Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich

Bartłomiej Mełges * Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach gospodarki opartej na wiedzy dla zwiększenia konkurencyjności podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istotne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach. Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coaching. 1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego szanse i zagrożenia W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i nadal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjonowanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymusza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warunków. Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezultaty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzymaniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość * Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F. Modrzewskiego, bartlomiejmelges@gmail.com, ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1, 30-705 Kraków

158 Bartłomiej Mełges płaszczyzn, na których organizacje podejmują swą działalność. Wydaje się jednak słuszne podkreślenie faktu, że obecnie koncentracja na industrializacji odchodzi w przeszłość, a coraz większego znaczenia nabiera model gospodarki oparty na wiedzy, która stałą się głównym czynnikiem produkcji. Ponadto jak pisze J. Falzagić: Podstawą GOW nie są wcale zaawansowane technologie, czyli podaż wiedzy, lecz popyt na nią w społeczeństwie [Fazlagić, 2010, s. 13]. Stwierdzenie to podkreśla konieczność zwrócenia uwagi na ewolucję potrzeb odbiorców towarów i usług. To zaś sugeruje potrzebę zmiany w samych organizacjach paradygmatu widzenia i traktowania czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych. Zaznaczyć należy, że w tym nowym paradygmacie istotną rolę odgrywać powinna świadomość (diagnoza) nowych zjawisk społecznych, które przyjmują charakter trendów. Trendy te związane są między innymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia Google, które jest w dziejach ludzkości pierwszym pokoleniem globalnym. Pokolenie to posiada już inne wartości, przekonania, sposoby spędzania wolnego czasu i cele życiowe niż pokolenia poprzednie [Fazlagić, 2010]. Znaczącym zjawiskiem na rynku pracy jest także rosnąca potrzeba odchodzenia od tak zwanego wyścigu szczurów i tendencja do pewnej swobody życiowej w oderwaniu od korporacyjnych i organizacyjnych wymogów, często rodzących konflikty na linii praca-życie rodzinne, czyli tak zwany downshifting. Z powyższymi zjawiskami wiąże się też job hoppnig czyli rosnąca mobilność pracowników, którzy szukają coraz lepszych, dających większą satysfakcję miejsc zatrudnienia. To z kolei wymusza na organizacjach konieczność takiej dbałości o swoich pracowników, aby ci (szczególnie najbardziej utalentowani) nie odchodzili do konkurencji w wyniku rozczarowania. Jak wynika z analiz znanej firmy konsultingowej Deloitte Touche w ciągu najbliższych 10 lat warunki na rynku pracy będą dyktowali pracownicy, a nie pracodawcy [Fazlagić, 2010, s. 54]. Procesy globalizacyjne otwierają nowe szanse, ale rodzą także pewne zagrożenia. Można powiedzieć, że szanse te są w dużej mierze związane z jak najpełniejszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego w organizacjach, a zagrożenia dotyczą w bardzo znaczącym stopniu właśnie zaniedbań w tej sferze.

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 159 2. Czynniki konkurencyjności w dobie szybkich zmian otoczenia biznesowego W związku z dynamicznym charakterem przemian gospodarczych i społecznych organizacje zmuszone są nieustannie i elastycznie dostosowywać się do wymogów i wyzwań otoczenia. Ten, rzec można, imperatyw przetrwania niesie ze sobą konieczność specyficznego podejścia do problematyki wzrostu i rozwoju organizacji. Podejściem takim wydaje się być postawa nakierowana na nieustanne stymulowanie innowacyjności przy jednoczesnym dbaniu o kapitał ludzki w organizacjach. Jak już podkreślono, wiedza stanowi główny zasób (czynnik produkcji) organizacji, a jej nośnikami są ludzie, którzy te organizacje tworzą. Według opinii Banku Światowego gospodarka oparta na wiedzy wspiera się na czterech filarach, a mianowicie na: edukacji i szkoleniach, infrastrukturze informatycznej, bodźcach ekonomicznych i warunkach instytucjonalnych oraz systemach innowacji [Fazlagić, 2010]. Wszystkie te obszary wymagają nieustannego zaangażowania ludzi nie tylko o wysokich kompetencjach, lecz także takich, którzy w tym, co robią odnajdują swoją pasję i poprzez twórczą pracę mogą mieć poczucie kreowania nowej rzeczywistości [Whitmore, 2011], a więc skutecznej innowacyjności. Aby można było mówić o innowacyjności, niewątpliwie należy także podjąć temat twórczego myślenia i kreatywności. Inicjowanie u pracowników takich stanów umysłu wymaga jednak stworzenia sprzyjającego i wspierającego środowiska pracy, które będzie wpływało na rzeczywiste zaangażowanie [Maslach, Leiter, 2011]. Troska o rozwój potencjału ludzkiego w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej nabiera szczególnego znaczenia w czasach obecnego kryzysu ekonomicznego. Ludziom bowiem w czasach niepewności (która wyzwala poczucie zagrożenia) i przy jednoczesnej silnej presji na osiąganie jak najlepszych rezultatów grozi szybko się pojawiające wypalenie zawodowe. Jak się okazuje, już same koszty związane z tym syndromem mogą być ogromne [Mełges, 2012]. Próbą odpowiedzi na potrzeby i wyzwania związane z optymalnym wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacjach w kontekście zwiększania ich konkurencyjności jest prezentowany w następnych rozdziałach model G.O.L.E.M.

160 Bartłomiej Mełges 3. G.O.L.E.M. koncepcja i założenia modelu Punktem wyjścia dla stworzenia propozycji niniejszego modelu były wcześniejsze badania autora dotyczące syndromu wypalenia zawodowego i próba implementacji wybranych modeli tego wypalenia opracowanych przez A. Pines, Ch. Maslach i M. Leiter a na grunt modelu zarządzania przez coaching Whitmore a [Mełges, 2012]. Model G.O.L.E.M jest narzędziem poznawczym, wspomagającym budowanie w organizacjach kultury coachingowej, która stwarzałaby stymulację zaangażowania w pracę, zwiększała satysfakcję z pracy i pobudzała innowacyjność. G.O.L.E.M. przede wszystkim określa paradygmat zarządzania zasobami organizacji w kontekście rozwijania potencjału ludzkiego. Na niniejszy model składa się pięć kluczowych obszarów (pierwsze litery nazw angielskich składają się na skrót G.O.L.E.M.), a są to: cele (Goals), kreowanie stanów flow (Optimal Experience), przewodzenie (Leadership), inteligencja emocjonalna (Emotions), procesy motywacji (Motivation). Model powstał bazie refleksji i studiów autora dotyczących problemów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach w kontekście uzyskiwania optymalnych rezultatów i ciągłego rozwoju. W tych poszukiwaniach formy wyrazu dla niniejszego modelu korzystano z różnych koncepcji i teorii. Można więc powiedzieć, że jest to konstrukcja myślowa o charakterze eklektycznym. Zaznaczyć przy tym należy, że model ten nie został dotąd zweryfikowany w praktyce. Toteż jego przewidywana skuteczność opiera się jedynie na wnioskowaniu z innych koncepcji, modeli, teorii i skutecznych praktyk zarządzania empirycznie już potwierdzonych które model ten próbuje w sobie łączyć. G.O.L.E.M. nie jest narzędziem w pełni samodzielnym, ale wydaje się, że to właśnie jest jego zaletą. Zwraca bowiem uwagę na kluczowe obszary interwencji coachingowych zalecając je zatem jego skuteczność zależy jednocześnie (i w dużej mierze) od doboru innych narzędzi, które mogą być aplikowane na jego grunt. A wszystko to w celu uzyskania konkretnego rezultatu, uzależnionego jednak od ściśle określonego kontekstu. W założeniach teoretycznych G.O.L.E.M. jest modelem: skoncentrowanym na rozwijaniu potencjału ludzkiego,

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 161 dynamicznym, synergicznym, elastycznym, proaktywnym, motywacyjnym, interwencyjnym, opartym na zasadach zarządzania przez coaching, relacyjnym. Opisywany model jest więc skoncentrowany na rozwijaniu potencjału ludzkiego, ponieważ wszystkie jego elementy dotyczą w jakimś stopniu w sensie poznawczym struktury ludzkiego doświadczenia w aspekcie emocjonalnym i behawioralnym. Jest także modelem dynamicznym ze względu na charakter powiązań pomiędzy poszczególnymi jego elementami dokonywanych w taki sposób, że wchodzą one ze sobą w interakcje, które są zmienne w swych proporcjach i natężeniu w zależności od kontekstu danej sytuacji. Charakter synergiczny modelu polega na harmonijnym współdziałaniu jego elementów. A to daje możliwość uzyskania rezultatów lepszych, niż gdyby jego elementy miały działać bez wzajemnych interakcji (dwukierunkowych oddziaływań). G.O.L.E.M. może wspomagać działania proaktywne, ponieważ kładzie akcent na poszukiwanie rozwiązań kreatywnych, a nie tylko samą koncentrację na problemie. Jest także narzędziem motywacyjnym, gdyż pomaga zidentyfikować obszary, w których może być dokonana interwencja w celu zwiększenia spójności celów, wartości i przekonań, za którymi kryją się niezaspokojone potrzeby pracowników. Stanowi ponadto swoiste narzędzie interwencyjne w kontekście niwelowania skutków syndromu wypalenia zawodowego oraz prewencji w drodze pozytywnych bodźców zwiększania zaangażowania w pracę. W tym miejscu zaznaczam, że pracownicy organizacji nastawionych na innowacyjność są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe. W modelu G.O.L.E.M. uwzględniono sześć obszarów niedopasowania do miejsca pracy według koncepcji M. Leitera [Maslach, Leiter, 2011], których monitorowanie z jednej strony zapobiega wypalaniu się pracowników, a z drugiej zwiększa szanse na efektywniejszą i twórczą pracę, której efekty mogą się wyrażać w innowacyjności organizacji.

162 Bartłomiej Mełges Model G.O.L.EM. funkcjonuje w oparciu o założenia zarządzania przez coaching i wykazuje kompatybilność z różnymi modelami coachingowymi, które w zależności od kontekstu można do niego dopasowywać. Jest również narzędziem wspomagającym budowanie kultury organizacji opartej na rozwijaniu jak najlepszych relacji interpersonalnych, które przekładają się na lepszą atmosferę pracy, wzmocnienie poczucia wspólnoty i bezpieczeństwa (co stanowi dodatkową, niematerialną gratyfikację dla pracowników). Oczekiwanymi rezultatami zarządzania przy wykorzystaniu modelu G.O.L.EM. są: zmotywowane do twórczej pracy zespoły i jednostki, spójna i czytelna kultura organizacyjna opierająca się przede wszystkim na dobrych relacjach pomiędzy pracownikami i poczuciu wspólnej misji oraz skoncentrowana na rozwijaniu potencjału ludzkiego, lepsze wykorzystanie wiedzy ukrytej, szybsze uczenie się i wykorzystywanie wiedzy, wzrost współczynnika innowacyjności w organizacjach, szybsze i skuteczniejsze reagowanie na kryzysy i wyzwania na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej; mniejsze koszty związane z rotacją pracowników i absencją, mniejsze koszty utraconych korzyści związane z nieefektywną pracą pracowników wypalonych zawodowo lub wypalających się, większe zaufanie i oddanie pracowników dla organizacji, spójność celów i wartości na linii organizacja pracownicy, wzrost zaufania społecznego do organizacji, lepsza jakość i szybkość komunikacji w firmie na wszystkich jej poziomach, wyższa jakość dostarczanych produktów i usług. Aby takie rezultaty mogły zaistnieć, warunki dotyczące organizacji pracy muszą zostać spełnione na dwóch głównych płaszczyznach, a mianowicie na zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków środowiskowych i emocjonalnych. 4. Elementy modelu G.O.L.E.M. analiza struktury Jak już napisano powyżej, na model G.O.L.E.M. składa się pięć głównych elementów. Posiadają one określoną strukturę. Każdy z ele-

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 163 mentów modelu podlegać może ingerencji coachingowej czy to w formie jawnego coachingu, czy w tak zwanej formie shadow coaching. Rysunek 1. Struktura modelu G.O.L.E.M. Organizacyjne (Organizational) Indywidualne (Personal) Pasja (Passion) Podekscytowanie (Excitement) Kreatywność (Creativity) Eksperymenty (Experiments) Wyzwanie (Challenge) Swoboda (Freedom) CELE (GOALS) DOŚWIADCZENIA OPTYMALNE (OPTIMAL EXPERIENCE) G.O.L.E.M. PRZEWODZENIE (LEADERSHIP) Wizja (Vision) Wewnętrzna (Inner) Zewnętrzna (Outer) MOTYWACJA (MOTIVATION) Źródło: opracowanie własne. EMOCJE (EMOTIONS) Samoświaqdomość (Self-awareness) Samokontrola (Self-control) Świadmość społeczna (Social-awareness) Zarządzanie relacjami (Relations management) Działanie (Operation) Pierwszy element modelu, czyli Golas, odnosi się do integracji dwóch aspektów związanych z szeroko pojmowanym zarządzaniem przez cele: celów organizacji i indywidualnych celów pracowników (Griffin, 2005). Zwraca się w nim uwagę na konieczność dokonywania nieustannego monitoringu stopnia spójności tych dwóch aspektów na wielu płaszczyznach (np. już podczas procesu rekrutacji), szczególnie w odniesieniu do postaw, wartości i przekonań [Maslach, Leiter, 2011]. Niedopasowanie na tym poziomie w jakimkolwiek momencie generować może w samej organizacji niekorzystne zjawiska na każdym poziomie jej funkcjonowania. Między innymi mogą to być: spadek wydajności pracy i kreatywności, konflikty, wypalenie zawodowe i idące w ślad za nim koszty [Maslach, Leiter, 2011]. Dobre zharmonizowanie celów organizacji i celów indywidualnych samo w sobie może być po-

164 Bartłomiej Mełges tężnym czynnikiem motywacyjnym dla zwiększania wydajności i zaangażowanie w pracę. Następny element modelu, czyli Optimal Experience, jest powiązany z poprzednim w taki sposób, że spójność na poziomie celów stanowi warunek co prawda konieczny, ale niekoniecznie wystarczający do jak najczęstszego pojawiania się u pracowników stanów doświadczenia optymalnego flow [Csikszentmihalyi, 2005]. W modelu przyjęto założenie, że aby stany takie mogły zaistnieć i pojawiać się jak najczęściej, powinny być do tego stworzone odpowiednie warunki. Odnoszą się one zarówno do stworzenia odpowiedniej infrastruktury pracy na poziomie jej środowiska (czyli np. funkcjonalne zaplecze i ergonomia miejsc pracy) oraz na poziomie emocjonalnym pracowników [Robert, Hockey, 2002]. Na podstawie analizy literatury przedmiotu, za czynniki i obszary interwencji na poziomie coachingu, które mogą wspierać pojawianie się stanów flow, uznano: 1) pasję tworzenia, 2) stany ekscytacji, 3) pobudzanie kreatywności, 4) chęć i odwagę eksperymentowania, 5) podejmowanie wyzwań, 6) wolność, czyli autonomię podejmowania decyzji. Przykładowo przyczyny i konkretny poziom braku występowania u pracowników stanów optymalnych można diagnozować za pomocą narzędzia R. Dilts a [Mełges, 2012], które dotyczy tak zwanych poziomów neurologicznych (obszarów odnoszących się do struktury subiektywnego doświadczenia) takich jak: środowisko, zachowanie, możliwości, przekonania, poczucie tożsamości, duchowość. Narzędzie to okazuje się niezwykle użyteczne do analizy subiektywnego u danej osoby modelu świata [O Connor, Seymour, 2008]. Trzecim elementem modelu G.O.L.E.M. jest przewodzenie (Leadership). Kluczowe dla przewodzenia (przewodnictwa, kierowania) jest według niniejszego modelu umiejętność pracy liderów tak na poziomie tworzenia czy posiadania wizji organizacji, jak co do zdolności podejmowania konkretnych działań, które tę wizję urealniają i operacjonalizują. Jak pokazują studia przypadków, już tylko takie zestawienie umiejętności może w obecnych czasach zaowocować efektywnym zarządzaniem. To zaś przekładać się może (i oczywiście powinno) na dynamiczny rozwój organizacji [Belsky, 2011].

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 165 Przewodzenie według modelu G.O.L.E.M. dotyczy także stałego zaangażowania kadry zarządzającej w proces rozwoju potencjału ludzkiego oraz wiąże się z pozyskiwaniem takich przywódców (liderów, kierowników), których cechuje postawa elastycznego, a zarazem zdecydowanego podejścia do podejmowania decyzji na każdym poziomie organizacji i umiejętnego słuchania sygnałów płynących z otoczenia, jak i z samej organizacji, której trzon i najważniejszy zasób powinni stanowić ludzie. Kolejnym elementem (Emotions) uwzględnionym w niniejszym modelu jest problematyka związana z ludzką emocjonalnością. Opiera się ona na koncepcji inteligencji emocjonalnej D. Golemana [Goleman, 2007]. Element ten w rozumieniu autora jest niezwykle ważny, gdyż dotyczy w wielkim stopniu problematyki budowania kultury organizacyjnej opartej na relacjach międzyludzkich. Jak wykazują badania, inteligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem wpływającym na osiąganie sukcesów w życiu zawodowym, i paradoksalnie czynnikiem tym wcale nie jest inteligencja rozumiana w klasycznym jej ujęciu jako inteligencja płynna [Goleman, 2007]. Konstrukt inteligencji emocjonalnej można rozpatrywać (i tak zostało to przyjęte w niniejszym modelu) na czterech płaszczyznach, a mianowicie: samoświadomości, samokontroli, świadomości społecznej i zarządzania relacjami [Bradberry, Greaves, 2011]. Obszary te, będąc celem coachingu, mogą generować pozytywne zjawiska poprawiające komunikację odgórną i oddolną (Leiter, Maslach, 2011] oraz ogólny poziom relacji w całej organizacji. To zaś przyczynia się do wzrostu zaufania pomiędzy pracownikami i na linii pracownicy zarządzający. Nieustanna praca na polu wspomagania inteligencji emocjonalnej przez coaching wydaje się być wyzwaniem, ale korzyści z pewnością przewyższą poniesione nakłady. Praca w obszarze emocji może bowiem, jak się wydaje, integrować i scalać pozostałe komponenty modelu, a przez to wzmacniać ich role. Motivation, czyli ostatni element modelu G.O.L.E.M., dotyczy zarówno motywacji zewnętrznej, jak i kreowania stanu motywacji wewnętrznej. Zdaniem autora systemy motywacyjne powinny odpowiadać na współczesne wyzwania dotyczące ewoluujących potrzeb pracowników, o czym była mowa wcześniej. Zainicjowanie odpowiedniego procesu i narzędzi motywacji jak w powyżej opisanym założeniu wewnętrznej elastyczności modelu

166 Bartłomiej Mełges powinno być za każdym razem dostosowane do konkretnego kontekstu. Zarządzanie przez coaching, które jest sercem modelu G.O.L.E.M., wydaje się spełniać ten warunek. Zaletą coachingu jest także możliwość wywierania wpływu na tzw. zmienne indywidualne pracowników (które mogą korelować z poziomem odczuwanej motywacji i mieć znaczenie dla charakteru procesów motywacyjnych). Są to np.: poczucie umiejscowienia kontroli, systemy przekonań i powiązanych z nimi wartości [Maciuszek, 2006] istotne z punktu widzenia zarządzania. Zmienne indywidualne mogą bowiem mieć istotny wpływ między innymi na podejmowanie decyzji oraz przyjmowane przez ludzi modele zachowań [Mojsa-Kaja, 2007]. 5. Synergiczność i elastyczność modelu Przedstawiany model opiera się na koncepcji synergii jego elementów składowych. Zależności te przedstawione w formie graficznej, a zarazem metaforycznej przybierają kształt gwiazdy pitagorejskiej, która jest symbolem zdrowia, pełni, harmonii oraz ochrony. W odniesieniu do wymienionych, wcześniej oczekiwanych rezultatów zarządzania za pomocą tego modelu, metaforyka ta oddaje główne idee przewodnie autora. Jak widać na lewej części poniższego rysunku, nie wszystkie elementy są ze sobą połączone. Rysunek 2. Synergiczność i dynamika modelu G.O.L.E.M. O O otoczenie G L G L t - czas M E Źródło: opracowanie własne. M E Dopiero wpisanie pentagramu w okrąg pozwala uzyskać pełny efekt synergii, tak że każdy element ma połączenie z wszystkimi pozostałymi. Okrąg symbolizuje ukryty wymiar czasu i jednocześnie usta-

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 167 nawia punkt styczności z otoczeniem organizacji, która wchodzi w interakcję z każdym z elementów modelu i może wywierać na niego wpływ. Zwrócono tu uwagę na stałą konieczność monitorowania wszelkich sygnałów płynących z otoczenia, zachodzących nieustannie na linii czasu, który w warunkach dużej dynamiki otoczenia może mieć kluczowe znaczenie dla konkurencyjności [Fazlagić, 2010]. Pentagram wpisany w okrąg pokazuje, że model zorientowany jest na konieczność energicznych (w czasie, kierunku i treści) decyzji, aby jego elementy mogły współgrać w czasie i przestrzeni. Innymi słowy: aby model w ogóle mógł działać. Autor zaznacza przy tym, że sam model bez żywego kontekstu w zasadzie jest martwy i dopiero jego identyfikacja z konkretnym obiektem pozwala na dostosowanie wewnętrznej struktury modelu w taki sposób, by zoptymalizować jego funkcjonalność. Wewnętrzną elastyczność modelu reprezentuje zawarty w pentagramie tak zwany złoty podział. Zwraca się przez to uwagę na duże znaczenie i zarazem konieczność dobierania odpowiednich proporcji i siły oddziaływań poszczególnych elementów modelu w zależności od konkretnego kontekstu. W modelu tym przywiązuje się szczególną wagę do tego, że w dzisiejszych realiach zmiennych warunków środowiska gospodarczego (gospodarki opartej na wiedzy) często nawet bardzo niewielka różnica w podejściu do zasobów organizacji (jakimi między innymi są ludzie) stanowić może o sukcesie lub porażce [Fazlagić, 2010]. 6. G.O.L.E.M. kompatybilność z modelem zarządzania przez coaching Whitmore a Dziś można już śmiało powiedzieć, że zarządzanie przez coaching może przynosić organizacjom wiele korzyści, a nakłady poniesione na wdrożenie coachingu zwracają się w znaczącym stopniu [Tulpa, 2012]. Jak już napisano, G.O.L.E.M. jest także modelem, który promuje budowanie kultury coachingowej. Jak wiadomo, coaching bazuje głównie na słuchaniu i zadawaniu pytań, a jego celem jest to, aby człowiek mógł przy przewodnictwie coacha, ale o własnych siłach, wejść na swoją górę. Filozofia niniejszego modelu jest swoista, ale jego funkcjonalność wydaje się ściśle korelować z przyjętym już i dobrze sprawdzonym empirycznie modelem zarządzania przez coaching J.Whitemore a [Whit-

168 Bartłomiej Mełges more, 2011]. W teoretycznym założeniu G.O.L.E.M. wywoływać powinien przede wszystkim skutki w postaci rozwoju świadomości (jakości i ilości informacji) i odpowiedzialności (własnego wyboru i kontroli) pracowników i kadry wyższego szczebla [Whitmore, 2011], co niesie z sobą konkretne skutki wyrażone w poniższym modelu J. Whitmora: Rysunek 3. Efekty zarządzania przez coaching Źródło: [Whitmore, 2011]. Zakończenie Współczesne realia społeczno-gospodarcze związane z procesami globalizacyjnymi i charakterem gospodarki opartej na wiedzy w kontekście pojawiających się szans i zagrożeń wydają się korelować z założeniami modelu G.O.L.EM. Model ten, oparty na zasadach coachingu, koncentruje uwagę organizacji na problematyce związanej z efektywnym rozwijaniem potencjału ludzkiego i pobudzaniem przez to innowacyjności, która jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności. Model ten, odwołując się do zasad coachingu, wydaje się spełniać także funkcję wywierania wpływu społecznego [Mełges, 2012] poprzez wspomaganie budowania kultury organizacyjnej opartej przede wszystkim na relacjach zaufania, współpracy i wzajemnego wsparcia, a nie tak zwanego wyścigu szczurów. Organizacje wg tego modelu mogłyby nosić miano refleksyjnych, czyli takich, w których automatyzmy zachowań i ograniczających modeli myślowych byłyby zastępowane przez twórcze i otwarte podejście do wyzwań płynących z otoczenia [Maciuszek, 2012].

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 169 Ogólnie zakładając, G.O.L.E.M. mógłby pomagać w budowaniu wewnętrznego zaufania w samych organizacjach, a także w promowaniu organizacji w ich otoczeniu. Promowaniu jako podmiotów o wysokich wartościach etycznych, które koncentrują się zarówno na potrzebach pracowników, jak i odbiorców towarów i usług. Model mógłby być wykorzystany jako narzędzie pomagające w budowaniu jak najlepszej atmosfery w pracy. A ta zarówno na płaszczyźnie warunków środowiskowych, jak i na płaszczyźnie emocjonalnej zwiększałaby satysfakcję z pracy i zaangażowanie w nią. Wykorzystywane przy tym w zależności od kontekstu narzędzia coachingowe mogłyby dodatkowo stymulować wzrost poziomu twórczego myślenia i kreatywności, czyli, w ostatecznym rozrachunku, współczynnika innowacji w organizacjach. Literatura 1. Belsky S. (2011), Realizacja genialnych pomysłów, HELION, Gliwice. 2. Bradberry T., Greaves J. (2011), Inteligencja emocjonalna 2.0, HE- LION, Gliwice. 3. Csikszentmihalyi M. (2005), Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, Biblioteka Moderatora, Taszów. 4. Fazlagić J. (2010), Know-How w działaniu!, HELION, Gliwice. 5. Griffin R. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 6. Goleman D. (2007), Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań. 7. Hockey. J, Robert. G, (2002), Środowisko pracy a wykonywanie zadań, w: Psychologia pracy i organizacji, N. Chmiel (red.), GWP, Gdańsk. 8. Maciuszek J. (2006), Patterns of Convictions and Burnout. Ergonomia nr 28. 9. Maciuszek J. (2012), Automatyzmy i bezrefleksyjność w kontekście wpływu społecznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 10. Maslach Ch., Leiter M. (2011), Prawda o wypaleniu zawodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 11. Mełges B. (2012), Zarządzanie przez coaching w perspektywie zapobiegania syndromowi wypalenia zawodowego, w: Wokół wpływu społecznego, Doliński D., Maciuszek. J, Polczyk R. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.

170 Bartłomiej Mełges 12. Mojsa-Kaja J. (2007), Dopasowanie do środowiska pracy, struktura osobowości i regulacja emocji jako wyznaczniki wypalenia zawodowego (praca doktorska), Uniwersytet Jagielloński, Kraków. 13. O Connor J., Seymour J. [2008], Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań. 14. Tulpa K. (2012), Korzyści finansowe inwestowania w coaching, w: Coachng doskonały. Przewodnik profesjonalny, Passmore J. (red.), MUZA SA, Warszawa. 15. Whitmore J. (2011), Coaching. Trening efektywności, G+J Polska, Warszawa. Podziękowania Z całego serca dziękuję Panu Profesorowi Józefowi Maciuszkowi za pomoc merytoryczną i emocjonalną podczas mojej pracy nad omawianym modelem i artykułem. Dziękuję szczególnie Pani Kindze Kowalskiej, która podczas pracy nad niniejszą publikacją była dla mnie nieocenionym wsparciem i nieustannie pobudzała mnie do twórczego myślenia. Streszczenie Artykuł składa się z części wprowadzającej, dotyczącej problematyki związanej z funkcjonowaniem organizacji w rzeczywistości zmiennego otoczenia o charakterze globalnym. Poruszane zostają kwestie szans i zagrożeń, a także czynniki konkurencyjności w modelu gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontekście, w części dotyczącej modelu G.O.L.E.M. omówiony zostaje jego coachingowy charakter, przedstawiona zostaje ogólna koncepcja i założenia tego narzędzia, następnie jego synergiczny i elastyczny charakter oraz wewnętrzna struktura jego elementów. Podkreślona zostaje kompatybilność niniejszego modelu z innymi modelami i narzędziami coachingowymi oraz w szczególności odniesienie na zasadzie paralelizmu do modelu zarządzania przez coaching J.Whitmor a. Słowa kluczowe motywacja, przewodzenie, cele, inteligencja emocjonalna Model G.O.L.E.M. - Increasing the competitiveness of the organization by focusing on human resources (Summary) The article's introductory part is concerned with issues related to the functioning of organizations in the reality of the changing global environment. The issues discussed are opportunities and threats, as well as competitive factors in the model of a knowledge-based economy. In this context, in the section

Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 171 on model G.O.L.E.M. its coaching character, the general concept and assumptions of the tool, together with its synergistic and flexible nature and the internal structure of its components are presented. The model's compatibility with other models and tools for coaching and especially the parallel reference to Whitmor's management model are highlighted. Keywords motivation, leadership, goals, emotional intelligence