usług z tym związanych. Drugim zaś znaczeniem jest zespół świadczeń i usług zaspakajających podstawowe potrzeby bytowe człowieka przebywającego poza swoim gospodarstwem domowym. Można też mówić o usługach hotelowych podzielonych ze względu na charakter świadczenia. Z tego względu wyróżnia się usługi noclegowe, usługi gastronomiczne oraz usługi dodatkowe. Usługi nocle-

6 JAKOŚĆ PRODUKTU HOTELOWEGO A OBSŁUGA KLIENTA Maciej Grzesiowski gowe to pierwotna funkcja obiektów hotelarskich nocleg, wypoczynek, bezpieczeństwo, higiena oraz inne czynności związane z zamieszkaniem turysty w określonym obiekcie noclegowym. Usługi gastronomiczne są realizowane przez restauracje, kawiarnie, bary. Dotyczą także obsługi gości w pokojach w zakresie podawania posiłków. Usługi komplementarne (towarzyszące) dotyczą informacji, przechowywania bagaży; to także usługi telekomunikacyjne i pocztowe, usługi fryzjerskie, handel artykułami codziennego użytku i upominkami, sprzedaż gazet i czasopism, usługi pralnicze, czyszczenia obuwia, usługi rozrywkowe, kasyna gry, rekreacja itp. Reasumując można powiedzieć, że na zakres usług hotelarskich składają się: usługi sportowo rekreacyjne, usługi dla gości zmotoryzowanych (wynajem miejsc garażowych i parking, myjnie, usługa rent a car), usługi animacji i organizacji czasu wolnego, opieki nad dziećmi, osobami niepełnosprawnymi, usługi związane z obsługą gości biznesowych, usługi związane z działalnością punktów usługowych i handlowych zlokalizowanych w obiekcie, usługi tzw. bieżące (telekomunikacyjne, pralnie, prasowanie, wymiana walut, rezerwacja i zakup biletów, obsługa gości przez portierów, bagażowych itp.). A. Payne pokazuje spojrzenie na obsługę klienta z punktu widzenia marketingu. W tym ujęciu obsługa klienta 3 : obejmuje wszystkie czynności niezbędne do przyjęcia zamówienia klienta, wytworzenia i dostarczenia przedmiotu zamówienia, a także działania zmierzające do naprawy błędów popełnionych na którymkolwiek etapie realizacji zamówienia; jest to niezawodne dostarczenie klientowi dóbr i usług w uzgodnionym czasie i miejscu, stosownie do oczekiwań klienta; jest to zespół działań wszystkich podmiotów gospodarczych uczestniczących w dostarczaniu dóbr i usług w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta i zapewniający realizację celów firmy oraz przyczyniający się do tworzenia więzi z klientem, które w przyszłości oznaczają długotrwałe i partnerskie związki; obejmuje wykonanie zamówienia, komunikowanie się z klientem przed, w trakcie i po sprzedaży, fakturowanie oraz usuwanie usterek (realizację reklamacji). 3 A. Payne, Marketing usług, Warszawa 1997, s. 24. USŁUGA HOTELARSKA JAKO PRODUKT MARKETINGOWY W marketingu wyróżnia się przynajmniej trzy poziomy produktu: rdzeń produktu (podstawowe przeznaczenie i podstawowa inżynieria) np. transport i silnik w aucie, nocleg w hotelu, sen, łóżko, odpoczynek, łazienka, budynek z pokojami do wynajęcia; produkt (usługa) rzeczywisty wielkość, trwałość, bezpieczeństwo, cena, design, efektywność who- telarstwie: pierwsze wrażenie przy wejściu do hotelu, gościnność, cena, marka, posiłek, wystrój restauracji, barek, TV, stopień sprawności obsługi przez recepcję, stopień sprawności obsługi przy wyjeździe, wyrejestrowanie, regulowanie rachunków, działania po pobycie (wysyłka listu z podziękowaniami za pobyt z propozycją następnych odwiedzin), transport w miejscu docelowym: taksówki, autokary, wynajem samochodów, wynajem rowerów (oraz wyciągi narciarskie w ośrodkach sportów zimowych), parking, siłownia, basen, jakość obsługi przy posiłkach i usługach dodatkowych (np. usług fryzjerskich), informacja turystyczna, sklep, Internet; produkt poszerzony (wartości dodane) darmowy serwis, darmowa wiedza dla klienta, opusty, rabaty, darmowa ochrona, darmowy parking, suweniry, darmowe mycie auta, kwiaty cięte w pokoju, darmowe bilety do muzeum, wycieczki, wino do kolacji, piwo gratis, poczęstunek, bezpłatny transport do hotelu i z hotelu, strona internetowa itp. Model produktu hotelowego przedstawia rys. 1. W dobie powszechnego dostępu do zasobów ekonomicznych, finansowych i ludzkich ogromnego znaczenia nabierają elementy związane z kreowaniem wartości dodanej. A tu jest potężne pole do wykazania się inwencją ze strony podmiotu hotelarskiego. KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI PRODUKTU HOTELOWEGO Jakość jest sensem funkcjonowania przedsiębiorstwa w relacji do ostatecznego klienta. Kształtowanie jakości jest związane z procesem wytwarzania produktu i może przyczyniać się do finalnej satysfakcji klienta. Ostatecznym odbiorcą jakości usług hotelarskich jest klient turysta, który, stosując marketing szeptany, może pozytywnie albo negatywnie zwielokrotnić wizerunek hotelu. W powyższym kontekście jakość usługi hotelarskiej rozumiana jest jako adekwatne dostarczanie przez przedsiębiorstwo hotelarskie i reinterpretacja (przez klienta) wiedzy. Jak już zostało wspomniane wcześniej, rozpatrując jakość należy w centrum uwagi umiejscowić klienta oraz

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 7 Stały, darmowy kontakt z klientem USŁUGA POSZERZO A (wartości dodane) Pakiety lojalnościowe (rabaty, karty klienta) Gwarancja Ubezpieczenie klienta w ubezpieczalni Udział w projektach na rzecz społeczności lokalnych cena gościnność wystrój czystość Dostęp do transportu Fundowanie szkoleń odbiorcom usług Widok z okna Informacja turystyczna USŁUGA RZECZYWISTA Jakość RDZEŃ wypoczynek, sen w konkretnym pokoju na konkretnym łóżku Marka, renoma Prosumpcja: (dni otwarte, bankiety z klientami, forum dyskusyjne, NAGRODY) Kwalifikacje perosnelu (wiedza instruktażowa) Empatia, obsługa szkoleń Jakość i szybkość posiłków Estetyka, LOGO (design) Darmowe doradztwo (na życzenie klienta) Sponsoring marek społecznych Własne medium (radio, internet, info, gazeta) Rys. 1. Poziomy produktu w usługach hotelarskich. Źródło: opracowanie własne. jego potrzeby i oczekiwania, a także mieć świadomość, iż poziom jakości jest wynikiem oceny klienta, tego co doświadczył w hotelu w czasie jego obsługi i co w rezultacie wszystkich czynności pracowników otrzymał. Proces ten przedstawia kontinuum postrzeganej jakości usług. Oczekiwania przed zakupem x Postrzegana jakość procesu x Postrzegana jakość wyniku POZIOMY JAKOŚCI (idealna, akceptowalna i nie do zaakceptowania) Rys. 2. Kontinuum postrzeganej jakości usług. Źródło: E. Laws, Improving Tourism and Hospitality Services, Walling-ford Cambridge 2004, s. 81-82. Kontinuum oznacza, że wszystkie elementy schematu są jednakowo ważne, tzn. oczekiwania klienta przed przybyciem do hotelu są tak samo istotne jak proces usługowy, w którym uczestniczy klient oraz rezultat, którego on doświadcza, czyli oczekiwania klienta przed skorzystaniem z usługi są połączone z obsługą klienta przed transakcją, w trakcie korzystania przez klienta hotelu z jego usług i po transakcji. Przykład rozumienia kontinuum w przypadku obsługi hotelu przed przybyciem gościa i w trakcie czynności meldunkowych przedstawiono na rys. 3. Aby jakość usługi stała się rzeczywistością potrzebna jest reorientacja strategiczna przedsiębiorstwa hotelarskiego. Przede wszystkim konieczne jest odchodzenie od orientacji kosztowej (niskich cen) w kierunku orientacji jakościowej. Badania przeprowadzone przez M. Bitnera, M. Nyquista i B. Boomsa wskazują, że konsumenci najczęściej narzekają na jakość w aspekcie funkcjonalnym. Aż 77% respondentów uznało, że ich satysfakcja lub niezadowolenie wynika właśnie z przebiegu procesu świadczenia usług i nastawienia do nich usłu-

8 JAKOŚĆ PRODUKTU HOTELOWEGO A OBSŁUGA KLIENTA Maciej Grzesiowski OCZEKIWANIA Gość przed przybyciem do hotelu 4* buduje sobie o nim i jego usługach wyobrażenia, np. o jego lokalizacji, dojeździe do obiektu, wspaniałym wyposażeniu i profesjonalnej obsłudze. x POSTRZEGANY PROCES Już w drodze do hotelu spostrzega, że dojazd jest źle oznakowany i błądzi w mieście, gdy w końcu dociera na miejsce okazuje się, że musi czekać na zameldowanie, a następnie dowiaduje się, że pokój jeszcze nie jest gotowy. x POSTRZEGANY OBIEKT Gość otrzymuje pokój godzinę później od strony podwórza. Gość zgłasza potrzebę zmiany pokoju, niestety wszystkie miejsca są sprzedane. OCENA GOŚCIA Poziom jakości usług otrzymanych przez gościa w opisanym przypadku nie jest do zaakceptowania. Rys. 3. Przykład kontinuum obsługi hotelu przed przybyciem gościa i w trakcie czynności usługowych. Źródło: opracowanie własne. godawców 4. Oznacza to, że uwaga usługodawcy, którego celem jest jakość, powinna być wyraźnie skupiona na sposobie, w jaki usługa jest dostarczana, w tym przede wszystkim na poziomie obsługi klienta. Z powyższych rozważań wynika, że jakość usług hotelarskich jest efektem (cząstkowym bądź ogólnym) o charakterze synergicznym połączenia czynnika materialnego z elementem niematerialnym. Należy to rozumieć jako współdziałanie czynników materialnych i niematerialnych, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych oddziaływań tych czynników. Rozwijając to zagadnienie, możemy powiedzieć, iż jakość powstaje w wyniku: a) połączenia materialnych składników usługi hotelarskiej jako rezultatów działalności produkcyjnej odbywającej się w hotelu, towarów sprzedawanych na terenie hotelu i materialnego otoczenia usług z czynnikiem ludzkim zachowaniami i postawami pracowników hotelu; b) kombinacji poszczególnych czynności w ramach działalności hotelu, które są cząstkami całego procesu zarządzania jakością usług hotelarskich. W procesie zarządzania jakością chodzi o znalezienie odpowiedzi na szereg pytań, do których należą m.in. następujące: w jakim celu łączyć?, jak łączyć?, co i kiedy łączyć? Orientacja na jakość staje się podstawową orientacją w zarządzaniu hotelami, nawet w dobie kryzysu ekonomicznego menedżerowie poszukują nierutynowych rozwiązań typu: spadek obłożenia wyższa jakość. Ba- 4 T. Bloch, Service marketing in a changing environment, Chicago 1986, s. 48-51. dania D. Jaremen i E. Nawrockiej 5 wykazały, że zarysowuje się wyraźny podział praktyk antykryzysowych na dwie grupy, a mianowicie działania o charakterze inwestycyjnym, ukierunkowane na jakość i reorganizację przedsiębiorstw oraz działania zorientowane na koszty. Kryzys gospodarczy wpłynął na lepszą obsługę klientów hoteli i ich zadowolenie, przede wszystkim w wyniku zmian w produktach i cenach. Podniesienie poziomu zadowolenia z relacji jakość cena usług hotelarskich oferowanych przez hotele potwierdzają także zmiany w poziomie wskaźnika HPLI 6 w połowie roku 2009 w porównaniu do poziomu z końca 2008 roku (odpowiednio 7,33 i 6,69). GOŚCINNOŚĆ JAKO NAJWAŻNIEJSZY ELEMENT JAKOŚCI PRODUKTU HOTELARSKIEGO Istota gościnności tkwi w sumie detali, w drobnych gestach, pojedynczych elementach charakterystycznych dla określonego sposobu obsługi klienta w hotelu. Według Słownika Języka Polskiego gościnność to serdeczność okazywana gościom 7. Elementami gościnności są przede wszystkim: zapewnienie wygody i standardu oraz poziomu świadczonych usług, zapewnienie bezpieczeństwa pobytu, 5 D. Jaremen, E. Nawrocka, Zmiany w zarządzaniu hotelami w okresie kryzysu ekonomicznego, Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej SGH 2012, nr 35, s. 76-91. 6 Opracowany przez portal hotel.info wskaźnik HPLI mierzy relację jakości do ceny w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza ocenę złą. Badania tego typu są prowadzone w hotelach na całym świecie. 7 Słownik Języka Polskiego, Warszawa, 1983, t. I, s. 684.

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 9 zapewnienie dobrej atmosfery pobytu, zapewnienie wysokich kwalifikacji zawodowych i poziomu estetyczno-moralnego, zatrudnionych pracowników. Na model gościnności wpływają przede wszystkim: kultura organizacyjna, zespół przepisów i opisy stanowisk, poziom wykształcenia ogólnego pracowników, poziom wykształcenia zawodowego, indywidualne predyspozycje osobowe i zawodowe personelu. Gościnność musi sprawiać wrażenie naturalności, bo tylko wtedy znakomicie spełni swoją rolę i przysporzy zadowolonych klientów. W literaturze różnie jest ona przedstawiana. Według J. Adamowicza i G. Wolaka podstawowymi zasadami gościnności obowiązującymi w świadczeniu usług w hotelu są: grzeczność stosowana we wszystkich formach życzliwej obsługi i informowaniu gościa, szacunek wyrażany w stosunku do gościa oraz atmosfera przyjaźni, zdolność rozumienia drugiego człowieka istotna w nawiązywaniu kontaktu z gościem i umiejętnym prowadzeniu rozmowy, gotowość niesienia pomocy przejawiająca się w życzliwym stosunku do gościa oraz oferowaniu usług dodatkowych 8. Wymienione 4 zasady eksponują tylko sposób zachowania i postawę pracowników pierwszej linii wobec gościa. Współcześnie należy jednak postrzegać gościnność nieco szerzej, na co zwracają również uwagę autorzy 10 zasad gościnności z University of Wisconsin- Extension 9. Według nich są to: 1. Ludzie, którzy przyjeżdżają do hotelu są zawsze tam mile widziani i serdecznie witani. Należy witać ich poprzez słowa, dostępne technologie, urządzenie i sprzęt, który jest w posiadaniu hotelu, być stale gotowym na zaspokojenie ich wszystkich potrzeb, tak aby czuli się rzeczywiście oczekiwanymi gośćmi. 2. To, co uważają pracownicy hotelu i jego właściciel jest drugorzędne, najważniejsze jest to, co lubi, czego potrzebuje i oczekuje gość. 3. Słowa miły i gościnny nie zawsze są synonimami. Ludzie nie rodzą się z umiejętnościami obsługi 8 J. Adamowicz, G. Wolak, Jak być hotelarzem, Kraków 2004, s. 8. 9 Autorzy tych zasad sformułowali je, mając na myśli wszystkie usługi, w których procesie uczestniczy klient. Na podstawie: Top 10 Principles of Hospitality and Customer Service, University of Wisconsin-Extension, www.uwex.edu [dostęp 10.08.2010]. klienta, pewnych rzeczy jednak trzeba się nauczyć, chociażby jak wykorzystać i przekształcić dostępne technologie, zagospodarowanie terenu, aby gościowi nie szkodzić. Człowiek może być miły ale gościnność dotyczy nie tylko ludzi ale całego hotelu wraz z materialnym otoczeniem usług. 4. Należy stosować trzy bardzo proste ale skuteczne techniki obsługi klienta: a) być empatycznym w stosunku do klienta i pozostawać do jego dyspozycji; b) skutecznie rozwiązać problem, z którym zgłasza się klient; c) być entuzjastycznie nastawionym do klienta oraz zaangażowanym w udzieleniu mu wszelkiej pomocy. 5. Goście, którzy są zadowoleni ze świadczonych usług powiedzą o tym znajomym, rodzinie i przyjaciołom. Jednakże, jak wykazują badania, częściej przekażą informacje o złej obsłudze i swoim niezadowoleniu niż pochwalą. 6. Każde przedsiębiorstwo (w tym hotel) jest jak teatr. Goście to widzowie, którym można zaserwować trochę humoru, ale nie należy przesadzać. W interakcji z gościem trzeba unikać sytuacji trudnych dla niego. 7. Jeśli zdarzy się sytuacja, że gość złoży skargę lub reklamację, koniecznie trzeba rozwiązać problem przed jego wyjazdem, tak aby nie wyjechał zawiedziony i rozczarowany. 8. Obsługa klienta powinna być tak samo ważna, jak ważny jest nasz klient. Jeśli niezadowolenie klienta zostanie zignorowane, nie poprawi to nikomu samopoczucia i zdecydowanie nie rozwiąże problemu. Nie tylko pieniądze klienta są ważne ale też jego lojalność. 9. Usługi, które świadczy dany hotel, powinny być najlepsze pod względem poziomu świadczenia, jakie kiedykolwiek gość otrzymał. W gościnności chodzi o to, aby klient za każdym razem otrzymał jakość przekraczająca jego oczekiwania (w naszym przypadku jakość idealną). 10. Gościnność wykracza poza uśmiech i pomocne informacje, to również: a) stosunek hotelarzy do swojej pracy; b) filozofia hotelu i opracowane systemy; c) techniki i strategie działania; d) edukacja i szkolenie. Z powyższych 10 zasad możemy odczytać, iż gościnność obok wymiaru niematerialnego (co często jest przedstawiane w polskich podręcznikach z hotelarstwa) obejmuje elementy materialne istotne z perspektywy klienta.

10 JAKOŚĆ PRODUKTU HOTELOWEGO A OBSŁUGA KLIENTA Maciej Grzesiowski PRZECIWDZIAŁANIE ZŁEJ JAKOŚCI PRODUKTU HOTELU Orientacja na jakość wydaje się być właściwą strategią działania dla współczesnych hoteli w dobie kryzysu ekonomicznego. Klienci są coraz bardziej wrażliwi na elementy jakości, ponieważ one decydują o podnoszeniu komfortu konsumpcji. Tym większego nabiera to znaczenia, im w większym stopniu rynki są zalewane tanimi produktami rodem z Azji. Stąd współczesny klient nie chce dać się nabijać w butelkę, szuka wśród wielu ofert tych, które zagwarantują mu należyty poziom obsługi. Dlatego w tym kontekście warto rozważyć działania mające na celu przeciwdziałanie złej jakości produktu hotelu. Wydaje się, że wśród czynności przeciwdziałających złej jakości usług hotelarskich można wymienić: wzapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy, kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i wymagającymi czasu, główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom, liczba poziomów w strukturach organizacyjnych powinna być ograniczona delegowanie uprawnień, kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości, zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarcza satysfakcji z pracy i zwiększa motywację, zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów (w hotelarstwie powinno to być na pierwszym miejscu). Można też wymienić sposoby przeciwdziałania obniżce jakości usług hotelarskich (od strony klienta): klient winien być traktowany jak darmowy konsultant, musi istnieć procedura zbierania informacji o zażaleniach, kierownictwo musi znać prawdę, należy ułatwiać klientom składanie skarg, należy działać szybko, należy przyznać się do błędu, bo to buduje zaufanie między klientem a załogą, należy nie spierać się z klientem, ale przyznawać mu rację, należy okazywać, że pracownicy czują potrzeby klienta, należy informować klienta o tym, jak się rozwiąże jego problem, należy rozważyć rekompensatę, należy wytrwać w odzyskaniu klienta dla firmy czyli zdobyć jego lojalność (service recovery). Ważnym aspektem kształtowania jakości jest nieustanne szkolenie personelu, zapewnienie funkcjonowania kodeksu etycznego, a także gwarancji poziomu jakości. PODSUMOWANIE Proces kształtowania wysokiej jakości produktu hotelarskiego natrafia na szereg uwarunkowań. Zadaniem kierownictwa jest minimalizowanie napięć związanych z niewłaściwym wykorzystaniem posiadanych zasobów. Istotnym warunkiem jest wdrożenie zasad marketingu wewnętrznego zgodnie z maksymą the customer comes second, co w wolnym przekładzie oznacza klient jest na drugim miejscu, ponieważ na pierwszym miejscu są nasi pracownicy. Najnowsze badania Walker Information i Walker Information and Hudson Institute wskazują, iż satysfakcja pracowników nie przekłada się bezpośrednio na ich stosunki z klientami i współpracownikami. Znacznie większy wpływ na te stosunki ma ich motywacja i zaangażowanie w pracę, gdyż to one przejawiają się w konkretnych zachowaniach w stosunku do klientów. Zaobserwowano także, iż motywacja i zaangażowanie pracowników ma dwa razy większy wpływ na sprzedaż usług niż poziom ich satysfakcji. 92% lojalnych pracowników obsługuje klientów powyżej wymagań bądź w pełni je realizuje. Natomiast niezadowoleni pracownicy o połowę rzadziej wywiązują się w pełni ze swoich obowiązków. Lojalność pracowników to często lustrzane odbicie lojalności klientów 10. Z powyższego wynika, że dobrze zabezpieczeni i usatysfakcjonowani pracownicy są gwarancją usatysfakcjonowanego klienta. 10 J. Kozioł, Kto oczaruje twoich klientów? Twoi zadowoleni pracownicy, www.manedzer.wp.pl/artykuły/kadry [dostęp 4.08.2010].

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 11 THE QUALITY OF HOTEL PRODUCT AND THE SERVICE Summary Presented article is the voice in the discussion about the quality of hotel services in Poland. The author concentrated on the qualitative tasks of the services offered directly to the client. First of all, the analysis of the definition of the hotel product has been made and compared with the criteria describing the quality in the relation product client. Finally, the conclusions have been made presenting the ways to prevent the low quality of hotel services in Poland in the time of economic crisis. KEYWORDS: tourism, marketing, hotel industry, the quality of services, client, economic crisis

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 13 Czesława Niżyńska 1 Zbigniew Wrona 2 1, 2 Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław MODELE NASTĘPSTWA SZEREGOWEGO W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA ABSTRAKT System informacyjny w przedsiębiorstwie, które funkcjonuje w warunkach gospodarki rynkowej, wymaga instalowania monitoringu kontrolno-decyzyjnego w dziedzinie efektywności gospodarowania zaangażowanymi zasobami osobowymi i majątkowo-kapitałowymi oraz gospodarki kadrowo-płacowej. Wydaje się, że przydatne w tej dziedzinie mogą być modele następstwa szeregowego wskaźników ilościowych i jakościowych. Badanie dynamiki i tendencji zmian wybranych wielkości opisujących zasoby oraz efekty działalności gospodarczej pokazuje, czy gospodarowanie ma cechy intensywne, czy ekstensywne. Określenie typu gospodarowania umożliwia z kolei podjęcie działań korygujących i restrukturyzacyjnych. W opracowaniu przedstawiono zasady budowy modeli następstwa szeregowego i przykłady ich zastosowania w praktyce gospodarczej w przedsiębiorstwie. SŁOWA KLUCZOWE: analiza finansowa, system informacyjny, gospodarowanie zasobami, efektywność, modelowanie procesów gospodarczych Zwiększająca się konkurencja na rynku sprawia, że zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze. Wymaga podejmowania szybkich i trafnych decyzji, związanych z dążeniem do ciągłej poprawy efektywności gospodarowania różnorodnymi zasobami, w tym osobowymi i majątkowo-kapitałowymi. Do podejmowania racjonalnych decyzji niezbędne są coraz doskonalsze narzędzia analityczne, wśród których istotną rolę należy przypisać analizie finansowej. W opracowaniu przedstawiono zasady budowy modeli następstwa szeregowego 1 wraz z przykładami ich zastosowania w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 2 funkcjonującego w warunkach gospodarki rynkowej. Jak się wydaje, mogą one stanowić istotny element takiej analizy, nie generując przy tym dodatkowych uwarunkowań w zakresie konieczności technicznego wspierania procesu analitycznego (np. wykorzystania technologii informatycznych) 3. 1 L. Bednarski, Analiza finansowa w przedsiębiorstwie, Warszawa 2007, s. 46, 49. 2 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2010, s. 466, 718-719. 3 A. Januszewski, Funkcjonalność informatycznych systemów zarządzania, Warszawa 2008, t. 1, s. 45. Przedmiotem rozważań będą modele opisujące: I. gospodarowanie zasobami osobowymi i majątkowo-kapitałowymi, II. gospodarkę kadrowo-płacową. Model I, opisujący gospodarowanie zasobami osobowymi i majątkowo-kapitałowymi przyjmuje postać: ir < im < ip < iz gdzie: i indeks dynamiki, R stan zatrudnienia, M stan składników majątkowych, P przychody ze sprzedaży, Z zysk netto przedsiębiorstwa. Model I określa wzorcowy układ wskaźników ilościowych, właściwy dla typu gospodarowania intensywnego zasobami w przedsiębiorstwie. Może być wykorzystywany w procesie planowania i kontroli oraz budowy systemów informacyjno-decyzyjnych. Występujące w nim relacje ekonomiczne można scharakteryzować następująco: Segment (ir < im) oparty jest na założeniu, że w warunkach dynamicznego rozwoju firmy, zasoby majątkowo-kapitałowe powinny rosnąć szybciej aniżeli za-

14 MODELE NASTĘPSTWA SZEREGOWEGO W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA Czesława Niżyńska, Zbigniew Wrona soby osobowe. Rosnące wyposażenie w aktywa trwałe i obrotowe oznacza wzrost zdolności wytwórczych przedsiębiorstwa a przez to rozszerzenie działalności gospodarczej. Segment (im < ip) wyższa dynamika przychodów ze sprzedaży aniżeli majątku, oznacza wykorzystanie możliwości bezinwestycyjnego rozwoju. Można to osiągnąć poprzez wzrost wydajności pracy ogółu zatrudnionych, produktywności zaangażowanych zasobów majątkowo-kapitałowych oraz postęp technicznoorganizacyjny. Segment (ip < iz) wskazuje na możliwości obniżki kosztów własnych poprzez racjonalne gospodarowanie zasobami w przedsiębiorstwie. Poniżej zaprezentowano przykład diagnozy, opartej o modele następstwa szeregowego wskaźników ilościowych, przy założeniu, że rzeczywisty układ indeksów dynamiki badanych wskaźników kształtuje się następująco: ir = 102%, im = 125%. ip = 120%; iz = 60%, co można zapisać: układ wzorcowy ir < im < ip < iz; układ rzeczywisty 102% < 125% > 120% > 60% Porównując rzeczywisty układ dynamiki badanych wskaźników ilościowych z układem wzorcowym, można postawić tezę, że w działalności gospodarczej firmy występują objawy niegospodarności w dziedzinie gospodarowania zasobami. Zaangażowano zasoby nadmierne lub zbędne w stosunku do osiągniętych przychodów ze sprzedaży i wyniku finansowego. Dokonując analizy badanych segmentów modelu można sformułować następujące spostrzeżenia: Segment (ir < im) jest zgodny z relacją wzorcową (102% < 125%). Pokazuje to, iż firma widzi możliwości zwiększenia swojej oferty na rynku i zwiększa swoje zdolności wytwórcze poprzez wzrost zatrudnienia o 2% i zasobów majątkowo-kapitałowych o 25%. Powoduje to wzrost kosztów własnych i finansowych. Firma podjęła ryzyko inwestycyjne. Aby sprawdzić, czy udało się zagospodarować zwiększone zdolności wytwórcze badamy segment (im < ip). Dla rzeczywistych wartości wskaźników: (im = 125%) oraz (ip = 120%) mamy do czynienia z sytuacją, w której relacja wzorcowa nie jest zachowana (125% > 120%), co pokazuje, że w badanym przedsiębiorstwie występują niezagospodarowane rezerwy zdolności wytwórczych. Jest to sygnał ostrzegawczy i sytuacja wymaga podjęcia działań korygujących i naprawczych. Aby zbadać, jakie konsekwencje dla wyników finansowych firmy ma ta sytuacja, analizujemy segment (ip < iz). Budowa tego segmentu oparta jest o zasadę, że wzrost skali produkcji powoduje obniżkę jednostkowych kosztów stałych a przez to wzrost zysku. Dla segmentu (ip < iz) zanotowano następujące, rzeczywiste wartości wskaźników: (ip = 120%), (iz = 60%). Jest to sytuacja niekorzystna, gdyż nastąpiła obniżka zysku netto o 40%, z powodu wzrostu kosztów własnych i finansowych. Należy podjąć działania restrukturyzacyjne w dziedzinie dostosowania zaangażowanych zasobów osobowych i majątkowo-kapitałowych do możliwości popytowych na rynku. Podstawowym problemem firmy jest konieczność zagospodarowania niewykorzystanych rezerw zdolności wytwórczych poprzez pozyskanie nowych zamówień, nowych możliwości i odbiorców na rynku. Dywersyfikacja produkcji i usług może być niezbędna dla zagospodarowania rezerw. Konieczne może się okazać podjęcie dodatkowych działań marketingowych. Restrukturyzacja nadmiernie zgromadzonych zasobów w stosunku do potrzeb wynikających z możliwości sprzedaży na rynku pozwoli na pozbycie się zasobów nadmiernych i zbędnych, gdyż generuje to wzrost kosztów własnych. Podjęte działania kontrolno-decyzyjne w dziedzinie racjonalności ekonomicznej w gospodarowaniu zasobami powinny stanowić ważny instrument systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie gospodarki rynkowej 4. Model II, opisujący sprawność zarządzania gospodarką kadrowo-płacową, przyjmuje postać: ir < iw < ip < iz gdzie: i indeks dynamiki, R stan zatrudnienia, W wynagrodzenia za prace lub koszty pracy w okresie obliczeniowym, P przychody ze sprzedaży, Z zysk netto przedsiębiorstwa. Relacje ekonomiczne modelu można scharakteryzować następująco: Segment (ir < iw) pokazuje, że wynagrodzenia za pracę powinny rosnąć szybciej niż zatrudnienie ale w ekonomicznie uzasadnionych granicach. Oznacza to wzrost średniej płacy, ważnego instrumentu w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa. Segment (iw < ip) informuje, że prawidłowe relacje w gospodarce kadrowo-płacowej wymagają przestrzegania zasady, że przyrost wynagrodzeń nie powinien wyprzedzać wzrostu przychodu ze sprzedaży. Jeżeli ta zasada w praktyce gospodarczej firmy zostanie złamana to można przypuszczać, że system motywacyjny funkcjonujący w przedsiębiorstwie został skonstruo- 4 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2007, s. 444, 459.

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 15 wany nieprawidłowo relacje pomiędzy efektami pracy a wynagrodzeniami są zaburzone. Segment (ip < iz) z punktu widzenia gospodarki kadrowo-płacowej informuje, że uzasadniona ekonomicznie i społecznie obniżka kosztów pracy powoduje wzrost zysku w przedsiębiorstwie. Poniżej zaprezentowano przykład diagnozy sprawności zarządzania gospodarką kadrowo-płacową. Układ rzeczywisty oparty o indeksy dynamiki wskaźników ilościowych opisujących stan gospodarki kadrowopłacowej kształtuje się następująco: ir = 102%, iw = 150%, ip = 120%, iz = 60%. W celu postawienia diagnozy o prawidłowości funkcjonowania gospodarki kadrowo-płacowej należy dokonać porównania układu rzeczywistego z układem wzorcowym. Dla prezentowanego przypadku układ wzorcowy ma postać: ir < iw < ip < iz Układ rzeczywisty natomiast kształtuje się następująco: 102% < 150% > 120% > 60%. Niezgodność obu układów wskazuje na nieprawidłowości funkcjonowania w obszarze gospodarki kadrowo-płacowej. Analizując poszczególne segmenty układu wskaźników ilościowych, można stwierdzić, iż segment (ir < iw) jest zgodny z relacją wzorcową (102% < 150%). Oznacza to wzrost średniego wynagrodzenia w przedsiębiorstwie, co można ocenić pozytywnie, gdyż motywuje zatrudnionych do wyższej produktywności wynagrodzeń i wzrostu wydajności pracy. W celu sprawdzenia, czy wzrost wynagrodzeń o 50% jest uzasadniony ekonomicznie, badamy następny segment. Segment ten ma postać: (iw < ip), a w badanej firmie zależność kształtuje się następująco: (150% > 120%), co oznacza, że przy wzroście wynagrodzeń o 50%, zanotowano wzrost przychodu ze sprzedaży o 20%. Wynagrodzenia rosną zatem szybciej niż przychody ze sprzedaży, co nie jest uzasadnione ekonomicznie. Firma żyje ponad stan związek pomiędzy efektami pracy a wynagrodzeniami jest zaburzony. Nieuzasadniony ekonomicznie wzrost wynagrodzeń powoduje wzrost kosztów pracy, a co za tym idzie wzrost kosztów własnych i spadek zysku w przedsiębiorstwie, na co wskazuje segment (ip < iz). W rzeczywistości zależność ta przyjmuje postać (120% > 60%). Taki układ wskaźników pokazuje, że nastąpił wzrost kosztów własnych, co spowodowało spadek tempa wzrostu zysku. Usprawnienie procesów zarządzania gospodarką kadrowo-płacową wymaga podjęcia działań restrukturyzacyjnych a w szczególności budowy adekwatnego systemu motywacyjnego. W oparciu o powyższe wskaźniki ilościowe można skonstruować zestaw wskaźników jakościowych, wykorzystywanych w modelach następstwa szeregowego 5. Wskaźniki jakościowe wykorzystywane w modelu obejmują: 1. M = MR przeciętne zaangażowanie aktywów na R jednego zatrudnionego, 2. P = PM obrotowość majątku, M 3. P = PR wydajność pracy na jednego zatrudnionego, R 4. Z = ZP rentowność sprzedaży, P 5. Z = ZM rentowność majątku, M 6. Z = ZR rentowność pracy na jednego zatrudnionego. R Powyższe relacje można ująć we wzorcowym modelu nierówności wskaźników jakościowych. Wskaźniki jakościowe zbudowane są z wielkości, które łączy związek przyczynowo-skutkowy. Wzorcowy model przyjmuje postać: imr < ipm < ipr < izp < izm < izr. Z podanego układu wzorcowego wynika, że w warunkach gospodarki intensywnej obrotowość majątku powinna rosnąć szybciej niż wartość aktywów ogółem, zaangażowanych przeciętnie na jednego zatrudnionego (imr < ipm). Powinien to być taki zasób składników majątku trwałego i obrotowego, który pozwoli na efektywny wzrost przychodów ze sprzedaży. W przypadku racjonalnego wykorzystania zaangażowanych zasobów osobowych i majątkowych będzie to prowadzić do wzrostu wydajności pracy na jednego zatrudnionego (ipm < ipr). Przedstawione relacje i związki przyczynowo-skutkowe w dziedzinie wydajności pracy pozwalają zapisać to w postaci zależności: PR = MR PM Wydajność pracy, jako podstawowe kryterium oceny sprawności zarządzania zasobami osobowymi, może rosnąć drogą ekstensywną poprzez zaangażowanie dodatkowych nakładów inwestycyjnych ( MR) lub drogą intensyfikacji posiadanych zasobów, czyli drogą bezinwestycyjną ( PM). Przedstawiona relacja pozwala ocenić system zarządzania wydajnością pracy i istniejące rezerwy wydajności pracy. Wzrost wydajności pracy niższy od dynamiki rentowności sprzedaży (ipr < izp) może świadczyć o korzystnym dla przedsiębiorstwa kształtowaniu się cen sprzedaży i kosztów własnych. Wyższa dynamika rentowności aktywów w stosunku do rentowności sprzedaży (izp < izm) może mieć swo- 5 Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. R. Bednarski, T. Waśniewski, Warszawa 1996, s. 183, 191.

16 MODELE NASTĘPSTWA SZEREGOWEGO W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA Czesława Niżyńska, Zbigniew Wrona je źródło w racjonalizacji gospodarowania zasobami majątkowymi. Związek przyczynowo-skutkowy rentowności sprzedaży i majątku opisuje następująca relacja: Z Z P M = P M Wskaźnik rentowności majątku może być potraktowany jako iloczyn wskaźnika rentowności sprzedaży i wskaźnika obrotowości (produktywności majątku). W ujęciu przyczynowym pierwszy wskaźnik rentowność sprzedaży ( P Z ), pokazuje stopień osiąganej efektywności finansowej poniesionych nakładów i przychodów ze sprzedaży, drugi wskaźnik obrotowość majątku ( M P ), określa stopień zaangażowania majątku trwałego i obrotowego. Przedstawiona relacja pokazuje, wczym tkwią słabe strony przedsiębiorstwa w rentowności sprzedaży, czy w obrotowości zasobów majątkowych, czy też obie przyczyny występują łącznie. Ostatni segment modelu następstwa szeregowego wskaźników jakościowych, opisującego gospodarowanie zasobami osobowymi i majątkowo-kapitałowymi ma postać: (izm < izr) i świadczy o wyższym stopniu efektywności finansowej zaangażowania w działalności gospodarczej zasobów osobowych. Relacja ekonomiczna do badań przyczynowo-skutkowych rentowności pracy ma postać: Z Z P R = P R Wskaźnik rentowności pracy ( R Z ), może być przedstawiany jako iloczyn rentowności sprzedaży ( P Z ), i wydajności pracy ( R P ), Rozwinięta postać II modelu następstwa szeregowego wskaźników jakościowych, opisującego gospodarkę kadrowo-płacową w przedsiębiorstwie ma postać: iwr < ipw < ipr < izp < izm < izr gdzie: W R = WR średnie wynagrodzenie lub przeciętne koszty pracy przypadające na jednego zatrudnionego; P W = PW produktywność płac lub koszty pracy; pozostałe symbole, jak wyżej. Dynamika produktywności płac (lub kosztów pracy) wyższa od dynamiki średniego wynagrodzenia (lub przeciętnych kosztów pracy) świadczy o przewadze wzrostu wydajności pracy ze źródeł nakładooszczędnych i wskazuje na poprawę sprawności zarządzania zasobami osobowymi w przedsiębiorstwie. Poniżej przedstawiono przykład wykorzystania modeli następstwa szeregowego w praktyce gospodarczej przedsiębiorstwa gospodarki rynkowej przy założeniu, że indeksy dynamiki badanych wskaźników jakościowych kształtują się następująco: MR zaangażowanie majątku na jednego zatrudnionego (zł): 122,5%; PM obrotowość majątku: 96%; WR przeciętne koszty pracy: 147%; PW produktywność zaangażowanych kosztów pracy: 80%; PR wydajność pracy na jednego zatrudnionego (zł): 117,6%; ZP rentowność sprzedaży: 50%; ZM rentowność majątku: 48%; ZR rentowność pracy na jednego zatrudnionego (zł): 58,8%. Model I wzorcowy: imr < ipm < ipr < izp < izm < izr Model I rzeczywisty: 122,5% > 96% < 117,6% > 50% > 48% < 58,8% Model II wzorcowy: iwr < ipw < ipr < izp < izm < izr Model II rzeczywisty: 147% > 80% < 117,6% > 50% > 48% < 58,8% Niezgodność modeli rzeczywistych z modelami wzorcowymi pokazuje, że w badanym przedsiębiorstwie występują objawy niegospodarności w dziedzinie gospodarowania zasobami osobowymi, jak również majątkowo-kapitałowymi. Jest to ważny sygnał ostrzegawczy i wymaga podjęcia procesów restrukturyzacji zaangażowanych zasobów. Przedstawiona metoda modeli następstwa szeregowego wskaźników ilościowych i jakościowych może być wykorzystana w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa dla potrzeb zarządzania, w tym do budowy systemów informacyjno-decyzyjnych. Co ważne, skuteczność realizacji procesów analitycznych nie jest w tym przypadku uwarunkowana koniecznością zaangażowania zaawansowanych technologii informatycznych, co szczególnie istotne znaczenie może mieć w przypadku mikro- i małych przedsiębiorstw.

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 17 MODELS OF SEQUENCE REPERCUSSION IN INFORMATION SYSTEM OF ENTERPRISE Summary The effectiveness of management in a modern enterprise largely depends on the quality of functioning of the information system. The information system is used to process economic and technical data into information and it allows to support the analysis and decision-making processes. The study provides models for analysis and evaluation of the effectiveness of the resources management in an enterprise. They can be one of the mechanisms shaping analytical and decision-making processes. KEYWORDS: financial analysis, information system, resource management, efficiency, economic processes modeling

Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 19 Zofia Sekuła Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA ABSTRAKT W artykule skupiono się na różnych aspektach związanych z tworzeniem oraz treścią systemu wynagradzania. Uwzględniono jego wymiar prawny, metodyczny i ekonomiczny. Omówiono ważne uwarunkowania tego systemu i ich wpływ na dobór bodźców ekonomicznych. Sformułowano zasady dotyczące tworzenia i stosowania rozwiązań płacowych, mając na uwadze reakcje pracowników. SŁOWA KLUCZOWE: wynagrodzenie, pracownicy, praca, narzędzia, cele, nagrody, wymagania Pracownicy chętnie wykonują swoją pracę i oddają organizacji swój potencjał zawodowy, jeśli motywuje się ich odpowiednimi bodźcami ekonomicznymi i pozaekonomicznymi. Zbiorczym narzędziem służącym do rozwiązywania motywacji ekonomicznej jest system wynagradzania. Zawiera on zbiór zasad, według których organizacja reguluje wynagradzanie pracowników za wykonywaną przez nich pracę 1. W kompleksowym ujęciu system wynagradzania powinien uwzględniać rodzaje składników płac, warunki i zasady ich przyznawania, formy i sposoby aktualizowania wynagrodzeń, planowanie środków na wynagrodzenia, analizę efektywności płac oraz administrowanie płacami 2. 1 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Poznań 2007, s. 265. 2 Na podstawie G. Gruszczyńska-Malec, Wynagrodzenia za pracę, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. W. Bienioka, Katowice 1997, s. 317. WYMIARY SYSTEMU WYNAGRADZANIA Punktem wyjścia do tworzenia właściwego systemu wynagradzania jest zdefiniowanie celów organizacji i hierarchii ich ważności. Celem przewodnim jest realizacja przyjętej przez organizację strategii biznesowej. Strategia ta uwzględniać może utrzymanie założonej pozycji na rynku, pozyskiwanie nowych rynków zbytu, osiąganie wysokiego zysku w wyniku prowadzonej działalności, produktowe i jakościowe spełnianie wymagań klientów, realizowanie społecznej misji i celów, do których została powołana organizacja, konkurowanie na rynku przez innowacyjność i nowoczesność, stosowanie strategii niskich cen i inne. Aby istnieć, organizacja może uważać za niezbędne realizowanie więcej niż jednego z wymienionych celów, co wymaga zatrudniania pracowników o zróżnicowanej strukturze zawodowo-kwalifikacyjnej i stosowania dla nich odpowiednich strategii wynagradzania. Mając na uwadze ustawodawstwo pracy oraz skuteczność motywowania, wynagradzanie pracowników powinno opierać się na trwałych i sformalizowanych zasadach 3 oraz stworzonym z rozmysłem systemie wynagradzania, uwzględniającym trzy wymiary: prawny, metodyczny i ekonomiczny (rys. 1). W warunkach polskich formę prawną zasad wynagradzania pracowników reguluje Kodeks pracy, dział XII. Obszar swobody wyboru formy prawnej przez pracodawców zależy od: a) przynależności organizacji do sfery produkcji materialnej lub budżetowej, b) istnienia związków zawodowych u danego pracodawcy, c) wielkości zatrudnienia. W niektórych jednostkach należących do sfery budżetowej obowiązujące zasady wynagradzania uregulowane są w rządowych aktach prawnych (np. dla służb mundurowych, nauczycieli, sędziów, prokuratorów). 3 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s. 254.

20 PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA Zofia Sekuła System wynagradzania Forma pracy Stosowane narzędzia Bodźce ekonomiczne Układ zbiorowy pracy Metody, techniki i procedury dotyczące Finansowe składniki płac Regulamin wynagradzania Indywidualna umowa o pracę Rysunek 1. Wymiary systemu wynagradzania. Wartościowania pracy Taryfikacji pracy Doboru form pracy Ustalania składników wynagrodzenia Świadczenia pieniężne i rzeczowe Dla części pracowników budżetowych, na podstawie rządowych aktów prawnych, mogą być stosowane szczególne regulacje w postaci układów zbiorowych pracy lub regulaminów wynagradzania. Drugim czynnikiem ograniczającym wybór formy prawnej i zasad wynagradzania jest istnienie związków zawodowych. Brak związków zawodowych uniemożliwia zawieranie układów zbiorowych pracy. W uzwiązkowionych zakładach zatrudniających co najmniej 20 pracowników może być rozpatrywane regulowanie zasad wynagradzania w formie układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzania, a także stosowanie dla pewnych grup pracowników układu zbiorowego pracy a dla innych regulaminu wynagradzania 4. Merytoryczna treść regulaminu wynagradzania zależy od rodzaju bodźców ekonomicznych, które organizacja przyjmuje jako pożądane do opłacania pracowników 5 oraz ustawowych uregulowań dotyczących ich wysokości i warunków przyznawania. Przy dużej różnorodności pracy, struktur stanowisk i zatrudnienia budowanie systemu wynagradzania, akceptowanego przez ogół pracowników, może napotykać na wiele trudności w praktyce 6. Główna uwaga powinna być skupiona na doborze odpowiednich bodźców ekonomicznych. Bodźce te można rozpatrywać i klasyfikować z różnych perspektyw, np.: obligatoryjność stosowania według obowiązującego prawa, przedmiot motywowania, stabilność poziomu bodźców, częstotliwość wypłaca- 4 Kodeks pracy, pod red. L. Florka, Warszawa 2009, s. 605 i dalsze. 5 I. Jaroszewska-Ignatowska, R. Maliszewski, Regulaminy po nowelizacji, Warszawa 2003, s. 155 i dalsze. 6 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s. 254. nia, postać ekonomiczna nagród i innych. Wymienione kryteria prowadzą do podziału zbioru przyjętych bodźców na różne nie nakładające się podzbiory. Dla celów praktycznych ułatwiających projektowanie systemów wynagradzania użyteczne wydaje się wyróżnienie według więcej niż jednego kryterium trzech podzbiorów bodźców płacowych, zawierających odpowiednio: a) względnie stałe składniki płac związane z trudnością pracy, b) zmienne składniki płac uzależnione od postaw, aktywności i efektywności pracy pracowników, c) świadczenia pieniężne i rzeczowe obligatoryjne i fakultatywne. Powyższy podział umożliwia nie tylko imienne katalogowanie bodźców, ale także wybór narzędzi do tworzenia sprawiedliwych i transparentnych systemów wynagradzania opartych na usystematyzowanych czynnikach 7. W ogólności są to: metody wartościowania pracy, taryfikatory kwalifikacyjne, siatki i tabele płac, formy płac, matematyczne formuły obliczania składników płac, sformalizowane zasady i kryteria oceny efektywności i postaw pracy pracowników oraz warunki i zasady kształtowania środków na wynagrodzenia, w tym podwyżki płac. UWARUNKOWANIA MAJĄCE WPŁYW NA DOBÓR BODŹCÓW Przejawem właściwego systemu wynagradzania jest taki dobór bodźców oraz zasad ich stosowania, by nie dzieliły załogi i z jednakową intensywnością motywowały wszystkich a nie pojedynczych pracowników. 7 P. Carlsson, Kształtowanie wynagrodzeń, Gdańsk 2008, s. 64-68.