RAPORT Informacja: klucz do poprawy łańcucha dostaw Menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę, jak dużą przewagę na rynku daje dziś informacja. W rezultacie w żadnym z obszarów biznesu zapewnienie wymiany informacji nie jest tak trudne, jak pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw, czyli dostawcami, producentami i dystrybutorami. Na przeszkodzie stają bariery ludzkie, organizacyjne itechnologiczne. Równocześnie nigdzie przejrzystość iprzepływ informacji oraz intencji nie może przynieść większych korzyści. Sukcesy takich gigantów jak Wal-Mart czy Li & Fung czy bliższych naszemu rynkowi innowatorów takich jak Kross osiągnięte zostały w dużej mierze dzięki mistrzowskiemu opanowaniu sztuki zarządzania informacją włańcuchu dostaw. I
W RAPORCIE: I. Siła informacji przekazanej partnerom Większość strategii stosowanych przez firmy, które starają się wygrywać na rynku dzięki lepszemu od konkurencji zarządzaniu łańcuchem dostaw, ma jedną wspólną cechę umiejętne wykorzystanie wymiany informacji. II. Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw? Tylko nieliczni liderzy potrafią tak ukształtować przepływ informacji, by zapewnić elastyczność i wydajność sieci dostaw. Co trzeba wiedzieć, aby znaleźć się wśród nich? marzec 2006 II
I. Siła informacji przekazanej partnerom Dostarczenie informacji do indyjskich wsi sprawiło, że pracujący w prymitywnych warunkach plantatorzy soi, którzy przez wieki sprzedawali swoje produkty na tradycyjnych targach, mogli stać się częścią sprawnie funkcjonującego, nowoczesnego łańcucha dostaw. Dziś coraz większa liczba liderów biznesu rozumie, że aby znaleźć się o krok przed konkurencją, trzeba wykorzystać cudowną moc, jaką ma wymiana informacji między dostawcami, producentami i klientami w łańcuchu dostaw. Produkcja i handel soją w rolniczym regionie Madhya Pradesh w centralnych Indiach od pokoleń wyglądały tak samo. Niewielcy, samodzielni farmerzy, zamieszkujący ten słabo wyposażony w nowoczesną infrastrukturę region, uprawiali swoje pola zgodnie z naukami przekazanymi im przez ojców i dziadów, a plony sprzedawali na placach targowych, nazywanych mandi, w pobliskich miasteczkach. Organizacja targów też przypominała dawne czasy. Pośrednicy, którzy kupowali tam soję od plantatorów, w praktyce dyktowali ceny i mieli ogromne możliwości oszukiwania na wadze. Słabo wykształceni plantatorzy, którzy w szczycie sezonu niemal równocześnie pragnęli sprzedać zbiory pośrednikom, po przyjechaniu do odległego o kilkadziesiąt kilometrów od ich wiosek mandi byli skazani na warunki stawiane im przez pośredników. Równocześnie ten nieefektywny, przestarzały system produkcji i sprzedaży był częścią znacznie szerszego łańcucha dostaw, dzięki któremu indyjska soja trafiała na rynki całego świata. Region Madhya Pradesh to sojowe zagłębie, w którym farmerzy produkują 4 z 5 mln ton soi wytwarzanych rocznie w Indiach. Jedną zfirm, która od ponad 100 lat zajmuje się przerobem i sprzedażą soi (oleju, mączek, ziarna) w Indiach i na świecie, jest ITC. Shiv Sivakumar, odpowiedzialny za dział rolny w ITC, nie miał problemu ze sprzedażą produktów sojowych, ale nieefektywny łańcuch zaopatrzenia ograniczał możliwości rozwoju firmy. Sivakumar zdał sobie sprawę, że najważniejszą słabością tradycyjnego łańcucha dostaw soi jest brak przepływu informacji idostępu do niej ze strony plantatorów. Nieposiadający dostępu do wiedzy farmerzy kultywowali przestarzałe metody produkcji, prowadzili gospodarkę na oko, gdyż nie mieli dostępu do precyzyjnych prognoz pogody, nie byli w stanie przewidzieć popytu na ich produkt i wreszcie nie znali aktualnej sytuacji rynkowej icen skupu soi, przez co byli narażeni na oszustwa ze strony pośredników. Ich podstawowym źródłem informacji były spotkania miejscowych rolników, które tradycyjnie odbywały się w centralnym miejscu wioski, wchacie miejscowego lidera. Miejsce to nazywano choupal. Pragnąc przełamać bariery informacyjne, które skazywały łańcuch dostaw soi na ogromną nieefektywność, Sivakumar wpadł w 1999 roku na pomysł wyposażenia każdego choupal w kiosk komputerowy z dostępem do Internetu (ze względu na brak infrastruktury musiano często zapewnić też generatory prądu i bezprzewodowe łącza) i portalu zawierającego wszystkie niezbędne dla rolnika informacje. W ten sposób narodził się projekt echoupal, który całkowicie odmienił łańcuch dostaw soi windiach. Dzięki projektowi echoupal lokalna społeczność uzyskała dostęp do danych rynkowych, zawierających nie tylko aktualne ceny i zapotrzebowanie najbliższego mandi, ale też informacje na temat światowego rynku soi, łącznie z cenami i popytem. Na stronach internetowych echoupal jest też informacja na temat najlepszych praktyk, aktualna i odnosząca się do konkretnego obszaru prognoza pogody, forum pozwalające na zadawanie pytań czy dział News z aktualnymi informacjami potrzebnymi plantatorom. Dzięki publicznej dostępności informacji o cenach udało się przełamać usankcjonowany prawnie przez wiele lat monopol mandi i pośredników na skup soi od farmerów, aitc nie ma już problemów III
Klucz do poprawy łańcucha dostaw RAPORT z zakupem odpowiedniej ilości wyższej jakości surowca. Dziś projekt echoupal obejmuje też producentów m.in. kawy, pszenicy i ryżu, a dzięki 5200 kioskom internetowym dostęp do informacji ma 3,5 miliona plantatorów. 1 Cudowna broń wrękach liderów Co wynika z sukcesu projektu echoupal dla firm działających na nieporównywalnie nowocześniejszych rynkach niż indyjski rynek soi? Ich dostawcy i partnerzy mają już od dawna dostęp do Internetu, a zarządzanie informacją i wiedzą jest przedmiotem wykładanym na większości uczelni biznesowych od Nowego Jorku do Władywostoku. Informacja ma ogromną siłę przekształcania nieefektywnych sieci zaopatrzenia i dystrybucji w sprawne i wysoko wydajne łańcuchy dostaw, zapewniające firmom przewagę konkurencyjną, podobnie jak stało się to w rolniczym indyjskim regionie Madhya Pradesh. Oczywiście, pod warunkiem że informacja ta zostanie wykorzystana w nowatorski sposób. Wal-Mart, amerykański gigant i lider na rynku detalicznym, wynalazł iod1995 roku stosuje system CMI (Co-Managed Inventory), czyli system wspólnego zarządzania zapasami przez dostawcę i odbiorcę. W największym skrócie polega on na tym, że detalista uczy swojego dostawcę najlepiej wykorzystywać dane i informacje dostępne dzięki wspólnemu systemowi automatycznego zamawiania. Na podstawie informacji otrzymywanych od Wal-Marta dostawca nie tylko sam określa, jaki poziom dostaw będzie potrzebny detaliście, ale także dzięki wiedzy o wykorzystaniu przestrzeni w magazynach Wal-Marta i ogólnych grafikach dostaw może dostarczać zamówione towary w najbardziej korzystnym momencie. Dzięki temu optymalizowane są nie tylko koszty zapasów, ale też transportu. Zastosowanie tej techniki w Johnson and Johnson Medical China pozwoliło na ograniczenie kosztów transportu o 30%. Jeszcze bardziej inspirującym przykładem wykorzystania siły informacji w łańcuchu dostaw jest działalność firmy Li & Fung, która zajmuje się eksportem tanich azjatyckich dóbr konsumpcyjnych na zamożne rynki Stanów Zjednoczonych, Europy i Australii. Przedsiębiorstwo to zajmuje się w praktyce tylko zarządzaniem informacją w łańcuchu dostaw towarów z Azji na zamożne rynki. Firma nie ma własnych fabryk, statków, pojazdów, składów ani sklepów. Jej siłą jest natomiast oparty na Internecie system wymiany informacji pomiędzy firmami w Azji i na zamożnych rynkach. Dzięki wykorzystaniu stworzonego przez firmę systemu XTS (Electronic Trading System) klient ma możliwość przekazania w ciągu kilku sekund pełnych planów nowego produktu temu wytwórcy w Azji, który będzie w stanie wyprodukować go w najlepszym czasie i po najkorzystniejszej cenie. William Fung, prezes Li & Fung, nazywa swoją firmę mostem między producentami wytwarzającymi niskokosztowe, ale pracochłonne produkty w krajach rozwijających się a ich konsumentami w dużych i rozwiniętych gospodarkach. Ta zarządzająca tylko informacją w łańcuchu dostaw firma ma dziś roczny obrót na poziomie 5,5 mld dolarów i zatrudnia 6000 osób na całym świecie. System jest tak wydajny i pozwala na taką elastyczność w budowie łańcuchów dostaw, że korzystają z niego tacy giganci, jak wspomniany Wal-Mart, J.C. Penney, Coca-Cola i Levi Strauss. Także w Polsce niektórzy liderzy rynkowi potrafią budować przewagę dzięki umiejętnemu zarządzaniu informacją w łańcuchu dostaw. Bodźcem dla realizacji dostawy nie musi być zamówienie składane przez odbiorcę, ale informacje dotyczące popytu, otrzymywane przez dostawcę. Jednym z nich był Beiersdorf-Lechia (obecnie Nivea Polska), producent znanych kosmetyków Nivea. Jako jeden z nielicznych na naszym rynku, koncern ten wdrożył system IT pozwalający na automatyczne zarządzanie dostawami surowców przez dostawców dzięki przekazywanym przez nią informacjom i planom, arównocześnie sam w ten sam sposób współpracuje z siecią dystrybucji. Dzięki temu Beiersdorf-Lechia osiągnął imponujący wskaźnik dostępności produktów na poziomie 99,5%, wzrost sprzedaży o 4% i spadek poziomu zapasów o 60%. 2 W znacznie mniej zaawansowany marzec 2006 IV
technicznie sposób, ale za to bardzo pomysłowy, wykorzystuje informację w łańcuchu dostaw firma Kross z Przasnysza, zajmująca się produkcją rowerów. Ta działająca na niezwykle zmiennym rynku firma, konkurująca przede wszystkim z importerami rowerów z Azji, zdobywa przewagę dzięki temu, że potrafi szybciej od konkurencji reagować na zmiany rynkowe. Aby to osiągnąć, spółka opracowała bardzo czuły system wychwytywania informacji przepływających w łańcuchu dostaw: zarówno od dystrybutorów i klientów, jak ioddostawców. Dzięki temu może szybciej niż konkurencja reagować na zmiany w popycie i lepiej wykorzystywać nowości oferowane przez dostawców. Firma, która zaledwie od 6 lat zajmuje się produkcją rowerów, dziś jest jednym z trzech największych producentów tych pojazdów w Europie. 3 Informacja jako podstawa wygrywających strategii Przykłady z całego świata pokazują, że budowanie przewagi rynkowej dzięki doskonałemu zarządzaniu łańcuchem dostaw wymaga mistrzostwa w posługiwaniu się informacją. Krzysztof Rutkowski, szef katedry logistyki Szkoły Głównej Handlowej i jeden z największych polskich autorytetów w tej dziedzinie, wymienia cztery strategie stosowane przez firmy, które starają się wygrywać na rynku dzięki lepszemu od konkurencji zarządzaniu łańcuchem dostaw. Są to: strategia konkurowania czasem; strategia zorientowana na lepsze wykorzystanie aktywów; strategia zorientowana na technologię; strategia zorientowana na zarządzanie relacjami. W przypadku trzech z tych strategii informacja odgrywa kluczową rolę. Informacja pozwala lepiej wykorzystać czas i ograniczyć koszty Strategia konkurowania czasem zakłada wykorzystanie koncepcji logistycznych pozwalających na przyspieszenie procesów w łańcuchu dostaw. Większość z nich opiera się na zwiększeniu zakresu i tempa wymiany ILUSTRACJE: MARIANNA SZTYMA V
Klucz do poprawy łańcucha dostaw RAPORT informacji pomiędzy dostawcami aodbiorcami. Jedną z nich jest zmiana systemów logistycznych z systemów typu push na pull. Pomysł polega na tym, by bodźcem dla realizacji dostawy nie było zamówienie składane przez odbiorcę, ale informacje dotyczące popytu, otrzymywane przez dostawcę. W tym systemie on sam dba o zapewnienie odbiorcy dostaw spełniających jego potrzeby. Ten system jest coraz powszechniej stosowany w łańcuchach dostaw wielkich detalistów. Kolejną koncepcją logistyczną, wykorzystywaną przez firmy pragnące zdobywać przewagę konkurencyjną w oparciu o skracanie procesów w łańcuchu dostaw, jest idea antycypowania potrzeb klientów, osiągana poprzez wspólne prognozowanie, planowanie i uzupełnianie produktów. Jej realizacja jest możliwa dzięki precyzyjnej wymianie danych na temat popytu, zapotrzebowania iprognoz. Realizacja obu tych koncepcji logistycznych wymaga nie tylko zwiększenia zakresu i tempa wymiany informacji, ale też zmian w systemach produkcji, która musi przebiegać znacznie szybciej. Jedną ze stosowanych technik jest tzw. postponement, czyli wstrzymanie nadania ostatecznego kształtu produktowi do czasu otrzymania informacji o zamówieniu klienta, przy jednoczesnym przesunięciu tego produktu w łańcuchu dostaw bliżej klienta. Informacja pozwala lepiej wykorzystać potencjał partnerów Drugą ze strategii konkurencyjnych, które opierają się na wymianie informacji w łańcuchu dostaw, jest strategia zorientowana na zarządzanie relacjami. Zdaniem Krzysztofa Rutkowskiego, polega ona na tym, że dzięki dzieleniu się przez dostawców, producentów i dystrybutorów kluczowymi informacjami wypracowywane są nowe, często unikalne, mechanizmy i procesy współpracy, awrezultacie wszyscy partnerzy prowadzą biznes w nowy, znacznie bardziej wydajny, sposób. Celem jest oczywiście osiągnięcie efektów synergii we współpracy wielu partnerów, a efektem powinno być przekształcenie się łańcucha wsieć wartości. Próbą realizacji tej idei na ogromną skalę jest projekt RosettaNet, zainicjowany przez największe firmy z branży IT. Celem jest wypracowanie standardów wymiany informacji, które pozwolą na budowę wspólnych, bardziej efektywnych procesów biznesowych przez dostawców komponentów do produkcji urządzeń elektronicznych, producentów sprzętu itwórców oprogramowania. Informacja może być podstawą budowy nowych modeli łańcucha dostaw Dziś, w dobie rozkwitu technologii informacyjnych, strategie polegające na konkurowaniu w oparciu o innowacje technologiczne w łańcuchu dostaw także opierają się na innowacyjnym wykorzystaniu informacji. Projekt echoupal, który firma ITC zrealizowała w Indiach, jest właśnie przykładem budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o wykorzystanie przełomowej technologii (Internetu) w łańcuchu dostaw. To samo dotyczy platform wymiany informacji stosowanych przez firmę Li & Fung. Nie tylko poszukiwanie konkurencyjności Czy polskie firmy zdają już sobie wpełni sprawę, jak wiele mogą zyskać dzięki wykorzystaniu informacji do udoskonalania łańcucha dostaw? Monika Pachniak-Radzińska, dyrektor ds. rozwoju rynku w Schenker Polska, który jest największym w Polsce operatorem logistycznym, uważa, że nie. Jej zdaniem, wiele polskich Wśród sześciu czynników przyczyniających się do budowania najefektywniejszych łańcuchów dostaw kluczową rolę odgrywa przejrzystość, czyli dostępność informacji dla wszystkich partnerów. przedsiębiorstw nie jest jeszcze gotowych do otwartości w relacjach z partnerami w łańcuchu dostaw. W ogromnej większości firm zarządzanie łańcuchem dostaw ogranicza się do doskonalenia łańcucha wewnątrz organizacji, podczas gdy istnieje ogromna bariera mentalna w przechodzeniu do następnych faz rozwoju, wymagających otwartości w relacjach z partnerami zewnętrznymi. Obserwacje te potwierdza Aleksander Domaradzki, szef grupy ds. sektora transportu, spedycji i logistyki w PricewaterhouseCoopers w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Jego zdaniem, w polskich przedsiębiorstwach często dominuje marzec 2006 VI
przekonanie, że zadaniem menedżera jest dbanie o własną korzyść kosztem partnera w łańcuchu dostaw. To blokuje wymianę informacji. Taka sytuacja nie może jednak trwać długo. Andrzej Dominiewski, dyrektor ds. rynków centralnej i wschodniej Europy w Lumenie, który zajmuje się między innymi systemami IT wspierającymi zarządzanie łańcuchem dostaw, przekonuje, że mimo oporów polskich menedżerów stopień wymiany informacji pomiędzy firmami stanów magazynowych producenta. Rodzi się szansa na usprawnienie łańcucha dostaw dzięki wymianie tych informacji. Nacisk dużych, międzynarodowych partnerów. Dotychczas to wielkie sieci detaliczne w największym stopniu przyczyniały się do usprawniania łańcuchów dostaw polskich firm. Najgłośniejszym na świecie przykładem takiego nacisku było wymuszenie przez Wal-Marta wdrożenia technologii RFID (Radio Frequency roszczeń na przykład w stosunku do producentów samochodów. Wrazie sprawy o odszkodowanie, wytoczonej producentowi samochodu, dostawca części musi być w stanie przedstawić pełną dokumentację dotyczącą konkretnego egzemplarza części, warunków jej montażu itp. Tadeusz Komicz, konsultant Capgemini, dodaje do tego rosnące wymogi związane z dokumentacją finansową, prowadzoną na potrzeby audytu irozliczeń podatkowych. Punktem wyjścia dla doskonalenia łańcucha dostaw są takie proste zpozoru informacje, jak: określenie roli i wagi poszczególnych partnerów firmy i jasne zdefiniowanie wzajemnych relacji. awrezultacie przejrzystość łańcuchów dostaw będzie w Polsce rósł. Jego zdaniem, przyczyniają się do tego trzy czynniki: Poszukiwanie konkurencyjności, które staje się naczelnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw dostrzegających już, że informacja dostarczona przez nich innym partnerom w łańcuchu dostaw i informacje otrzymane zwrotnie mogą poprawić ich pozycję konkurencyjną. Na potwierdzenie tej tezy Andrzej Dominiewski przywołuje przykład jednej z czołowych polskich firm. Firma ta dystrybuuje produkty nie tylko poprzez własną sieć, ale także współpracując z hurtowniami. Zdaniem szefów tej firmy, najwięksi hurtownicy są już gotowi do udostępnienia informacji na temat rzeczywiście realizowanej sprzedaży, w zamian za co oczekują danych na temat Identification) przez 100 największych dostawców, dzięki czemu koncern ma możliwość śledzenia losów dostaw od chwili zamówienia przez poddostawców materiałów do produkcji, a czas przyjęcia towaru do jego magazynów został ogromnie skrócony. Dziś, gdy eksport jest siłą napędową polskiej gospodarki, przedsiębiorstwa muszą w coraz większym stopniu dostosowywać się do potrzeb swoich międzynarodowych partnerów. Ci zaś oczekują przejrzystości łańcucha dostaw. Wymogi administracyjne, które zwłaszcza po wejściu Polski do Unii Europejskiej stawiają firmy, np. producentów lekarstw lub samochodów, przed koniecznością udokumentowania całej genealogii produktu. Andrzej Dominiewski zwraca uwagę na zwiększone prawdopodobieństwo * * * Dążenie do zwiększenia konkurencyjności, nacisk międzynarodowych partnerów i wymogi administracyjne sprawiają, że coraz więcej firm będzie szukać sposobu wykorzystania informacji do zwiększenia efektywności i elastyczności łańcucha dostaw. Przykład projektu echoupal, zrealizowanego w Indiach przez ITC, uczy, jak ważna dla zrealizowania tego celu jest odwaga w dążeniu do wymiany informacji z uczestnikami łańcucha dostaw. Sukcesy Wall-Marta wskazują na ogromną rolę procesów opartych na wymianie informacji. Wreszcie działalność firmy Li & Fung, budującej wirtualne łańcuchy dostaw pomiędzy światem rozwijającym się a rozwiniętym, uzmysławia rolę standardów wymiany danych, dzięki którym informacja staje się czytelna nawet dla najbardziej od siebie odległych partnerów. Odpowiedzi na pytania: Które informacje w największym stopniu przyczyniają się do doskonalenia łańcucha dostaw? oraz Jak najlepiej je wykorzystać?, znajdują się w drugiej części raportu. 1. Więcej na temat projektu echoupal patrz: David M. Upton, Wirginia A. Fuller, The ITC echoupal Initiative, Harvard Business School, styczeń 2004 oraz www.soyachoupal.com. 2. Dane zaprezentowane przez Roberta Stobińskiego, ówczesnego szefa logistyki Beiersdorf- -Lechia, podczas Spotkań Logistycznych 2003. 3. Więcej na temat modelu biznesowego Krossa w: Zbigniew Sosnowski, Jazda na czas, Harvard Business Review Polska, luty 2005. VII
II. Jak wykorzystać informację do budowy doskonałego łańcucha dostaw? W ciągu ostatnich kilkunastu lat firmy osiągnęły ogromny postęp w zarządzaniu informacją wewnątrz organizacji. Nadal jednak bardzo niewiele przedsiębiorstw potrafi wspólnie z dostawcami i klientami zarządzać informacją w ramach całego łańcucha dostaw. Dlaczego jest to takie trudne? Ponieważ wszędzie tam, gdzie krzyżują się interesy wielu partnerów, z których każdy jest przywiązany do własnego modelu biznesowego i używanych technologii, bardzo trudno jest odpowiedzieć na pytania: Którymi informacjami warto się podzielić?, Jak razem zbudować procesy pozwalające na ich wykorzystanie? i wreszcie Jak zapewnić wszystkim partnerom dostęp do danych?. Capgemini, jeden z liderów wykorzystania technologii informacyjnych w łańcuchu dostaw, co roku przeprowadza badanie dotyczące aktualnych trendów w logistyce i zarządzaniu sieciami dostaw i dystrybucji. Na podstawie tych badań eksperci Capgemini wyróżnili sześć elementów, które przyczyniają się do budowy doskonałych łańcuchów dostaw. Doskonałych, czyli nie tylko efektywnych, ale też elastycznie reagujących na zmiany rynkowe. Te sześć czynników to: współpraca; optymalizacja; zapewnienie łączności; wykonanie; szybkość; przejrzystość. Niemal w każdym z tych elementów dużą rolę odgrywa informacja. W przypadku współpracy jest to gotowość do wymiany danych, w przypadku łączności jest to zapewnienie warunków przepływu informacji, w przypadku szybkości jest to tempo wymiany danych. (Więcej na temat poszczególnych czynników wramce Bez czego nie powstanie doskonały łańcuch dostaw). Czynnikiem, którego treścią jest dostępność informacji, jest przejrzystość (visibility). W opublikowanym w 2005 roku raporcie From Visibility to Action Capgemini przedstawia wyniki badań przeprowadzonych wraz z Oracle i Georgia Southern University wśród ponad 500 amerykańskich menedżerów zarządzających łańcuchami dostaw. Autorzy raportu stwierdzają, że wśród sześciu czynników przyczyniających się do budowania najefektywniejszych łańcuchów dostaw kluczową rolę odgrywa przejrzystość. Zgodnie z badaniami Capgemini wskaźnik rotacji zapasów, określający, ile razy w ciągu roku firma odnawia swoje zapasy, wyniósł średnio 14,6 w przypadku firm o wysokiej przejrzystości, a w pozostałych 9,8. Podobne porównanie, dotyczące średniej rotacji należności w dniach, która pozwala określić czas oczekiwania firmy na uzyskanie należności ze sprzedaży kredytowej, wykazało, że w przypadku firm posiadających przejrzysty łańcuch dostaw okres ten jest krótszy o niemal dwa tygodnie! I. Które informacje są najważniejsze dla poprawy łańcucha dostaw? Czym zatem jest przejrzystość, tak podkreślana przez uczestników badania przeprowadzonego przez Capgemini, Oracle i Georgia Southern University? Autorzy raportu From Visibility to Action określają ją jako przepływ informacji na temat impulsów popytowych, produktów i usług oraz finansów wzdłuż całego łańcucha dostaw. Chodzi zatem o trzy grupy informacji kluczowych dla zwiększania efektywności i elastyczności łańcucha dostaw: Informacje na temat popytu, których istota tkwi w tym, żeby w chwili zmiany zapotrzebowania na produkt wiadomość o tym fakcie IX
Klucz do poprawy łańcucha dostaw RAPORT trafiła natychmiast nie tylko do producenta, ale także do jego dostawców i dostawców dostawców. Tylko wtedy wszyscy partnerzy, których udział jest niezbędny do zaspokojenia powstałego lub przewidywanego zapotrzebowania, mogą natychmiast podjąć niezbędne działania. W praktyce oznacza to wymianę informacji nie tylko na temat bieżącej sprzedaży lub zamówień, ale też na temat prognoz, zaplanowanych akcji promocyjnych, planowanych zmian wprodukcji i asortymencie. Informacja dotycząca produktów i usług, czyli wszystkie dane (ilość, rodzaj, lokalizacja) dotyczące surowców, półproduktów i produktów gotowych wykorzystywanych i wytwarzanych w łańcuchu dostaw. Najważniejszy jest poziom zapasów posiadanych przez poszczególnych partnerów, dopiero na drugim miejscu znajdują się dane na temat ich lokalizacji (magazyn, ciężarówka, produkcja). Informacje na temat kosztów łańcucha, czyli możliwie szerokie dane dotyczące kosztów na poszczególnych etapach sieci dostawców, producentów i odbiorców. Dają one możliwość określenia łącznych finansowych potrzeb całego łańcucha dostaw. Przejrzystość, czyli dostęp do wymienionych danych, daje menedżerom do ręki dwa niezwykle cenne narzędzia pomiarowe. Pierwszym z nich jest czas trwania cyklu realizacji zamówienia (Total Order Cycle Time), który mierzy czas, jaki upływa od momentu, w którym pierwszy uczestnik łańcucha dostaw składa zamówienie na podstawowy surowiec, aż do chwili gdy gotowy produkt dociera do klienta. Drugi miernik dotyczy cyklu konwersji gotówki - od zobowiązań do należności (cash to cash), czyli kosztów kapitału w obrocie. W przekonaniu ekspertów Capgemini, dzięki przejrzystości menedżerowie mają więc możliwość zarządzania łańcuchem dostaw jako całością i w tym sensie jest ona podstawą, na której można dopiero budować pozostałe pięć elementów tworzących elastyczny i wydajny łańcuch dostaw. Trudno dostępne informacje o przyszłości Czy polskie firmy dzielą się tymi kluczowymi informacjami? Paweł Moder, członek zarządu firmy transportowej Link, twierdzi, że nie. Jego zdaniem, choć z wymianą bieżących, operacyjnych danych nie ma już problemu, to nadal można wskazać dwie grupy kluczowych dla efektywności łańcucha dostaw informacji, które firmy wolą zachowywać dla siebie. Bez czego nie powstanie doskonały łańcuch dostaw Capgemini wyróżnia sześć czynników niezbędnych do budowy elastycznego iefektywnego łańcucha dostaw: Współpraca bieżąca wymiana informacji z głównymi klientami, dostawcami i partnerami określanie wspólnych interesów standaryzacja procesów i praktyk Optymalizacja wdrażanie nowych narzędzi i praktyk likwidacja nieefektywności wypracowywanie oszczędności wcałym łańcuchu Zapewnienie łączności standaryzacja aplikacji i platform wspieranie wielostronnej współpracy umożliwianie wymiany handlowej Wykonanie poprawa zarządzania transportem, dystrybucją, magazynowaniem zarządzanie ustaleniami finansowymi pomiar wyników Szybkość przyspieszanie reakcji poprawa adaptowalności zapewnianie natychmiastowego dostępu do danych Przejrzystość śledzenie przepływów w łańcuchu dostaw bieżące aktualizowanie statusu zamówień zarządzanie sytuacjami wyjątkowymi Źródło: Capgemini marzec 2006 X
Pierwszą z nich są wszystkie informacje na temat przyszłości, czyli prognozy i plany działań. Zdaniem Pawła Modera, przewidywania sprzedażowe docierają zwykle co najwyżej do bezpośredniego dostawcy i bezpośredniego odbiorcy. Pierwotni dostawcy nie są już jednak informowani, co powoduje nieefektywność w całym systemie dostaw. Drugą grupą informacji zatrzymywanych, według Pawła Modera, przez uczestników łańcucha dostaw są wiadomości negatywne, takie jak utrata ważnego klienta, plany zamknięcia zakładu itp., które mają wpływ na poziom współpracy pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw, a ujawniane są często w ostatniej chwili. Typowym problemem jest pozostawianie dostawców ze zwiększonymi zapasami. Aleksander Domaradzki, szef grupy ds. sektora transportu, spedycji i logistyki w PricewaterhouseCoopers, wregionie Europy Środkowej i Wschodniej, zwraca uwagę na trzecią grupę danych, których polskie firmy strzegą jak oka w głowie. Chodzi o koszty. Jego zdaniem, jest to jedna z przyczyn nie zawsze w pełni efektywnego wykorzystania możliwości partnerów w łańcuchu dostaw, np. operatorów logistycznych. Deficyt informacji strategicznych Bariera mentalna, czyli niechęć do ujawniania informacji, nie jest jedynym powodem niewielkiej przejrzystości łańcuchów dostaw polskich firm. Monika Pachniak-Radzińska, dyrektor ds. rozwoju rynku Schenker Polska, dodaje, że podstawowym, wyjściowym problemem jest wciąż ograniczona rola strategii łańcucha dostaw w ogólnej strategii wielu polskich firm. W rezultacie relacje z dostawcami pozostawione są niemal Wśród elementów niezbędnych do budowy elastycznego łańcucha dostaw znalazło się przekazywanie partnerom informacji o zmianach podaży i popytu, co umożliwia im szybszą reakcję na te zjawiska. całkowicie w gestii poszczególnych oddziałów lub departamentów przedsiębiorstw. Kluczową rolę informacji dotyczących strategii łańcucha dostaw podkreśla też Tadeusz Komicz, odpowiedzialny w Capgemini za usługi wzakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Jego zdaniem, punktem wyjścia dla doskonalenia łańcucha dostaw są takie proste z pozoru informacje, jak: określenie roli i wagi poszczególnych partnerów firmy i jasne zdefiniowanie wzajemnych relacji. Dotyczy to zwłaszcza relacji z kluczowymi partnerami, z którymi firma podpisuje umowy ramowe, określające warunki współpracy. Źródłem strategicznych informacji na temat relacji z partnerami są nie tylko wzajemne uzgodnienia, ale także wewnętrzne analizy klientów i dostawców, ich segmentacja, ocena ich dochodowości. Zarówno dane wewnętrzne muszą być na bieżąco weryfikowane, jak i współpraca powinna być stale monitorowana i wspólnie oceniana. Tadeusz Komicz jest przekonany, że dopiero na podstawie zbioru tych strategicznych informacji, dotyczących relacji z kluczowymi klientami i dostawcami, firmy są w stanie budować najbardziej efektywne i elastyczne strategie łańcuchów dostaw. Zgadza się z tym Dariusz Samól, zajmujący się w SAP Polska wdrożeniami systemów wspierających zarządzanie łańcuchem dostaw, który zwraca także uwagę na kompleksowość informacji niezbędnych do zarządzania relacjami z dostawcami i klientami. Jego zdaniem, poszczególni menedżerowie mają problemy z dostrzeżeniem pełnego kontekstu ipełnej złożoności informacji przepływających w łańcuchu i z tego powodu trudno im optymalnie je wykorzystać. Dyrektor logistyki nie zrobi przecież właściwego użytku z danych otrzymanych od dostawcy i firmy transportowej, jeżeli nie zna wszystkich aspektów działania własnego pionu produkcji ipotrzeb kluczowego klienta, którego zamówienie jest realizowane dzięki sieci dostaw. Informacja wszędzie jest poszukiwanym towarem Ograniczona przejrzystość nie jest jednak tylko problemem polskich firm. Nieco ponad rok temu Capgemini podjęło próbę pomiaru przejrzystości łańcuchów dostaw ponad 500 amerykańskich firm. Bardzo trudne było ustalenie miary przejrzystości, którą można by wyrazić liczbowo. Ostatecznie przyjęto wąską XI
Znacznie więcej nie widać, niż widać Dostępność informacji w łańcuchu dostaw Dostawca dostawcy Dostawca FIRMA Klient Zapas wyrobów gotowych 3,6 Przyjmowane 3,5 transporty Zapas wyrobów gotowych Status zamówienia w skali 1-5 gdzie: 1 informacje najbardziej dostępne 5 informacje całkowicie niedostępne 2,8 2,7 Zapasy surowców Zapasy surowców wprodukcji Produkcja w toku Realizacja zamówień Zapas wyrobów gotowych 2,4 2,4 2,2 1,8 1,7 Prognozy popytu Dane z punktów sprzedaży Zapas wyrobów gotowych 3,0 2,9 2,2 Źródło: From Visibility to Action, Capgemini, Oracle, Georgia Southern University, 2005; badanie 500 menedżerów ds. zarządzania łańcuchami dostaw miarę, odnoszącą się do kompletności iszybkości dostępnych dla firmy informacji na temat produktów i usług na poszczególnych etapach łańcucha dostaw. Mierzono widoczność informacji na pięciu etapach łańcucha dostaw: u dostawcy dostawcy, u dostawcy, na etapie przyjęcia dostawy wfirmie, na etapie wysyłki zamówienia i u klienta. Była ona mierzona od najwyższej (1) do najniższej (5). Zgodnie z tymi badaniami firmy mają najlepszy dostęp do informacji na etapie wysyłania przez nie zamówienia. Wynosi on 1,8. Firmy mają jednak znacznie gorszy dostęp do tego, co się dzieje na bardziej odległych od nich etapach łańcucha dostaw. Wodniesieniu do dostawcy dostawcy wskaźnik widoczności wyniósł zaledwie 3,5. Więcej informacji na temat przejrzystości łańcuchów dostaw zawarte jest w ramce Znacznie więcej nie widać, niż widać. II. Co zrobić, aby informacja zwiększała elastyczność i wydajność łańcucha dostaw? Wraporcie From Visibility to Action eksperci Capgemini wymieniają trzy cechy, którymi powinna charakteryzować się informacja, aby można ją było wykorzystać do zwiększania efektywności łańcucha dostaw. Są to: natychmiastowa dostępność (Real time); dokładność i kompletność (Accurate); gotowość do wykorzystania (Actionable). Aby uzyskać te cechy, informacja musi stać się elementem procesu biznesowego, wypracowanego wspólnie przez partnerów w ramach wspólnej strategii łańcucha dostaw. Zmiana filozofii działania łańcucha dostaw Przykładem opracowania, a później wdrożenia, takiego procesu (całego zestawu procesów) w niemal całym sektorze spożywczym jest koncepcja Efektywnej obsługi konsumenta ECR (Efficient Consumer Response). 1 Narodziła się ona w pierwszej połowie lat 90. dzięki wspólnej inicjatywie amerykańskich detalistów, hurtowników, agentów i producentów z sektora spożywczego. Od 1996 roku jest rozwijana także w Europie. Według Kurt Salmon Associates, firmy XIII