Employer Branding nowy trend w obszarze HR

AGATA MATUSZEWSKA agatamatuszewska@o2.pl Uniwersytet Łódzki Employer Branding nowy trend w obszarze HR 431

Recenzent: dr Katarzyna Biegańska Recenzja Autorka podejmuje w artykule zagadnienie Employer Brandingu (EB). Pojęcie to w wolnym przekładzie oznacza budowanie wizerunku pracodawcy. Jest to nowe zjawisko i na polskim rynku nie są dostępne liczne jego opracowania bibliograficzne. Jednak wiele firm praktykuje employer branding, a źródła internetowe przedstawiają przykłady takich działań. Autorka w swoim artykule dokonała podstawowej charakterystyki zjawiska EB. Czytelnik może zatem zapoznać się z definicją, celami i narzędziami, a także z podstawowym podziałem na EB wewnętrzny i EB zewnętrzny. Odniesienie EB do działania pokrewnego, jakim jest marketing personalny, stanowi dodatkową wartość, gdyż pomaga Czytelnikowi osadzić nowy trend (EB) w szerszym kontekście działań służących budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Autorka zwraca również uwagę na pokoleniowe charakterystyki potencjalnych odbiorców działań typu EB, co stanowi bardzo dobre uzupełnienie opisu wybranego zjawiska i podkreśla jego aktualność. Artykuł jest napisany w sposób ułatwiający Czytelnikowi jego zrozumienie. Treści są prezentowane w sposób uporządkowany. Teoretyczne charakterystyki zostały zobrazowane przykładami praktyk, co zachęca do dalszej analizy prezentowanego zagadnienia. Autorka powołuje się na aktualne i różnorodne źródła informacji o EB, a sposób ich przedstawiania wskazuje na bardzo dobrą znajomość tematu. Podsumowując, artykuł A. Matuszewskiej posiada walory, które uzasadniają jego publikację. 432

Streszczenie Obecność firm na targach pracy, coraz liczniejsze strony typu funpage na Facebooku, filmy korporacyjne z pracownikami, tzw. programy ambasadorskie to tylko niektóre przykłady działań rozszerzającego się od kilku lat nowego trendu w HR, employer brandingu. Zyskuje on na znaczeniu przede wszystkim wśród zagranicznych korporacji, jednak również polskie firmy stopniowo przykładają wagę do budowania wizerunku pracodawcy. Artykuł prezentuje ideę employer brandingu, jego genezę, a także podział EB na ten skierowany do wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zaprezentowane zostaną również przykłady działań w tym zakresie stosowanych przez przedsiębiorstwa. Artykuł odnosi się również do charakterystyki grup docelowych, do których kierowane są konkretne działania. Odnosi także employer branding do pojęcia marketingu personalnego, porównując ze sobą zakres ich działań. Słowa kluczowe: employer branding, budowanie wizerunku pracodawcy, pracodawca z wyboru 433

Nazwa employer branding (EB) nie ma dokładnego polskiego odpowiednika, jednak najczęściej tłumaczona jest jako budowanie wizerunku pracodawcy (Kozłowski, 2012). Kozłowski (2012) przyjmuje następującą definicję employer brandingu: wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe (s. 14). Ogólnie EB można podzielić na wewnętrzny skierowany do pracowników firmy i zewnętrzny adresowany do osób potencjalnie zainteresowanych pracą w danej organizacji. Idea employer brandingu opiera się na założeniu, że firma jako pracodawca, traktowana jest jako produkt, który należy sprzedać. Trend ten jest szczególnie widoczny, gdy prześledzimy oferty rekrutacyjne dużych organizacji. Coraz częściej przypominają one przemyślane ogłoszenia reklamowe, zachęcające do wzięcia udziału w procesie rekrutacyjnym. Przykładem może być tu firma Infosys, której ogłoszenia zawierają animację oraz informacje o nagrodach dla firmy. Ciekawe rozwiązanie wprowadziła również KPMG, gdzie na profilu firmy na stronie pracuj.pl, kandydaci mogą zadawać przedstawicielom organizacji pytania dotyczące pracy i rekrutacji. Niebanalne ogłoszenia można również spotkać przy rekrutacjach do firm Nordea czy mbank. Co więcej, zgodnie z zasadą, iż najlepszą wizytówką firmy są jej pracownicy, przedsiębiorstwa dbają również o już zatrudnione kadry, oferując np. karnety na basen lub organizując rodzinne pikniki. Działania employer branding wiążą się oczywiście z wysokimi kosztami dodatkowymi. Dlaczego zatem firmy decydują się na ich ponoszenie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, najpierw warto rozróżnić dwa kluczowe w tej sprawie pojęcia: rynek pracodawcy i rynek pracownika. Rynek pracodawcy występuje najczęściej przy dość wysokim bezrobociu, gdy stosunkowo łatwo jest pozyskać pracownika przy relatywnie niskich kosztach. W tej sytuacji to pracodawcy dyktują warunki na rynku, gdyż mogą oni przebierać w dużej liczbie aplikacji na stanowiska w swojej firmie. Odwrotną sytuacją jest rynek pracownika, towarzyszący niższej stopie bezrobocia. Wówczas relatywnie trudniej jest organizacji pozyskać pracownika i musi ona liczyć się z wyższymi kosztami procesu rekrutacji. Idea employer brandingu związana jest oczywiście z tą ostatnią sytuacją, gdy firmy chcąc wyjść naprzeciw możliwym problemom rekrutacyjnym, starają się jak najlepiej wypromować własną organizację jako najlepsze miejsce pracy (Kozłowski, 2012). Co więcej, jak przekonuje Leary-Joyce (2007), pracownicy danej organizacji stanowią jedyną wartość, której konkurencyjne firmy nie są w stanie powielić. Ludzie stanowią trwałą i wyjątkową przewagę nad innymi przedsiębiorstwami, zwłaszcza w sytuacji, gdy firma stwarza im optymalne warunki do wykorzystania własnych zdolności. Autorka przekonuje, iż budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru 434

wpływa pozytywnie na wiele istotnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, m.in. usprawnia procesy rekrutacyjne, zachęcając większą ilość kandydatów do aplikowania, zwiększa retencję pracowników, wpływa na wysoki poziom innowacyjności i kreatywności. Odbiorcy działań employer branding Planując działania employer branding, warto pamiętać również o dostosowaniu ich do danej grupy docelowej, do której firma kieruje swój przekaz. Grupy docelowe mogą być rozpatrywane ze względu na wiele kryteriów dotyczących ich doświadczenia i kwalifikacji, można na nie spojrzeć również w sposób bardziej globalny, analizując charakterystykę całych pokoleń (Kozłowski, 2012). Kozłowski argumentuje taką rolę tego typu podejścia faktem, iż niezwykle istotna dla komunikacji jest próba zrozumienia kontekstu kulturowego i sposobu myślenia danych grup. Marston (za: Kozłowski, 2012) wyróżnia podział na cztery pokolenia: mature, baby boomers, generacja X oraz generacja Y. Pokolenie mature (dojrzali) to osoby urodzone przed II wojną światową. Pracownicy ci charakteryzują się dobrą organizacją, zdyscyplinowaniem, ale też niskim poziomem kreatywności. Obecnie większość z nich nie jest już aktywna zawodowo; stanowią około 5% ogółu pracowników (Kołodziejczyk, 2012). Kolejne pokolenie baby boomers stanowią osoby urodzone w czasach wyżu demograficznego, trwającego od końca II wojny światowej do połowy lat 60. XX wieku (Dobrodziej, 2012). Pracownicy ci charakteryzują się wytrwałością, skłonnością do ciężkiej pracy i gotowością do poświęcenia życia prywatnego na rzecz sfery zawodowej. Obawiają się utraty pracy, a główny motywator stanowi dla nich wynagrodzenie finansowe (Kołodziejczyk, 2012). Następną generację stanowi pokolenie X, określane jako urodzone w latach 1965 1979. Również ta grupa nie storni od ciężkiej pracy i pracowania po godzinach. Charakteryzuje ich również poczucie autorytetu względem przełożonego. Nieco inne cechy posiada z kolei pokolenie Y. Chciałabym bliżej scharakteryzować tę ostatnią grupę, szeroko opisywaną w literaturze w ostatnich latach. Pokolenie Y (zwane również Generacją Y lub Pokoleniem Millenium) są to ludzie urodzeni między późnymi latami 70. a połową lat 90. Nie jest to jednak data urodzenia, która warunkuje przynależność do tej generacji, ale przede wszystkim środowisko, w jakim ci ludzie się wychowywali. Charakterystyczne dla tego pokolenia jest to, że nie różni się znacząco między sobą w obrębie większości krajów. Spowodowane jest to możliwością łatwego porozumiewania się, przede wszystkim za sprawą Internetu i rozbudowanej sieci komunikacyjnej. Elementy te są częścią 435

systemu wartości przedstawicieli tego pokolenia. Za pomocą tych nowoczesnych narzędzi pokolenie Y komunikuje się ze sobą, przekazując opinie i wyobrażenia na temat świata. Przedstawiciel pokolenia Y w sytuacji zawodowej charakteryzuje się następującymi cechami: jest zorientowany zadaniowo; oczekuje krótkoterminowych celów oraz wyzwań,; oczekuje znajomości sensu pracy oraz otrzymywania częstego feedbacku; lubi multitasking; dąży do eliminacji rutyny w pracy; jest nastawiony na ciągły rozwój i dokształcenie, mimo iż jest bardzo dobrze wykształcony; ma większą wydajność w porównaniu do innych pracowników; lubi pracować zdalnie; jest mobilny; umie pracować przy użyciu nowoczesnych technologii; jest indywidualistą; oczekuje jasnej ścieżki kariery, możliwości częstych awansów, rozszerzania zakresu obowiązków; ceni sobie życie prywatne, zachowanie work-life balance oraz elastyczny czas pracy; ma niewygórowane oczekiwania finansowe (Gierasimiuk, 2012). Cechy te tworzą klarowny obraz przedstawiciela pokolenia Y, jego potrzeb, oczekiwań i preferencji w życiu zawodowym. Istotne jest zatem, aby działania employer branding skierowane do tej konkretnej grupy uwzględniały jego charakterystykę. Pozwoli to na zwiększenie skuteczności przekazu, a docelowo również na efektywniejsze budowanie wizerunku pracodawcy wśród przedstawicieli tej grupy. Można odnieść wrażenie, iż firmy zwracają uwagę na aspekt różnych potrzeb prezentowanych przez różne grupy odbiorców. Mogą o tym świadczyć np. oddzielne komunikaty w zakładce Kariera na stronach internetowych firm, przeznaczone dla różnych grup odbiorców. Wewnętrzny employer branding Działania employer branding możemy podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne, ze względu na grupę odbiorców, do których są kierowane. Wewnętrzny employer branding skierowany jest do osób już zatrudnionych w danej organizacji. Jego nadrzędnym celem jest wzrost efektywności pracowników poprzez inicjatywy zmierzające do poprawy warunków pracy oraz ukazania korzyści płynących z zatrudnienia w danej firmie (Kozłowski, 2012). Kozłowski (2012) dostrzega pewne powiązania pomiędzy wewnętrznym employer brandingiem a pojęciem marketingu personalnego. Marketing personalny, nazywany również kadrowym, jest definiowany jako całokształt działań wewnętrznych i zewnętrznych firmy związanych z zarządzaniem społecznym potencjałem organizacji, kształtowaniem jego wielkości i struktury oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu korzystnych warunków dla angażowania się pracowników w działalności przedsię- 436

biorstwa i podnoszenie jego efektywności rynkowej oraz pozyskiwaniu właściwych pracowników z rynku pracy (Penc,. za: Baruk, 2006, s.239). Warto zauważyć, iż definicja ta, podobnie jak podział employer brandignu na zewnętrzny i wewnętrzny, również rozróżnia działania wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zarówno w przypadku wewnętrznego employer brandingu, jak i marketingu personalnego, pracownik traktowany jest jako podmiot, nabywca inicjatyw firmy i odbiorca jej działań. Baruk (2006) podkreśla, iż takie podejście pozwala stworzyć dwustronne relacje pomiędzy firmą a pracownikami. Autorka formułuje również tezę, iż jedynie pracownicy odczuwający silną emocjonalną więź z organizacją mogą w pełni wykorzystywać swój potencjał i być bardziej efektywni w swoich zadaniach. Istnieje szereg narzędzi pozwalających realizować wewnętrzny employer branding. Kozłowski (2012) wymienia tutaj następujące elementy: komunikacja wewnętrzna, ścieżki kariery, szkolenia, system okresowych ocen pracowniczych, badania satysfakcji, motywatory płacowe i pozapłacowe, działania integrujące pracowników, system wartości, działania z zakresu CSR wobec pracowników Warto zauważyć, iż Baruk (2006) opisując działania wewnętrznego marketingu personalnego, uwzględnia podobne inicjatywy, dodając również działania public relations oraz system wewnętrznej rekrutacji. Jest to kolejny argument popierający tezę, iż istnieje wiele cech wspólnych pomiędzy employer brandingiem a marketingiem personalnym. Zewnętrzny employer branding W odróżnieniu od działań adresowanych do pracowników firmy, zewnętrzny employer branding kierowany jest do środowiska spoza organizacji, do potencjalnych pracowników firmy. Jego efektem są wszelkie informacje, opinie, jakie potencjalny kandydat może usłyszeć o firmie. W zakresie zewnętrznego employer brandingu można wyróżnić dwie kategorie działań: wizerunkową i rekrutacyjną. Inicjatywy wizerunkowe służą zwiększeniu świadomości odbiorców na temat przedsiębiorstwa oraz korzyści płynących z zatrudnienia w nim. Tutaj organizacje mogą promować benefity przysługujące jej pracownikom, główne wartości czy też działania w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Działania wizerunkowe prowadzone są zazwyczaj na dużą skalę, a ich zadaniem jest dotarcie do jak największej grupy odbiorców. Z kolei działania rekrutacyjne związane są oczywiście z aktualnie prowadzonymi procesami rekrutacyjnymi. Ich celem jest dotarcie do wartościowych kandydatów i skłonienie do aplikacji na dane stanowisko. Działanie rekrutacyjne prowadzone są zazwyczaj na mniejszą skalę i służą dotarciu 437

do wybranej grupy odbiorców, odpowiadającej oczekiwaniom wobec kandydatów na dane stanowisko. Warto zauważyć również, iż działania wizerunkowe i rekrutacyjne przeplatają się między sobą, stąd istotne jest, aby wszelkie działania podejmowane w ramach zewnętrznego employer brandingu były zbieżne ze sobą i oparte na podstawach wspólnej strategii (Kozłowski, 2012). Podobne zadania do zewnętrznego employer brandingu podejmowane są również w ramach zewnętrznego marketingu personalnego. Baruk (2006) wymienia tutaj trzy grupy działań. Pierwszą z nich jest budowanie wizerunku firmy jako pracodawcy, co odpowiada wizerunkowej kategorii employer branding wymienianej przez Kozłowskiego (2012). Druga grupa dotyczy zewnętrznej rekrutacji, jest więc odpowiednikiem kategorii rekrutacyjnej employer branding. Z kolei trzecia grupa wymieniana przez Baruk to komunikacja zewnętrzna pomiędzy firmą a potencjalnymi pracownikami. Grupa ta stanowi niejako nadrzędną kategorię zewnętrznego employer brandingu. Narzędzia stosowane w zewnętrznym employer brandingu skupiają się głównie wokół dwóch zagadnień: wykorzystania nowoczesnych technologii oraz marketingu szeptanego. Użycie najnowszych zdobyczy technologicznych dla celów budowania marki pracodawcy rozpoczyna się od atrakcyjnej i czytelnej strony internetowej firmy, zwłaszcza zakładki dotyczącej kariery i możliwości współpracy w danej firmie. Organizacje oprócz umieszczania aktualnych ofert pracy, często zamieszczają również informacje dotyczące wartości przyświecających danej firmie, wskazówek dotyczących przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej czy opisu procesu rekrutacji. Warto zauważyć, iż zakładki dotyczące kariery często zawierają również sekcje skierowane do studentów lub/i absolwentów, gdzie opisane są możliwości zdobycia pierwszych doświadczeń zawodowych poprzez np. praktyki, staże czy programy rozwojowe. Fakt ten może świadczyć o tym, iż ta grupa docelowa stanowi ważne środowisko dla pracodawców, stąd formuła umieszczenia treści skierowanych konkretnie do tej właśnie grupy. Ponadto wyodrębnienie wiadomości przeznaczonych dla studentów i absolwentów może również stanowić próbę dopasowania treści i formy przekazu do konkretnych odbiorców. Wówczas jeszcze większe znaczenie nabiera kwestia poznania charakterystyki na przykład generacji Y dla odpowiedniego dopasowania umieszczanych treści. W artykule Strony karierowe (2011) wskazują na kilka istotnych elementów takich działań. Po pierwsze podkreślają, iż ważne jest zastanowienie się nad celami istnienia takiej strony dla potrzeb firmy, w zależności od jej wielkości i zakresu działań. Wskazują również na konieczność wykazania się specyficznymi elementami odróżniającymi daną firmę od innych, jej wizerunku, wartości, oferty dla potencjalnych kandydatów. Ponadto ważny jest również dobór formy i treści do grupy docelowej, do której kierowana jest strona. 438

Rozbudowana podstrona dotycząca możliwości pracy w danej firmie jest jednym z podstawowych narzędzi employer branding, dlatego istnieje wiele dobrych przykładów takich działań. Na potrzeby niniejszego artykułu chciałabym przywołać kilka z nich. Pierwszym z nich jest strona banku Citi Handlowy, na której oprócz informacji o nagrodach i wyróżnieniach zdobytych przez firmę, znajdziemy również opis poszczególnych placówek oraz wartości przyświecające organizacji. Warto też zwrócić uwagę na zamieszczone na stronie wypowiedzi pracowników poszczególnych oddziałów, którzy opowiadają o swojej codziennej pracy i karierze w Citi Handlowym. Zakładka Kariera zawiera również szeroki opis dotyczący narzędzi rozwojowych dla pracowników oraz informacje na temat systemu wynagradzania i benefitów. Występuję tutaj również wspomniany wcześniej podział na wiadomości przeznaczone dla studentów i profesjonalistów. Interesujący jest fakt, iż podstrona skierowana do studentów jest znacznie bardziej rozbudowana niż ta dla osób z większym doświadczeniem. Treści w zakładce dla studentów zawierają rozbudowane opisy programów rozwojowych wraz z opisem wymagań oraz korzyści płynących z udziału w nich. Ponadto zakładka Kariera zawiera również wyszukiwarkę aktualnych ofert pracy, a także porady dotyczące przegotowania do procesu rekrutacyjnego. Warto również wspomnieć, iż Citi Handlowy często korzysta z filmów korporacyjnych, zamieszczonych na stronie banku oraz na własnym kanale na portalu YouTube. Kolejnym przykładem jest również strona firmy z branży finansowej ING Bank Śląski. W zakładce Kariera przygotowano treści dla studentów i absolwentów oraz profesjonalistów, a także wyodrębniono osobną sekcję o nazwie Kariera w sieci sprzedaży. Opisano w nich możliwości rozwoju zawodowego, przebieg procesu rekrutacji, a także umieszczono najczęściej zadawane pytania wraz z odpowiedziami. Na uwagę zasługuje dodatkowy podział dla kandydatów zainteresowanych karierą w sieci sprzedaży, gdzie wyodrębniono pracę w klientem indywidualnym, biznesowym, a także możliwości współpracy dla osób posiadających własną działalność gospodarczą. Może to świadczyć o szczegółowym dopasowaniu oferty i jej treści do poszczególnych grup odbiorców. Podobnie jak w przypadku Citi Handlowego, również ING oferuje studentom i absolwentom szeroką ofertę współpracy. W sekcji tej znajdziemy szczegółowy opis programów rozwojowych, ich przebieg, sposób rekrutacji, a także opinie uczestników. Zakładka Kariera zawiera również szeroką sekcję pod nazwą Dlaczego my?, prezentującą korzyści wynikające z podjęcia współpracy z bankiem. Oprócz standardowego wskazania możliwości rozwoju pracowników oraz benefitów, na uwagę zasługują sekcje poświęcone atmosferze w pracy oraz zachowaniem równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Dobre praktyki w zakresie efektywnego wykorzystania zakładki Kariera można odnaleźć również w branży IT. Tutaj za przykład może służyć firma Sii sp. z o.o. 439

(Sii, 2011). Oprócz bogatego opisu korzyści wynikających z pracy w organizacji oraz konkretnie wyszczególnionych możliwości rozwoju, znajdziemy tu również szczegółowy opis procesu rekrutacji. Uwagę zwraca także rozbudowana sekcja odpowiedzi na najczęściej zadawane przez Kandydatów pytania. Podobnie jak inne przedsiębiorstwa, firma Sii wyróżniła treści przeznaczone dla studentów, opisując szczegółowo projekt przeznaczony dla tej grupy docelowej oraz prezentując wypowiedzi jego uczestników. Oprócz powszechnej wyszukiwarki ofert pracy w firmie, w zakładce Kariera znajduje się również sekcja zatytułowana Po godzinach, gdzie w mniej formalny sposób przedstawione są różnorodne imprezy integracyjne, grupy sportowe i tematyczne, a także nagranie z weekendu integracyjnego pracowników. Warto również wspomnieć o stronie internetowej poświęconej pracy w firmie Mars Polska. Obok tradycyjnych zakładek dotyczących wyszukiwania aktualnych ofert pracy, poradnika rekrutacyjnego czy sekcji skierowanych do studentów i absolwentów oraz profesjonalistów, na stronie znajdziemy wiele informacji poświęconych kulturze organizacyjnej. Zostały tutaj umieszczone wiadomości na temat zasad panujących w firmie oraz tzw. koncepcji współpracownika. Pomocna dla potencjalnych kandydatów może być również zakładka opisująca poszczególne działy w korporacji i zakres ich zadań. Dodatkowo firma wiele uwagi poświęca koncepcji rozwoju swoich pracowników; szczegółowo opisuje również kwestie związane z wynagrodzeniem i benefitami. Kolejnym elementem wykorzystującym nowoczesne technologie jako narzędzie zewnętrznego employer brandingu jest korzystanie z tzw. social media w postaci tworzenia profili firm na portalach społecznościowych. Zamieszczane są tam bieżące informacje na temat wydarzeń w organizacji, ciekawostki z życia firmy czy filmy korporacyjne przedstawiające pracę w przedsiębiorstwie i pracowników podczas wykonywania codziennych zadań. Nierzadko organizowane są również konkursy dla fanów profilu. Prym wśród portali społecznościowych wiedzie bezsprzecznie Facebook. Nagraba i Zając (2012) w raporcie Profile HRowe na Facebooku wymieniają trzy główne funkcje takich profili: employer branding zewnętrzny, wewnętrzny oraz rekrutacja. Funkcja zewnętrznego employer brandingu jest wyraźnie widoczna w profilach firm konsultingowych, których adresatami są studenci i absolwenci. Raport wskazuje również trzy główne kategorie wiadomości zamieszczanych na profilach przez ich twórców; są to informacje z życia firmy, różnorodne ciekawostki oraz posty dotyczące kariery w organizacji. Wśród firm aktywnie prowadzących swoje profile na Facebooku warto wymienić: Mars Polska (2012), Unilever, Nutricia (profil NUTRIsfera), Danone (Praca@Danone), Deloitte (2012). Warto również wspomnieć o portalu GoldenLine, który z założenia przeznaczony jest do tworzenia sieci kontaktów zawodowych. Umożliwia on przeglądanie 440

profili użytkowników, zawierających ich dokonania zawodowe; pozwala również tworzyć podstrony poszczególnych firm i oceniać je, a także zamieszczać ogłoszenia rekrutacyjne. W przeciwieństwie jednak do portalu Facebook, GoldenLine posiada bardziej formalny charakter. Profile pracodawców posiadają tu takie firmy, jak: Sonoco Poland, PwC, Nordea Bank Polska S.A., British American Tobacco Polska czy Kompania Piwowarska. Organizacje, oprócz zaprezentowania podstawowych informacji na temat swojej działalności oraz możliwości rozwoju w firmie, mogą zamieszczać na swoim profilu własne wiadomości. Ponadto GoldenLine daje możliwość gromadzenia pracowników danej firmy w zakładce Ludzie. Druga grupa narzędzi stosowanych w zewnętrznym employer brandingu opiera się na idei marketingu szeptanego. Warto tutaj zwrócić uwagę na coraz popularniejszą ostatnio funkcję tzw. ambasadora danej firmy. Programy ambasadorskie często kierowane są do młodych ludzi, zwłaszcza studentów. Ich zadaniem jest promowanie marki pracodawcy w swoim środowisku, a także pełnienie funkcji łącznika pomiędzy organizacją a uczelnią Ambasadora. Ambasadorowie wspomagają również procesy rekrutacyjne poprzez informowanie innych o aktualnie prowadzonych rekrutacjach. Promują również wydarzenia organizowane przez firmę, np. szkolenia czy dni otwarte. Wspomagają również przedsiębiorstwo przy organizacji targów pracy czy innego rodzaju spotkań ze studentami. Przykładem organizacji poszukującej ambasadorów może być firma McKinsey&Company. Od kandydatów na to stanowisko firma oczekuje statusu studenta II, III lub IV roku, a także odpowiedzi na pytanie: Dlaczego właśnie Ty jesteś dobrym Kandydatem na stanowisko Ambasadora McKinsey Twojej uczelni? McKinsey stawia przed ambasadorami zadania polegające na docieraniu do najbardziej aktywnych studentów oraz promocji firmy na uczelni. Generalnym celem jest wzrost świadomości studentów na temat organizacji. Firma oferuje sowim ambasadorom m.in. referencje oraz system motywacyjny. Warto zauważyć, iż organizacja ta proponuje wynagrodzenie za pracę na stanowisku ambasadora. Jednak wiele firm poszukuje ambasadorów na zasadach wolontariatu. Nierzadko ambasador otrzymuje pewne pozafinansowe profity swojej działalności, może np. uczestniczyć w szkoleniach organizowanych przez firmę lub też przystępować do procesu rekrutacji z pominięciem pierwszego etapu. Podsumowując, mimo iż employer branding jest stosunkowo nowych zjawiskiem w zakresie HR, ma realną szansę stać się coraz bardziej istotnym obszarem, zwłaszcza w budowaniu długofalowych strategii przedsiębiorstw. Fakt, iż jest to zjawisko interdyscyplinarne, skłania do zainteresowania nim praktyków z różnych dziedzin: HR, PR, marketingu. Ponadto istotną funkcję pełni w nim wykorzystanie nowoczesnych technologii, co również sprzyja rozwojowi tego obszaru. Szczególnie 441

istotne wydaje się być zagadnienie porównania kosztów ponoszonych przez firmę na działania employer branding, a ich efektywnością i realną korzyścią dla firmy. Bibliografia Baruk, A. I. (2006). Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Warszawa: Wydawnictwo Difin. Dobrodziej, P. (2012, 12 maja). Słownik badawczy. Pobrane z: http://dobrebadania.pl/slownikbadawczy.html?b=baza&szczegolowo=955. Gierasimiuk, M. (2012, 12 maja). Generacja Y na rynku pracy. Przegląd narzędzi ich wynagradzania. Pobrane z: http://employerbrandingclub.com/generacja-y-na-rynku-pracyprzeglad-narzedzi-ich-wynagradzania.html. Deloitte. (2012). Kariera w Deloitte (Polska). Pobrane z: https://www.facebook.com/karierawdeloitte. Kołodziejczyk, R. (2012, 12 maja). 4 pokolenia pracowników we współczesnej organizacji. Pobrane z: http://hrstandard.pl/2011/02/02/4-pokolenia-pracownikow-we-wspolczesnejorganizacji/. Kozłowski, M. (2012). Employer branding budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku. Warszawa: Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska. Leary-Joyce, J. (2007). Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru. Kraków: Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska. Mars Polska. (2012, 21 listopada). Ludzie z Marsa. Pobrane z: http://www.facebook.com/ ludziezmarsa?ref=ts. Nagraba, M., Zając, J. (2011). Profile HRowe na Facebooku. Warszawa: SmartNet Research&Solutions. Sii, Ścieżki kariery. (2011). Pobrane z: http://pl.sii.eu/pl/kariera. Strony karierowe vol. 1. (2011, 21 listopada). Pobrane z: http://www.employerbranding. pl/2011/11/strony-karierowe-vol-1.html. 442