WSKAŹNIKI POMIARU EFEKTYWNOŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ

Studa Ekonomczne. Zeszyty Naukowe Unwersytetu Ekonomcznego w Katowcach ISSN 2083-8611 Nr 230 2015 Knga Hoffmann Unwersytet Ekonomczny w Katowcach Wydzał Zarządzana Katedra Zarządzana Zasobam Ludzkm knga.hoffmann@ue.katowce.pl Danel Gajda Unwersytet Ekonomczny w Katowcach Wydzał Zarządzana Katedra Zarządzana Zasobam Ludzkm danel.gajda@ue.katowce.pl WSKAŹNIKI POMIARU EFEKTYWNOŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ Streszczene: Artykuł porusza kwestę zastosowana wskaźnków efektywnośc funkcj personalnej do pomaru efektywnośc pracy zespołowej. Jego celem jest prezentacja pojęca rodzajów wskaźnków, omówene procesu tworzena wskaźnków, przedstawene wskaźnków wykorzystywanych w pomarze efektywnośc funkcj personalnej oraz ch adaptacja na potrzeby pomaru efektywnośc pracy zespołowej. W artykule podjęto próbę odpowedz na następujące pytana: czym jest wskaźnk? czym wskaźnk różn sę od mernka? jake rodzaje wskaźnków można spotkać w lteraturze? jak przebega proces tworzena wskaźnka? jake wskaźnk są wykorzystywane w pomarze efektywnośc funkcj personalnej? które z tych wskaźnków można adaptować na potrzeby pomaru efektywnośc pracy zespołowej? jake są wady zalety stosowana wskaźnków w merzenu efektywnośc pracy zespołowej? Podstawę prowadzonych w ramach artykułu rozważań stanową studa lteraturowe, główne krajowych, a także zagrancznych czasopsm naukowych. Słowa kluczowe: wskaźnk, efektywność, praca zespołowa. Wprowadzene Merzene efektywnośc stanow przedmot zanteresowana welu badaczy. Jednym z bardzej popularnych chętne wyberanym przez organzacje rozwązanem jest korzystane z gotowego zestawu wskaźnków lub ch konstruowane na własne potrzeby. Wskaźnk stanową nezwykle ważną kategorę naukową,

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 147 poneważ są unwersalnym jak dotąd najbardzej warygodnym źródłem nformacj, dzęk którym możlwe jest udzelane odpowedz na postawone w badanach pytana oraz sprawdzane stawanych hpotez. Istneje wele rodzajów wskaźnków każdy obszar funkcjonalny w przedsęborstwe może zostać poddany ocene z wykorzystanem tego podejśca. Jednocześne możlwość zastosowana tej metody pomaru efektywnośc w obszarze pracy zespołowej jaw sę jako swego rodzaju ważny, ale wymagający przyjęca określonych założeń, sposób oceny zespołów pracownczych. Celem nnejszego opracowana jest prezentacja założeń metody wskaźnkowej oraz ocena możlwośc zastosowana wskaźnków zwązanych z zarządzanem zasobam ludzkm w obszarze pomaru efektywnośc zespołów pracownczych. W kolejnych punktach autorzy charakteryzują teoretyczne założena dotyczące wskaźnków w merzenu zjawsk społecznych, przedstawają wskaźnk wykorzystywane w merzenu efektywnośc funkcj personalnej w organzacj, a następne dokonują adaptacj wybranych wskaźnków do oceny efektywnośc pracy zespołowej. 1. Pojęce, rodzaje oraz proces tworzena wskaźnków w naukach społecznych Termn wskaźnk (ang. ndcator) został użyty po raz perwszy w pracy Dmensons of Socety. A Quanttatve Systematcs for the Socal Scences z 1942 r., autorstwa jednego z czołowych propagatorów empryzmu w socjolog S.C. Dodda [Kurowska, 2011, s. 59]. Genezy pojęca upatruje sę zatem w naukach socjologcznych. Jak dotąd pojęce wskaźnka ne zostało zdefnowane w sposób jednoznaczny. Brak zgodnośc w tej kwest wynka z różnego kontekstu, w jakm pojęce to jest używane [Molna et al., 2012]. Typowo socjologczną defncję podaje S. Nowak, według którego wskaźnkem jakegoś zjawska Z nazywać będzemy take zjawsko W, którego zaobserwowane pozwol nam (w sposób bezwyjątkowy lub z określonym czy choćby wyższym od przecętnego prawdopodobeństwem) określć, ż zaszło zjawsko Z [Nowak, 1965, s. 247]. Z kole w ekonomce przedsęborstw wskaźnk defnowany jest jako: a) obserwowalna welkość zmenna, nezbędna do uchwycena nnej zmennej bezpośredno neobserwowalnej; b) lczba wyjaśnająca wzajemny stosunek dwóch welkośc statystycznych; c) welkość technczno-ekonomczna, dane charakteryzujące zakład, wydzał osągane przez ne wynk; prowadzona przez dłuższy czas obserwacja zman warunków technczno-ekonomcznych, która pozwala na ocenę dynamk roz-

148 Knga Hoffmann, Danel Gajda woju badanej jednostk porównane ch z podobnym jednostkam w kraju za grancą [Twaróg, 2003, s. 8]. Pojęcem, które wymaga zdefnowana ze względu na swoje powązana z kategorą wskaźnka, jest mernk. Warto podkreślć, że stosowane zamenne obu określeń bywa błędne wymaga doprecyzowana tego, czym jest mernk. W słownku języka polskego jako określene słowa mernk wymena sę marę, wskaźnk określający welkość, jakość lub wartość czegoś. Dodatkowo za mernk uznaje sę kryterum oceny jakegoś zjawska oraz przyrząd służący do merzena [www 1]. J. Twaróg [2005, s. 13] zwraca uwagę, że w naukach ekonomcznych mernk jest kategorą odzwercedlającą zdarzena fakty gospodarcze wyrażone w określonych jednostkach mary. Co zatem odróżna mernk od wskaźnka? Można powedzeć, że mernk stanow narzędze pomarowe cech różnych zjawsk. Wskaźnk z kole nformuje o występowanu określonych zjawsk, dzęk czemu daje możlwość oceny sytuacj w danym obszarze. Krajowa oraz zagranczna lteratura przedmotu zawera wele nnych defncj pojęca wskaźnk. Najbardzej nteresujące nterpretacje znaczenowe zaprezentowano w tab. 1. Tabela 1. Wybrane defncje pojęca wskaźnk J. Twaróg Autor M. Sakowcz R.A. Bauer US Department of Energy F. Franceschn M. Galetto D. Masano Vrgna Polytechnc Insttute and State Unversty T. Kot A. Weremuk Defncja Wskaźnkem nazywamy lczbę względną wyrażającą wzajemny stosunek pewnych welkośc statystycznych Wskaźnk to lczba wyrażająca ujęty procentowo stosunek welkośc rozpatrywanych do przyjętej podstawy, odzwercedlający stopeń realzacj celu. Jest to pewen pośredn parametr, opsujący dane dzałane wtedy, gdy są problemy z bezpośrednm loścowym ujęcem wynków dzałana lub ujęce take jest kosztowne do uzyskana Wskaźnk są statystykam, szeregam statystycznym lub dowolnym sygnałam, które pomagają nam dowedzeć sę gdze jesteśmy w którym kerunku zmerzamy, aby osągnąć określone cele Wskaźnk jest szczególną wartoścą lub charakterystyką używaną do pomaru wynku. Jest parametrem przydatnym do określana, w jakm stopnu organzacja osągnęła swoje cele. Stanow wymerne wyrażene używane do obserwacj śledzena statusu procesu Wskaźnk są narzędzam, które operacjonalzują cele, w odnesenu do danego kontekstu Wskaźnk jest narzędzem, które pomaga określć, jak daleko znajdujemy sę od osągnęca celu czy zmerzamy we właścwym kerunku Wskaźnk to obserwowalne zjawsko B lub cecha B, którego zaobserwowane pozwala określć z wystarczająco wysokm prawdopodobeństwem o wystąpenu badanego zjawska A lub posadanu określonej cechy A Źródło: Opracowane własne na podstawe: [Twaróg, 2005, s. 24; Franceschn et al., 2007, s. 56; Wędzk, 2009, s. 42; Kot, Weremuk, 2012, s. 9; Sakowcz, 2012, s. 3; Molna et al., 2012, s. 2952; Choong, 2013, s. 114-115].

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 149 Analzując powyższe zestawene defncj, można stwerdzć, ż wększość autorów opsuje wskaźnk jako lczbę, wartość, parametr, welkość zmenną, statystykę lub szereg statystyczny, bądź też jako narzędze, relację, charakterystykę czy sygnał, które wyrażając wzajemny stosunek pewnych welkośc, odzwercedlają stopeń realzacj określonego celu dostarczają wedzy, czy obrany kerunek dzałań jest właścwy. W lcznych publkacjach naukowych omawane są różne krytera podzału oraz klasyfkacje wskaźnków; te najczęścej spotykane zostały ujęte na rys. 1. Wskaźnk Klasyfkacja Kryterum Budowa Rodzaj danych Proste Złożone Proste Złożone Rzeczowe Charakter zwązku mędzy ndcatum* a wskaźnkem Defncyjne Empryczne Inferencyjne * Indcatum własność lub zdarzene wskazywane przez wskaźnk. Rys. 1. Krytera podzału klasyfkacje wskaźnków Klasyfkując wskaźnk na podstawe kryterum ch budowy, wyróżna sę wskaźnk proste złożone. Wskaźnk proste uwzględnają w wyrażenu wartoścowym jedną zmenną, natomast wskaźnk złożone obejmują klka elementów składowych [Fasolo et al., 2013, s. 638]. Zgodne z kryterum rodzaju wykorzystywanych danych, rozróżna sę wskaźnk loścowe jakoścowe. Wskaźnk loścowe są polczalne; mogą przyjmować postać bezwzględną lub względną (%). Z kole wskaźnk jakoścowe mają charakter opsowy [Kot, Weremuk, 2012, s. 12-13]. Ze względu na stotę zwązku mędzy zdarzenem wskazywanym przez wskaźnk (tzw. ndcatum) a wskaźnkem można wyróżnć wskaźnk defncyjne empryczne. O wskaźnku defncyjnym mów sę, gdy mędzy zdarzenem wskazywanym przez wskaźnk a wskaźnkem zachodz

150 Knga Hoffmann, Danel Gajda relacja tożsamośc. W tym przypadku wskaźnk jest zjawskem podlegającym badanu, a jego cechy charakterystyczne składają sę na defncję odpowednego pojęca 1. W przypadku wskaźnków rzeczowych stneje zależność pomędzy wskaźnkem a tym co on wskazuje, przy czym zależność ta podlega pośredno emprycznej kontrol. Wyróżna sę wskaźnk rzeczowe empryczne nferencyjne. Wskaźnk empryczne (korelacyjne) to wskaźnk, w których wskaźnk oraz wskazywane zjawsko mają charakter obserwowalny 2. Wskaźnkam nferencyjnym nazywa sę wskaźnk, w których zjawsko wskaźnkowane ne jest bezpośredno obserwowalne. Dopero na podstawe wskaźnka można wnoskować, ż zaszło pewne zdarzene 3 [Nowak, 2006, s. 167-169]. Konstrukcja wskaźnków na potrzeby pomaru efektywnośc przedsęborstwa sprowadza sę do porównana welkośc planowanych z welkoścam faktyczne osągnętym w danym okrese. Tworząc wskaźnk, należy zwrócć uwagę na to, aby ne powstawały suboptymalne, oderwane rozwązana na skutek jednostronnego ukerunkowana na poszczególne wskaźnk. Zaleca sę dążene do wypracowana optymalnych systemów wskaźnków poprzez połączene pojedynczych wskaźnków w grupy. W celu ustalena reprezentatywnych wskaźnków służących do oceny efektywnośc przedsęborstwa koneczne jest posadane odpowedno reprezentatywnego materału porównawczego, właścwy dobór przekrojów, w których dokonuje sę pomarów (proces merzena może obejmować swom zakresem wele aspektów organzacyjnej dzałalnośc) oraz posadane spójnego, usystematyzowanego zboru kryterów oceny [Twaróg, 2003, s. 31-32]. Przy tworzenu wskaźnków należy stosować sę do następujących zasad: adekwatnośc wskaźnk mus adekwatne przedstawać stnejącą w przedsęborstwe rzeczywstość oraz ocenę wykonana określonych procesów; aktualnośc wskaźnk pownen pozwolć na dokonane aktualnej oceny przeszłych dzałań, a także ujmować długotermnowe efekty beżących dzałań; dokładnośc wskaźnk pownny tworzyć przesłank do podejmowana decyzj oraz być powązane ze strategą substrategam funkcyjnym przedsęborstwa; stotnośc wskaźnk pownny przekazywać nformacje stotne do podejmowana decyzj; kompletnośc wskaźnk pownen pozwalać na ocenę wykonana całych procesów od początku do ch zakończena; 1 2 3 Przykładowo, defnując wydajność pracy jako welkość produkcj na jednego zatrudnonego lub na ustaloną jednostkę czasu pracy, np. roboczogodznę, uzyskuje sę wskaźnk defncyjny, poneważ pojęce wydajnośc pracy defnowane jest jako welkość produkcj przypadająca na jednego pracownka w okrese T. Przykładowo lczba spóźneń do pracy. Przykładowo na podstawe płacy opnujemy o wartośc pracy.

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 151 kompatyblnośc wskaźnk pownny dać sę połączyć w systemy wskaźnków; kosztów zysków tworzene wskaźnków pownno być efektywne, a koszty pomaru tworzena wskaźnków skorelowane z korzyścam funkcj określającej zadana; porównywalnośc wskaźnk pownny być porównywalne w różnym czase, wewnątrz przedsęborstwa oraz mędzy frmam; zrozumałośc wskaźnk muszą być zbudowane z mar zrozumałych dla użytkownków [Twaróg, 2003, s. 25-26]. D. Wędzk [2009] dostarcza klku wskazówek, które pomagają w doborze właścwych wskaźnków pomaru. W opn wspomnanego autora wskaźnk pownny: operać sę na jasno określonych dostępnych źródłach danych, budować kompletny zrównoważony obraz dzałań ch rezultatów, dostarczać nformacj budujących wedzę, dostarczać odpowedną nformację zwrotną na czas, być obektywne, a ne oparte na opnach, spełnać krytera reguły SMART 4, być proste zrozumałe, skłanać do doskonalena osób zespołów, przecwdzałać suboptymalzacj newłaścwym zachowanom. Podobne poglądy wyrażają J. Lamban oraz K.K. Choong, którzy na podstawe analzy różnych defncj pojęca wskaźnk wyróżnl jego najważnejsze cechy. J. Lamban do głównych cech dobrego wskaźnka zalcza: warygodność, reprezentatywność, przydatność, wrażlwość na zmany, porównywalność, zrozumałość dla użytkownków, a także predykcyjny charakter oraz nsk koszt wykorzystana [Molna et al., 2012, s. 2952]. Z kole K.K Choong [2013, s. 115] uważa, ż dobry wskaźnk pownen być odpowedno dobrany do celu, łatwo polczalny, zrozumały dla użytkownków oraz pownen zapewnać warygodne nformacje. 2. Wskaźnk pomaru efektywnośc funkcj personalnej Współcześne merzene efektywnośc organzacj ne może być traktowane bez szczegółowej analzy wynków dzałalnośc poszczególnych jej częśc. Jednym z obszarów, który znacząco determnuje wynk na pozome organzacj, 4 Zgodne z regułą SMART wskaźnk pownen być: Specfc (korespondować z konkretnym celam frmy), Measurable (merzalny poprzez skalę wartośc oraz jednostkę mary), Adequate (odpowadać potrzebom osób montorujących postęp, ne należy bowem zberać danych, które ne zostaną wykorzystane do oceny postępów), Ratonal (muszą dostarczać wedzy za racjonalne środk) oraz Tme-bounded (muszą meć określoną perspektywę czasową).

152 Knga Hoffmann, Danel Gajda jest funkcja personalna. Problematyka pomaru efektywnośc zarządzana zasobam ludzkm jest przedstawana w lteraturze jako temat trudny, w pewnym sense kontrowersyjny, ale także jako ten, któremu towarzyszy wele metod. Jedną z nch jest posługwane sę wskaźnkam, które pozwalają ocenć określone procesy zjawska w obszarze funkcj personalnej. Wskaźnk efektywnośc zarządzana zasobam ludzkm określane są często manem mernków kadrowych. Należy zwrócć uwagę na fakt, ż pojęca wskaźnk mernk ne są tożsame, co zostało już wyjaśnone w poprzednm punkce nnejszego artykułu. Wskaźnk wykorzystywane są we wszystkch obszarach funkcjonalnych przedsęborstwa, w tym także w obszarze funkcj personalnej. Wskaźnk funkcj personalnej można zdefnować jako kategorę ekonomczną odzwercedlającą zdarzena fakty dotyczące zasobów ludzkch, zastnałe w procese zarządzana zasobam ludzkm przedsęborstwa. Wskaźnk funkcj personalnej przedstawają empryczne obserwowalne merzalne stany faktyczne, które adekwatne opsują cel lub system celów zarządzana zasobam ludzkm (ZZL). Są one nezbędne do planowana kontrol procesów zarządzana zasobam ludzkm. Służą do pomaru efektywnośc systemów ZZL oraz określana loścowo sformułowanych celów stopna osągana celów w tym zakrese. Określene wskaźnków w obszarze funkcj personalnej umożlwa wczesne rozpoznane pozytywnych negatywnych tendencj (funkcja wczesnego rozpoznana), a także przyczyna sę do sterowana procesam personalnym (funkcja sterująca). System zarządzana zasobam ludzkm przedsęborstwa złożony jest z podsystemów, na które oddzałują relacje wewnętrzne zewnętrzne. Ich ocena pownna być dokonywana na podstawe wskaźnków prostych złożonych, uwzględnających nakłady na utrzymane systemu. Wskaźnk bowem, wyrażane w jednostkach względnych oraz bezwzględnych, mają charakter ocenający, porównawczy. Zaleca sę, aby każdy wskaźnk, w zależnośc od potrzeb, badany był w funkcj czasu. Celem stworzena funkcjonowana spójnego systemu wskaźnków pomaru realzacj procesów personalnych jest: śledzene postępu w realzacj założonych celów zarządzana zasobam ludzkm, kontrola aktualnej realzacj procesów personalnych w celu dentyfkacj lkwdowana znaczących odchyleń od zadanych celów, zberane nformacj w celu zrozumena stoty problemu umożlwena oceny alternatywnych rozwązań zmerzających do poprawy procesów personalnych, kwantyfkacja kompleksowe śledzene wynków wprowadzanych zman w obszarze funkcj personalnej przedsęborstwa,

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 153 komunkowane podwładnym szczegółowych wymagań odnośne do realzowanych przez nch procesów pracy, śledzene hstor funkcjonowana systemów zarządzana zasobam ludzkm przedsęborstwa dla celów analzy menedżerskej, stymulacja personelu do podejmowana właścwych decyzj dzałań w systemach ZZL. Ponadto, jednym z najstotnejszych celów stosowana wskaźnków pomaru funkcj personalnej jest umożlwene podjęca merytorycznej dyskusj pracownków dzału kadr z pracownkam dzału fnansowego. Często zdarza sę, ż wedza pracownków dzałów fnansowych, dotycząca relacj mędzy produktywnoścą, konkurencyjnoścą a nwestycjam w rozwój kaptału ludzkego, jest nedostateczna. Krytyczne podchodz sę także do wedzy specjalstów, np. personalnych. Mary dotyczące zarządzana zasobam ludzkm wyznaczane są zazwyczaj przez dzały fnansowe, a dopero późnej, z odpowednm komentarzem, kerowane do specjalstów od zasobów ludzkch. Stosowane wskaźnków pozwala wskazać mechanzmy obszary oszczędnośc, które ne naruszają potencjału ntelektualnego przedsęborstwa. Co węcej, wskaźnk te pomogą skoncentrować sę na problematyce zwrotu z zaangażowanych środków w zasoby ludzke frmy, a ne wyłączne na analze wydatków z tego tytułu [Balcerek-Weszala, 2011, s. 171]. Istneje wele wskaźnków pozwalających ocenć funkcjonowane dzału personalnego w organzacj. Jedną z koncepcj, która kompleksowo porusza to zagadnene, jest system Human Captal Metrcs (HCM). Został on opracowany w zwązku z potrzebą wymernej oceny pewnych zjawsk procesów, a składa sę z zestawu narzędz ekonometrycznych, z których wększość pochodz z obszaru rachunkowośc zarządczej [Stępeń, 2001]. Tabela 2 przedstawa wskaźnk w ramach systemu HCM.

Tabela 2. Wskaźnk systemu HCM Nazwa wskaźnka Wzór Interpretacja 1 2 3 INDEKS SPONTANICZ- NEJ SUBSTYTUCJI (Voluntary Substtuton Index) INDEKS WYDELEGO- WANIA FUNKCJI KADROWEJ (Outsourcng Index) VSI = ( L o t + C o t + Pl t + Sl lczba personelu po redukcj Lo utracone korzyśc (np. z powodu zmany osoby przedstawcela handlowego) t okres, dla którego analzowany jest ndeks Co koszty nadgodzn w celu substytucj zwolnonych pracownków Pl straty z tytułu błędów spowodowanych przecążenem (np. koszty spadku wydajnośc godznowej lub ogólnej w analzowanym okrese) Sl koszty zwolneń chorobowych (jeśl ch odsetek jest wększy nż w analogcznym okrese przed redukcją), lczone do maksymalne 35 dn chorobowych na osobę OI = H c O Hc koszt całkowty dzału HRM (w warunkach polskch: suma rocznych wynagrodzeń brutto wszystkch pracownków zatrudnonych na podstawe umowy o pracę w dzale HRM) t okres, dla którego analzowany jest ndeks Oc koszt całkowty wszystkch kontraktów zewnętrznych (brutto) zawartych przez /lub w menu /lub na rzecz dzału HRM w analzowanym okrese c t t t ) Informuje jaka wartość kosztów zwązanych ze zwolnenam odejścam pracownków przypada na jednego zatrudnonego pracownka. Pozwala ocenć potencjalny wpływ redukcj personelu w poszczególnych dzałach lub strukturach strategcznych obszarów dzałalnośc przedsęborstwa na koszty zasobów ludzkch. Im wyższy VSI, tym potencjalny zysk na redukcj personelu jest bardzej luzoryczny Wyraża relację kosztów ponoszonych w zwązku z funkcją kadrową realzowaną we własnym zakrese do kosztów usług outsourcngowych w obszarze HR. We wskaźnku pomja sę koszty dzału HR, take jak: stałe koszty pomeszczeń, udzał w kosztach zarządu, sprzętu, oprogramowana, kosztów zużytych medów. OI > 100% oznacza nsk stopeń wydelegowana (outsourcngu) funkcj kadrowej. OI < 100% oznacza wysok stopeń wydelegowana (outsourcngu) funkcj kadrowej wyraźne przejśce w kerunku organzacj odchudzonej 154 Knga Hoffmann, Danel Gajda

cd. tabel 2 1 2 3 INDEKS ROTACJI M t KADRY KIEROWNICZEJ MRI = (Manager s Rotaton Index) M o t M lczba osób z kadry kerownczej, która odeszła z frmy w cągu ostatnego roku blansowego Mo lczba osób z kadry kerownczej, która przyszła do frmy w cągu ostatnego roku blansowego t rok blansowy Pozwala oblczyć le osób spośród kadry kerownczej, które odeszły z frmy, przypada na jednego kerownka zatrudnonego w danym przedsęborstwe. MRI < 100% nska rotacja MRI > 125% wysoka rotacja INDEKS MIANOWAŃ NA STANOWISKA KIEROWNICZE (Manageral Appontments Index) MAI 1 = MP MpN MP lczba ogółem promocj na stanowska kerowncze w okrese t MpN lczba stanowsk kerownczych ogółem (na dany dzeń analtyczny) MAI 2 = ( MpN MP / + t t MpR MpR lczba zredukowanych stanowsk kerownczych ( ), lczba nowo utworzonych stanowsk kerownczych (+) w okrese analtycznym (t) t ) t Wskaźnk ten można zastosować w odnesenu do nnych grup pracownków w organzacj Informuje le promocj na stanowska kerowncze przypada na jedno stanowsko kerowncze w danym okrese czasu. W ustablzowanych strukturach wskaźnk ten ne przekracza zwykle 15%. Pozom wyższy nż 30% jest uznawany za alarmowy śwadczy o kardynalnych błędach w zarządzanu, o prowadzenu agresywnej poltyk kadrowej lub o wadlwej poltyce kompensacyjnej Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 155

cd. tabel 2 1 2 3 OGÓLNY INDEKS N c t Ocena jakośc poltyk zatrudnenowej ROTACJI POZYTYWNEJ PRI = (Postve Rotaton Index) T t w kontekśce optymalzacj organzacyjnej zadanowej. STOPA ZWROTU Z INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI (Human Captal Return On Investment) WARTOŚĆ DODANA KAPITAŁU LUDZKIEGO (Human Captal Value Added) Nc lczba osób nowo przyjętych do pracy na podstawe umowy o pracę (ogółem w cągu ostatnego roku blansowego według stanu na dany dzeń) Ts lczba zatrudnonych ogółem (na podstawe umowy o pracę w cągu ostatnego roku blansowego, według stanu na dzeń 31.XII lub na dany dzeń) HCROI = R t [ O e t ( C c t + B c t ) ] ( C c t + B c t ) R przychody (zysk brutto lub zysk operacyjny EBIT) Oe koszty operacyjne Cc koszty wynagrodzeń (brutto) Bc koszty dodatkowe ponoszone w zwązku z budżetem wynagrodzeń (np. nagrody) t okres, dla którego lczony jest ndeks ó R przychody (zysk brutto lub zysk operacyjny EBIT) Oe koszty operacyjne Cc koszty wynagrodzeń (brutto) Bc koszty dodatkowe ponoszone w zwązku z budżetem wynagrodzeń (np. nagrody) t okres, dla którego lczony jest ndeks Pownen być nterpretowany w relacj do ndeksu rentownośc dynamk przyrostu lub spadku zysku operacyjnego. PRI < 20% nska dynamka wzrostu zatrudnena PRI > 25% wysoka dynamka wzrostu zatrudnena (prog te ne zostały w Polsce dokładne zweryfkowane) Informuje, le zysku netto przynos każda złotówka wydana w zwązku z wynagradzanem zasobów ludzkch. Podstawowy mernk rentownośc zasobów ludzk w skal całej frmy Ocena efektywnośc generowana zysku brutto przez każdego pracownka. Określa le pracowncy są warc dla organzacj przez pryzmat wypracowanego zysku w kontekśce kosztu pracy s 156 Knga Hoffmann, Danel Gajda

cd. tabel 2 1 2 3 WSKAŹNIK ZYSKOWNOŚCI R t ( C t + B t ) KAPITAŁU LUDZKIEGO (Human Captal Revenue Index) WSKAŹNIK KOSZTÓW FLUKTUACJI (Turnover Cost Index) WSKAŹNIK INWESTYCJI W SZKOLENIA (Tranng Investment Factor) HCRI = ( c C c t + B c c t ) R przychody (zysk brutto lub zysk operacyjny EBIT) Oe koszty operacyjne Cc koszty wynagrodzeń (brutto) Bc koszty dodatkowe ponoszone w zwązku z budżetem wynagrodzeń (np.nagrody) t okres, dla którego lczony jest ndeks Cc koszty wypłaconych odpraw Rc koszt pozyskana nowych pracownków Vc koszt utrzymana wakatów (np. nadgodzn, zatrudnena tymczasowego) Tc koszt szkolena nowego pracownka ó ę ę ITc koszty szkoleń wewnętrznych ETc koszty szkoleń zewnętrznych Cc koszty szkoleń na stanowsku pracy (tranng on the job) Relacja zysku brutto (skorygowanego o koszty zasobów ludzkch) do kosztów zasobów ludzkch ogółem Skutk ekonomczne nekontrolowanego procesu zwolneń, zwłaszcza najbardzej dośwadczonych pracownków Ocena skal nwestycj w szkolena. Kwota penężna będąca nakładem na szkolena w przelczenu na jednego pracownka Źródło: Na podstawe: [Stępeń, 2001]. Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 157

158 Knga Hoffmann, Danel Gajda Przedstawone w tab. 2 narzędza ne wyczerpują problematyk wskaźnków wykorzystywanych w obszarze funkcj personalnej. Przy omawanu zagadnena wskaźnków pomaru efektywnośc funkcj personalnej ne można bowem pomnąć osągnęć Instytutu Saratoga, które opsał w swojej pracy J. Ftz-Enz [2001]. W połowe lat 90. XX w. zostały podjęte badana wynków uzyskanych przez ponad tysąc przedsęborstw w cągu pęcu lat. Celem tego projektu było wyodrębnene programów zarządzana zasobam ludzkm oraz praktyk w obszarze wynagradzana personelu, które pozwalają wyłonć najlepsze frmy. Organzacje wyjątkowo dobre meścły sę w swej branży w górnym kwartylu pod względem pozycj fnansowej oraz w górnym kwartylu wynków zarządzana zasobam ludzkm. Wynk te z kole dotyczyły procesów personalnych, takch jak nabór, wynagradzane, dodatkowe śwadczena pracowncze, fluktuacja szkolena. Źródłem danych było publkowane co roku opracowane pt.: Human Resource Fnancal Report. Ponad 10% spośród badanych przedsęborstw uznano za wyróżnające sę zarówno pod względem wynków fnansowych, jak jakośc zarządzana personelem [Ftz-Enz, 2003, s. 37-38]. J. Ftz-Enz [2001] w swojej pracy pośwęconej rentownośc nwestycj w kaptał ludzk przedstawł trzy pozomy organzacj oraz zachodzące pomędzy nm powązana (tab. 3). Autor twerdzł, ż uwzględnene wzajemnych oddzaływań pomędzy tym pozomam umożlwa stworzene jednoltego systemu sprawozdawczośc z pomaru kaptału ludzkego. Tabela 3. Pozomy organzacj oraz towarzyszące m wskaźnk pomaru uzyskwanych wynków według J. Ftz-Enza POZIOM PRZEDSIĘBIORSTWA 1 2 3 Rentowność nwestycj w kaptał ludzk [przychody (koszty całkowty koszt roboczny)] /całkowty koszt roboczny Przychody z kaptału ludzkego przychody podzelone przez lczbę pracownków w przelczenu na pełne etaty Koszt kaptału ludzkego średne koszty wynagrodzeń, śwadczeń pracownczych, absencj, fluktuacj pracownków doraźnych Odsetek pracownków etatowych lczba pracownków etatowych podzelona przez całkowtą lczbę pracownków w przelczenu na pełne etaty Wartość dodana kaptału ludzkego [przychody (koszty całkowty koszt roboczny)] / lczba pracownków w przelczenu na pełne etaty POZIOM JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH Pozom gotowośc do sukcesj odsetek najważnejszych stanowsk, dla których dysponujemy przynajmnej jedną w pełn wykwalfkowaną osobą gotową do ch objęca Ekonomczna wartość dodana kaptału ludzkego (zysk operacyjny netto po opodatkowanu koszt kaptału) / lczba pracownków w przelczenu na pełne etaty Rynkowa wartość dodana kaptału ludzkego współczynnk wartośc rynkowej do wartośc ksęgowej, podzelony przez lczbę pracownków w przelczenu na pełne etaty Pozom zadowolena odsetek pracownków, którzy w badanach zadowolena z pracy meszczą sę w górnym kwartylu

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 159 cd. tabel 3 1 2 3 Pozom zaangażowana odsetek pracownków, którzy jak sę oczekuje pownn pozostać w frme przynajmnej przez trzy najblższe lata Odsetek pracownków doraźnych lczba pracownków doraźnych podzelona przez całkowtą lczbę pracownków w przelczenu na pełne etaty Stopy przyjęć pracowncy zatrudnan na stanowska zwolnone nowo utworzone w proporcj do całkowtej sły roboczej Całkowte koszty roboczny w stosunku do przychodów pełne koszty roboczny podzelone przez przychody Stopa wyczerpywana sę kaptału ludzkego pracowncy odchodzący dobrowolne jako odsetek wszystkch zatrudnonych Pozom wynków średna ocena wynków w porównanu z przychodem na pracownka Atmosfera przedsęborstwa odsetek pracownków, którzy w badanach kultury atmosfery meszczą sę w górnym kwntylu Wskaźnk zlecana zadań poza frmę stosunek wynagrodzeń śwadczeń pracownków do kosztu prac zlecanych poza frmę pracownków doraźnych Rentowność nwestycj w szkolena zwrot z nwestycj szkolenowych POZIOM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI POZYSKIWANIE WYNAGRADZANIE ROZWIJANIE UTRZYMYWANIE Koszt na zatrudnonego Całkowte koszty roboczny jako odsetek kosztów operacyjnych Koszty szkoleń jako odsetek wynagrodzeń Wskaźnk całkowtej lczby zwolneń Czas obsadzena stanowska Lczba przyjętych pracownków Średne wynagrodzene pracownka Koszty śwadczeń jako odsetek wynagrodzeń Lczba pracownków Koszt opek zdrowotnej przenesonych z nnego stanowska Kwalfkacje nowych pracownków Źródło: [Ftz-Enz, 2001, s. 274-275]. Całkowta lczba Wskaźnk zwolneń na godzn szkoleń wnosek pracownka Średna lczba Zwolnena na wnosek godzn szkoleń pracownka w zależnośc na pracownka od stażu pracy Godzny szkoleń Koszt fluktuacj w rozbcu na jednostk funkcyjne grupy zawodowe Merzene obszaru zarządzana zasobam ludzkm z wykorzystanem wskaźnków zostało bardzo cekawe wykorzystane w ramach metody HPI (Human Performance Improvement). Model HPI zakłada bowem, że do sukcesu organzacj, tj. jej efektywnośc, przyczyna sę w znaczący sposób zarządzane czynnkem ludzkm. Zatem efektywność jednostek, zespołów roboczych czy nnych wększych grup funkcjonujących w organzacj warunkuje jej rozwój [Flpowcz, 2013, s. 9]. W ramach tego podejśca wyróżna sę następujące grupy wskaźnków efektywnośc organzacj: fnansowe, dotyczące rynku klentów, dotyczące procesów bznesowych, zwązane z rozwojem pracownkam organzacj [Flpowcz, 2013, s. 28]. Ze względu na temat nnejszego artykułu, uwaga autorów zostane skupona na ostatnej grupe wskaźnków. Tabela 4 przedstawa przykładowe wskaźnk wykorzystywane w merzenu efektywnośc obszaru rozwoju pracownków oraz dotyczące ch pracy w przedsęborstwe w ramach metody HPI.

160 Knga Hoffmann, Danel Gajda Tabela 4. Wskaźnk efektywnośc pracownków rozwoju zasobów ludzkch w organzacj w ramach metody HPI Obszar, którego dotyczą wskaźnk Wydajność pracownków Przygotowane (kwalfkacje) pracownków Pozom satysfakcj pracownków Pozom fluktuacj (rotacj) a lojalność pracownków Innowacje usprawnena zgłaszane przez pracownków Pozyskwane pracownków Pozom zatrudnena Rozwój ludz w organzacj Pozom zdrowa (wellness) Wskaźnk Przychód (zysk) na jednego zatrudnonego, najlepej w odnesenu do konkurencj Relacja kosztów pracy do ogółu kosztów Pozom realzacj wskaźnków efektywnośc Pozom spełnana odpowednch wymogów kwalfkacyjnych Lczba (koszty) wymaganych szkoleń nezbędnych do pełnego przygotowana pracownków Wynk badań opn pracownków (anket, wywadów strukturalzowanych, kwestonaruszy) Procent pracownków odchodzących z frmy w skal roku Średn czas pracy na poszczególnych stanowskach Koszty rekrutacj nowych pracownków (najlepej w podzale na grupy funkcyjne) Pozom realzacj wskaźnków efektywnośc Porównane pozomu realzacj wskaźnków efektywnośc mędzy zespołam Stopeń osągnęca celów Czas pośwęcony na rozwązywane konflktów Koszty rekrutacj nowych pracownków (najlepej w podzale na grupy funkcyjne) Jakość procesu rekrutacj lu nowo zatrudnonych pracuje dłużej nż rok? Jak ocenane są osoby nowo zatrudnone po roku pracy? Czas wdrażana nowych pracownków Lczba (lub odsetek) wakatów Koszty np. nadgodzn tp. Struktura weku pracownków (lu pracownków w poszczególnych grupach odejdze z frmy w perspektywe od roku do pęcu lat?) Koszt realzacj programów rozwojowych (w tym szkoleń) Udzał kosztów dzałań rozwojowych w ogólnych kosztach pracy Pozom zabezpeczena frmy w sukcesorów (odsetek stanowsk mających następców, dotyczy zwłaszcza menedżerów) Lczba (czas) zwolneń lekarskch Koszty zastępstw Obnżene wydajnośc zwązane z problemam osobstym (np. stres) Źródło: Opracowane własne na podstawe: [Flpowcz, 2013, s. 35-37]. Przedstawone w tab. 2, 3 4 wskaźnk stanową dość obszerny zestaw sposobów na merzene wynków generowanych przez dzał personalny. Operane dalszych rozważań na zestawenach w tab. 2 3 zostało podyktowane ch urozmacenem kompleksowoścą. Wskaźnk wykorzystywane w metodze HPI można uznać za pewnego rodzaju powtórzene propozycj wynkających z koncepcj systemu HCM (tab. 2) oraz sprawozdawczośc pomaru kaptału ludzkego (tab. 3). Można przypuszczać, że naukowcy z obszaru dzedzny za-

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 161 rządzana zasobam ludzkm take ujęce pomaru efektywnośc funkcj personalnej w organzacj mogą traktować z uczucem pewnego nedosytu. Dlatego też warto podejmować krok w kerunku weryfkacj, doskonalena wzbogacana stnejącego w forme wskaźnków nstrumentarum. 3. Adaptacja wskaźnków efektywnośc zarządzana zasobam ludzkm do pomaru efektywnośc pracy zespołowej Merzene efektywnośc pracy zespołowej przy wykorzystanu wskaźnków przedstawonych w poprzednej częśc artykułu wymaga ch przystosowana do obszaru, jakego dotyczy pomar. Dodatkowy aspekt, który pownen zostać doprecyzowany, jest zwązany z pozyskwanem danych potrzebnych do oblczena poszczególnych welkośc wskaźnkowych. Spośród przedstawonych w tab. 2 wskaźnków HCM wybrano te, które mogą nformować o efektach osąganych przez zespoły w organzacj. Wskaźnkam, które przy uwzględnenu mnejszych lub wększych modyfkacj można odneść do pracy zespołowej, są: 1. Wskaźnk spontancznej substytucj (VSI), który może zostać oblczony przy zachowanu zasady, że poszczególne składowe wzoru dotyczą tylko zespołu pracownczego. 2. Ogólny ndeks rotacj pozytywnej (PRI) przydatny w ocene budowana składu zespołu; aby móc go lepej wykorzystać względem zespołu pracownczego, warto rozszerzyć we wzorze aspekt zatrudnana członków zespołu pracownczego o elastyczne formy, take jak umowy cywlno-prawne, kontrakty termnowe nne uwzględnające specyfkę realzowanych przez pracownka zadań. 3. Stopa zwrotu z nwestycj w kaptał ludzk (HCROI) poszczególne składnk wzoru należy odneść do zespołu pracownczego, dlatego koneczna jest szczegółowa rejestracja kosztów przychodów, umożlwająca ch odnesene do konkretnej grupy pracownków; możlwe jest oszacowane współczynnka, dzęk któremu będze możlwe określene kosztów przychodów przypadających na dany zespół pracownków. W ksęgowośc stosowane wskaźnków narzutu kosztów pośrednch jest dość popularne, dlatego opracowane podobnego współczynnka dla kosztów przychodów może być sposobem na lepsze radzene sobe z oblczanem wskaźnka HCROI. 4. Wykorzystywane wskaźnka wartośc dodanej kaptału ludzkego (HCVA) w nezmenonej postac jest uproszczenem, poneważ nformuje o średnm

162 Knga Hoffmann, Danel Gajda pozome wartośc zysku przypadającym na jednego pracownka w organzacj. Bardzej rzetelne ustalene welkośc tego wskaźnka dla zespołu pracownczego, podobne jak w przypadku HCROI, wymaga wyzolowana przychodów kosztów przypadających na zespół. 5. Wskaźnk zyskownośc kaptału ludzkego (HCRI) podlega podobnej nterpretacj w kontekśce pracy zespołowej, jak HCVA. Możlwe jest zatem stosowane go w nezmenonej forme albo zawężene danych dotyczących kosztów przychodów do tych, które generowane są przez zespół pracownczy. 6. Wskaźnk kosztów fluktuacj (TCI) oraz nwestycj w szkolena (TIF) mogą zostać oblczone w odnesenu do zespołu pracownczego przy uprzednm ustalenu kosztów (odpraw, szkoleń, wynagrodzeń utrzymana wakatów) dla tej grupy pracownków. Podobny sposób adaptacj wskaźnków można zastosować wobec zestawu narzędz składających sę na kartę wynków kaptału ludzkego (tab. 3). Można nawet dodać, że bardzej szczegółowe ujęce nektórych zjawsk pozwala jeszcze lepej odneść je wprost do pracy określonego zespołu pracownczego. 4. Zalety wady stosowana wskaźnków w merzenu efektywnośc pracy zespołowej Podobne jak nne metody podejśca w merzenu efektywnośc pracy zespołowej, także stosowane wskaźnków ma swoje zalety wady. Do najważnejszych zalet stosowana tego sposobu pomaru efektywnośc zespołów pracownczych należą następujące cechy: łatwość ustalena wartośc wskaźnka oraz jego nterpretacj, możlwość opracowana własnych wskaźnków na podstawe wynków przeprowadzonych badań, możlwość porównywana welkośc wskaźnków w różnych okresach czasu, lczbowe ujęce analzowanych zjawsk. Nestety, mmo dużej łatwośc korzystana ze wskaźnków, ta metoda ma stotne ogranczena. Wśród wad tego podejśca należy wskazać na następujące: brak możlwośc oddana za pomocą wskaźnka zjawsk nemateralnych, np. atmosfery w pracy, wzerunku organzacj tp., trudność pozyskana danych nezbędnych do wylczena wartośc wskaźnka, pomjane w konstrukcj wskaźnka zmennych, które newątplwe mają wpływ na jego wartość, ale ze względu na ch newymerny charakter ne są uwzględnane,

Wskaźnk pomaru efektywnośc pracy zespołowej 163 oblczane wskaźnków efektywnośc zespołów może spowodować nadmerne zanteresowane pracownków wartoścam wskaźnków, a ne realzacją celu (celów), jak pownen być zrealzowany. Borąc pod uwagę zarówno wady, jak zalety stosowana wskaźnków w merzenu efektywnośc pracy zespołowej, można powedzeć, że ta metoda newątplwe może przynosć dobre rezultaty w praktyce. Warunkem sukcesu na tym polu jest ostrożność oraz duża dbałość o rzetelność warygodność danych potrzebnych do oblczena poszczególnych wskaźnków. Podsumowane Merzene efektywnośc pracy zespołowej przy wykorzystanu wskaźnków jaw sę jako warygodny oraz rzetelny sposób oceny zespołów w organzacj. Nemnej jednak, podobne jak nne metody, równeż ta ma swoje mankamenty. W pewnym sense podejśce wskaźnkowe należy uznać za bardzo unwersalne. Autorzy, którzy opracowal jakekolwek koncepcje pomaru zjawsk w organzacj poza ną, zawsze nawązywal do stosowana określonych mernków czy wskaźnków w tym zakrese. Tym samym, zolowane metody wskaźnkowej od pozostałych sposobów merzena efektywnośc staje sę coraz trudnejsze, co ne stanow wększej barery w stosowanu wskaźnków, a wręcz ułatwa korzystane z nch w sytuacj, kedy są ukerunkowane na konkretny obszar funkcjonowana organzacj. Lteratura Balcerek-Weszala A. (2011): Wykorzystane mernków do pomaru funkcj personalnej w przedsęborstwe. Zarządzane Zasobam Ludzkm, nr 3-4. Choong K.K. (2013): Understandng the Features of Performance Measurement System: A Lterature Revew. Measurng Busness Excellence, Vol. 17, Iss. 4. Fasolo L., Galetto M., Turna E. (2013): A Pragmatc Approach to Evaluate Alternatve Indcators to GDP. Qualty & Quantty, Vol. 47, Iss. 2. Flpowcz G. (2013): Rozwój organzacj poprzez rozwój efektywnośc pracownków. Wydawnctwo Ofcyna Ekonomczna, Warszawa. Ftz-Enz J. (2001): Rentowność nwestycj w kaptał ludzk. Wydawnctwo Ofcyna Ekonomczna, Kraków. Franceschn F., Galetto M., Masano D. (2007): Management by Measurement: Desgnng Key Indcators and Performance Measurement Systems. Sprnger, Berln.

164 Knga Hoffmann, Danel Gajda Kot T., Weremuk A. (2012): Wskaźnk w zarządzanu strategcznym. Poradnk dla pracownków admnstracj publcznej. Mnsterstwo Rozwoju Regonalnego, Warszawa. Kurowska A. (2011): Wskaźnk społeczne w poltyce społecznej: hstora, teora zastosowane w praktyce. Dfn, Warszawa. Molna J.L., Martos-Rosllo S., Martín-Montañés C., Perce S. (2012): The Socal Sustanable Aqufer Yeld: An Indcator for the Analyss and Assessment of the Integrated Aqufers Management. Water Resources Management, Vol. 26, Iss. 10. Nowak S. (1965): Studa z metodolog nauk społecznych. PWN, Warszawa. Nowak S. (2006): Metodologa badań społecznych. Wydawnctwo Naukowe PWN, Warszawa. Sakowcz M. (2012): Benchmarkng narzędze efektywnej kontrol zarządczej w urzędach mast na prawach powatu, gmn starostwach powatowych. Zestaw proponowanych wskaźnków. Śląsk Zwązek Gmn Powatów, Katowce. Stępeń J.B. (2001): Mernk funkcj kadrowej I-III. Personel Zarządzane, nr 13-15. Twaróg J. (2003, 2005): Mernk wskaźnk logstyczne. Instytut Logstyk Magazynowana, Poznań. Wędzk D. (2009): Analza wskaźnkowa sprawozdana fnansowego. Tom 2: Wskaźnk fnansowe. Wolters Kluwer busness, Kraków. [www 1]: Słownk języka polskego, sj.pwn.pl (dostęp: 7.10.2014). THE INDICATORS MEASURING TEAMWORK EFFECTIVENESS Summary: The paper presents the ssue of usng ndcators of human resource management effectveness to measure teamwork effectveness. The ams of the artcle are as follows: explanng the term and sorts of ndcators, descrbng the process of ndcators creaton, gvng examples of HRM effectveness ndcators used n practce and ther adaptng to the teamwork area. The authors take a challenge of answerng the followng questons: what s an ndcator? what s the dfference between an ndcator and measurement? what ndcators have been developed by scentsts? how the process of creatng ndcator does work? what ndcators are used to measure HRM effectveness? what HRM ndcators are possble to use n measurement of team work effectveness? what are pros and cons of usng ndcators as a way to measure team work effectveness? Authors make ther reflectons on the bass of lterature studes ncludng natonal and foregn publcatons. Keywords: ndcator, effectveness, teamwork.