Dyrektor ds. IT(CIO): Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR?

Dyrektor ds. IT(CIO): Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR? 1

Wprowadzenie Gdy ekspansja firmy na rynki zagraniczne nabiera tempa, decydującego znaczenia o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa nabiera funkcjonowanie działu kadr. Dział personalny jest niczym kręgosłup firmy, a system płac odgrywa kluczową rolę we wspieraniu najważniejszych zasobów organizacji. Nagłówek Na co dzień, bowiem, dział kadr angażuje się w każdy aspekt działań biznesowych, a dobra kondycja przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniej integracji pracy działu HR z innymi systemami w firmie. Według raportu ADP z 2011 Podtytuł roku Znajomość światowej struktury zatrudnienia wpływa na podejmowanie właściwych decyzji oraz osiąganie lepszych wyników 89% firm uważa, że pełne rozeznanie w kwestii własnego personelu jest sprawą kluczową. Niestety, w rzeczywistości takie rozeznanie ma tylko 30% przedsiębiorstw oznacza to, że reszta firm może narazić się na ryzyko poważnych problemów z zakresu zgodności z obowiązującymi przepisami prawa. Standaryzacja procedur kadrowych oraz ujednolicenie procesów naliczania płac staje się koniecznością, szczególnie dla międzynarodowych korporacji. Idealnym rozwiązaniem wydaje się ujednolicenie procesów płacowych firm w poszczególnych oddziałach na całym świecie. W praktyce nie jest to łatwe zadanie firmy działające na rynkach zagranicznych muszą zmierzyć się z wieloma regulacjami dotyczącymi systemów płacowych. Złożoność procesów płacowych może w dużej mierze spowolnić tempo poszerzania obszaru działalności firmy i ograniczyć możliwości jej rozwoju. Sposobem na pokonanie wszelkich międzynarodowych barier i ograniczeń jest standaryzacja. Niestety, większość firm nie wie, jak tego dokonać lub nie podejmuje nawet działań w tym kierunku. Najważniejsze to uświadomić sobie główne wyzwania, przeanalizować popełniane błędy i ustalić, w jaki sposób dział personalny może pomóc w ich rozwiązaniu. 89% firm uważa, że pełne rozeznanie w kwestii własnego personelu jest sprawą kluczową. Takie rozeznanie ma tylko 30% przedsiębiorstw Inne raporty obejmują: Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich (CHRO): Czy twój dział HR wspomaga międzynarodowych pracowników? Dyrektor ds. IT(CIO): Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR? Dyrektor Finansowy (CFO): Czy twój dział finansów efektywnie zarządza działaniami międzynarodowych oddziałów HR? Dyrektor Zarządzający (CEO): Czy twoi pracownicy wspierają międzynarodowy rozwój firmy? 3

Dyrektor ds. IT(CIO) Dyrektorzy ds. IT chcą więcej czasu poświęcać innowacjom biznesowym i możliwościom wyróżnienia się na tle konkurencji. Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR? Większość osób na stanowisku międzynarodowego CIO chce zredukować konieczność zarządzania przez zespół IT licznymi lokalnymi systemami płac, aby zyskać więcej czasu na prace strategiczne. Najczęściej wskazywanymi zadaniami zabierającymi czas CIO są poprawa wydajności działań i systemów IT (50%) oraz wdrażanie nowych systemów i architektury (44%). 1 Na pytanie, jakiemu obszarowi chcieliby poświęcić więcej czasu, Dyrektorzy ds. IT wskazują globalne działania strategiczne, np. innowacje biznesowe (55%) i poszukiwanie możliwości wyróżnienia się na tle konkurencji (42%). Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie międzynarodowych zasobów ludzkich. 4 Dlaczego teraz? Czy wiesz, że według badania 2015 Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape przeprowadzonego przez Everest Group międzynarodowy obszar płac wzrośnie o 20-25% w latach 2014-2016? Do tego należy dodać silny wzrost na poziomie 30% w ostatnich latach. Podczas gdy najnowszy raport Global Payroll opublikowany przez Ernst & Young wskazuje, że 89% dyrektorów uważa globalne podejście do personelu za kluczowe, tylko 30% posiada potrzebne informacje. Siły globalnej ekspansji i wewnętrznych procesów technologicznych są obecnie skierowane przeciw sobie zamiast współpracować. Wyzwanie 1: Liczne platformy zwiększają koszty technologii HR Koszt wewnętrznych systemów płac dla obszaru IT może być większy, niż się szacuje, ze względu na opłaty za oprogramowanie, serwis i aktualizacje, integracje systemów i interfejsy, sprzęt i koszty podwykonawstwa oraz czas poświęcany przez personel zadaniom związanym z systemami płac. Dla firm międzynarodowych z wieloma lokalnymi systemami płac konsolidacja danych stanowi dodatkowy koszt. Badanie PwC 2011 Total Cost of Ownership wykazało, że liczne wewnętrzne systemy zarządzania płacami kosztują o 32% więcej niż jedno rozwiązanie outsourcingowe. 1. State of the CIO SURVEY (2015), CIO magazine 2. Global Human Capital Trends (2015), Deloitte 3. State of the CIO SURVEY (2015), CIO magazine Wyzwanie 2: Wykorzystanie elastyczności rozwiązań w chmurze Według Deloitte rynki talentów dostępnych na żądanie wciąż rosną i stanowią wyzwanie dla firm, jeśli chodzi o skuteczne zarządzanie całym personelem. 2 Podczas gdy znaczenie zdolności pracowników wzrasta pośród liderów korporacyjnych, gotowość organizacji do podjęcia odpowiednich działań jest mniejsza (według Deloitte jest to spadek z 46 do 43). Międzynarodowy Dyrektor IT potrzebuje elastyczności skalowania systemów wedle zmieniających się wymagań i wydajności, a do tego konieczna jest ujednolicona i zautomatyzowana platforma. W ostatniej ankiecie przeprowadzonej pośród Dyrektorów ds. IT 60% respondentów przyznało, że rozwiązania w chmurze zredukowały konieczność obsługi systemów przez zespół IT, dzięki czemu zyskano więcej czasu na kwestie strategiczne. 3 Zmieniając systemy do zarządzania talentami, Dyrektorzy ds. IT mogą zapewnić spójne procesy i praktyki w całej organizacji, gwarantując dyrektorom najwyższego szczebla transparentność i narzędzia potrzebne na dostosowanie zarządzania talentami do globalnej strategii biznesowej. Wyzwanie 3: Zwiększona kontrola nad systemami technologii HR Bez wykorzystania chmury w obszarze HR Dyrektorzy ds. IT muszą martwić się o zarządzanie centrami danych, możliwością skalowania, konfiguracją i dostosowywaniem serwerów i inne czynności konserwacyjnych, a także komplikacje, znaczne koszty i inwestycje dokonywane z góry, nie mając kontroli potrzebnej do wsparcia HR w różnych lokalizacjach. Prawidłowo zintegrowany system HRIS daje pełny wgląd do wszystkich systemów HR w organizacji i zapewnia konsolidację danych pracowniczych oraz czas potrzebny na analizę tych danych. 5

Międzynarodowe Wyzwania a Koszty Wielokrotność lokalnych systemów płacowych zwiększa koszty Firmy stale poszukują oszczędności, wywierając presję także na działy personalne, które zmuszone są do ograniczania kosztów. Zgodnie z raportem ADP Procesy płacowe sercem outsourcingu HR, wydatki na zarządzanie procesami płacowymi oraz administrację zasobów ludzkich oraz świadczeń stanowią 35% całkowitych kosztów ponoszonych przez działy HR lub wynoszą około 525 USD na pełen etat. Koszty związane z procesami płacowymi stanowią niemal połowę tych wydatków, osiągając średnio kwotę 250 USD na pełen etat w skali roku z pewnymi odchyleniami w poszczególnych krajach. Ponadto firmy często zmagają się z niewidocznymi kosztami, które z braku staranności łatwo przeoczyć, a które również istotnie wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Wydatki związane z IT należą do najwyższych opłaty za korzystanie z oprogramowania, koszty konserwacji oraz aktualizacji, koszty wdrażania i integracji systemów, wydatki na sprzęt, koszty usług podwykonawców oraz czas poświęcony przez pracowników na obsługę systemów płacowych. Jeśli pomnożyć powyższe koszty przez liczbę działów personalnych z międzynarodowych oddziałów, powstała kwota może być naprawdę wysoka. Firmy, które poszerzają obszar działań o zagraniczne rynki, zwykle wdrażają wiele lokalnych systemów płacowych (wewnątrz firmy lub wynajmując kilka firm zewnętrznych) lub wykorzystują istniejące narzędzia. największy problem związany z wykupowaniem konkurencyjnych firm stanowi etap integracji przedstawianie nowym pracownikom naszych procedur oraz wdrażanie ich w nasze systemy kadrowo-płacowe. Philippe Mennrath, KNAUF Jeden dostawca i jedna umowa zapewniają przejrzystość kosztów. Integracja lokalnych systemów płacowych Posługiwanie się przez firmy wieloma systemami płacowymi generuje dodatkowe koszty. Zestawianie raportów sporządzonych przez różne narzędzia pochłania z kolei wiele czasu. Jak wyjaśnia Philippe Mennrath, Kierownik Działu Kadr w firmie KNAUF, będącej światowym dostawcą materiałów budowlanych: największy problem związany z wykupowaniem konkurencyjnych firm stanowi etap integracji przedstawianie nowym pracownikom naszych procedur oraz wdrażanie ich w nasze systemy kadrowopłacowe. Zarządzanie tak wieloma systemami lub oddziałami wymaga stałej integracji danych oraz raportów. Konieczne zasoby nie tylko generują dodatkowe koszty, lecz również utrudniają podejmowanie dobrych i szybkich decyzji biznesowych. Lokalne systemy do zapisu globalnych danych Pepita Morales Saldana, Globalny Kierownik ds. Płac w firmie TomTom, produkującej systemy nawigacyjne GPS, która jeszcze w 2006 roku posiadała zaledwie kilka oddziałów w Holandii, aby dziś obejmować swym zasięgiem 40 krajów, wspomina: korzystaliśmy z lokalnego systemu płac i pełnił on dla nas funkcję systemu HRIS proszę sobie wyobrazić, ile mieliśmy przez to trudności. Pracowaliśmy na jednym lokalnym systemie, w którym musieliśmy zapisywać wszystkie dane na temat pracowników ze wszystkich naszych oddziałów na świecie. Oczywiście, jest wiele lokalnych informacji, które należy zachować, ale ten system nie wystarcza do zapisu globalnych danych jest stworzony wyłącznie do przechowywania informacji dotyczących Holandii. Prowadzenie międzynarodowych procesów płacowych w ten sposób jest niezwykle absorbujące i zwiększa koszty infrastruktury IT, pomocy technicznej oraz regularnych prac konserwacyjnych. Czy jest na to lepszy sposób? Raport firmy Webster Buchanan Research Międzynarodowy system płacowy: analiza korzyści i wyzwań w biznesie, dowodzi, że koszty będą stanowiły kluczowy aspekt dla większości firm z międzynarodowym systemem płacowym, a firmy, które dokonają automatyzacji systemów lub usprawnią procesy płacowe, będą miały szansę na widoczne ograniczenie kosztów. Z inicjatywy Global Benchmarking Study (GBS), organizowanej przez firmę Jeitosa Group International, wynika, że wysoce efektywne firmy zwykle dysponują globalnym zespołem płacowym, który ma wgląd w lokalne systemy płacowe w obrębie całej organizacji i jest odpowiedzialny za ich funkcjonowanie. Firma TomTom stworzyła wspólny ośrodek usług, w którym kwestie płacowe zlecono firmie zewnętrznej. Dzięki temu procesy i usługi zostały ujednolicone, a zarządzanie kosztami stało się bardziej efektywne. Cennik usług jest bardzo przejrzysty, więc jesteśmy świadomi, jakie dokładnie koszty wiążą się z procesami płacowymi. Korzystanie z usług specjalisty w każdym kraju jest niemożliwe. Musimy wykupować tę wiedzę, ponieważ w wielu krajach zatrudniamy niewiele osób wynajmowanie lokalnego specjalisty z każdego kraju byłoby nieopłacalne, twierdzi KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII OGRANICZENIA KOSZTÓW: Przewidywalne i elastyczne opłaty Jeden cennik usług na dany region, jedna faktura i jedna waluta w rozliczeniu Ograniczenie całkowitych kosztów utrzymania (ang. Total cost of ownership) dzięki zlecaniu usług, które generują koszty infrastruktury IT oraz jej konserwacji Usprawnienie przepływu pracy dzięki automatycznej aktualizacji lokalnych danych dotyczących wynagrodzenia z systemów ERP lub HRIS Ograniczenie kosztownych błędów, wynikających z niewiedzy lub nieświadomości Zapewnienie przejrzystości całkowitych kosztów związanych z procesami płacowymi na podstawie jednej faktury dla wszystkich krajów Aktualizowanie systemów zgodnie ze zmianami w ustawodawstwie i procedurach płacowych w poszczególnych krajach Umożliwienie regionalizacji oraz tworzenia wspólnych ośrodków usług, udostępniając platformę oraz interfejs dla użytkowników na potrzeby prowadzenia globalnych procesów płacowych Morales Saldana. Dierk Russell, Kierownik ds. Systemu HRIS w obszarze EMEA w firmie Covidien, produkującej sprzęt medyczny, która lokalne systemy płacowe zastąpiła ujednoliconym modelem dostarczanym przez firmę zewnętrzną w obszarze EMEA, twierdzi: zanim zdecydowaliśmy się na outsourcing, nie byliśmy w stanie sprawdzać ani analizować kosztów. Teraz to bardzo proste, bo wszystko zawarte jest w jednej umowie. Jeden dostawca i jedna umowa zapewniają przejrzystość kosztów, co znacznie ułatwia planowanie budżetu, zdejmując z personelu ciężar obowiązków back office. Dzięki temu firmy mogą skupić się na poszerzaniu działalności oraz tworzeniu strategii operacyjnych, zachowując kontrolę nad kosztami. 6 7

Międzynarodowe Wyzwania a Elastyczność Dostosowywanie się do warunków na rynku oraz zmian w świecie biznesu Stosowanie systemów i procesów, które utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo ogranicza elastyczność firmy oraz jej zdolność dostosowywania się do warunków na rynku. Nieodpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi oraz procesami płacowymi może zgasić zapał do działania każdego zespołu, który poświęca cały swój czas i energię na organizowanie miesięcznych lub tygodniowych wypłat, zamiast spełniać najważniejsze cele firmy. Tylko 11% firm wdroży globalny system płacowy w związku z planowaną ekspansją Hamowanie wzrostu Papyrus, firma handlowa zajmującą się sprzedażą papieru, materiałów biurowych oraz przemysłowych materiałów do produkcji opakowań, działa na upadającym rynku. Kluczem do sukcesu jest dla niej konkurencyjność, dlatego firma jest w trakcie restrukturyzacji. Wyzwaniem dla firmy Papyrus jest dostosowanie naszej struktury do zmian. Właśnie rozpoczynamy proces dostosowywania naszych zadań kadrowo-płacowych, aby zyskać na sile oraz być bardziej konkurencyjnymi i efektywnymi, aby poświęcić czas na wdrożenie innych strategii z zakresu HR i nie spędzać tylu godzin na organizacji wypłaty wynagrodzeń. Dzięki temu będziemy bardziej elastyczni i gotowi na przyjęcie zmian zachodzących na rynku. Say Karima Cherifi, Dyrektor Działu Kadr w firmie Papyrus France. Inne doświadczenia ma firma Yankee Candle, producent świec zapachowych, który odnotowuje globalny wzrost o 30% rocznie mimo systemów kadrowych, które nie zdają egzaminu, jak zdradza Rachael Merrett, Specjalista ds. Finansów w firmie Yankee Candle. Mieliśmy bardzo prymitywny system kadrowy, a system płacowy nie uwzględniał potrzebnych nam danych takich, jak chociażby lista urlopów, którą uzupełniano ręcznie. Panował straszny chaos. W jednym roku kalendarzowym odnotowano 20 000 zmian w regulacjach dotyczących procesów płacowych na całym świecie. Z globalnej ankiety dotyczącej procesów płacowych (Global Payroll Survey), przeprowadzanej przez Ernst & Young, wynika, że 68 ze 161 respondentów rozważa poszerzenie działalności o nowe rynki w ciągu najbliższego roku. Tylko 11% spośród nich jest jednak w trakcie aktywnego wdrażania globalnego systemu płacowego w związku z planowaną ekspansją. Rozwój tych firm będzie ograniczony, dopóki działy personalne będą zmagać się z lokalnymi procedurami, jednocześnie poszukując nowych zasobów ludzkich. Znajomość lokalnych regulacji jest kluczowa Przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność w nowych krajach zwykle nie orientują się w lokalnych przepisach prawa. Brak wiedzy na temat lokalnych praktyk płacowych może być bardzo ryzykowny. Regulacje mogą różnić się w poszczególnych regionach, miastach, firmach ze zbiorowymi układami pracy lub firmach współpracujących z innymi firmami. Wszystkie te czynniki mogą przyprawić o zawrót głowy. W Brazylii, na przykład, istnieje 10 000 różnych układów zbiorowych pracy, a w Japonii obowiązuje niemal 300 minimalnych stawek, których wysokość zależy od branży lub od regionu. We Francji zmiany wprowadzone w ustawodawstwie w 2014 roku wpłyną na wszystkie aspekty związane z zasobami ludzkimi: Procesy płacowe zmienią się przez system DSN (rejestrowanie świadczeń socjalnych), stosunek do związków zawodowych przez BDES (baza danych dotycząca kwestii ekonomicznych i socjalnych), zarządzanie talentami przez reformę dotyczącą szkoleń, a świadczenia przez CICE (ulga podatkowa dla osób niezdolnych do pracy w normalnych warunkach zatrudnienia). Częstotliwość zmian w ustawodawstwie oraz złożoność w kwestii ich wdrażania albo zmniejsza się, albo wzmaga. Na przykład, w jednym roku kalendarzowym odnotowano 20 000 zmian w regulacjach dotyczących procesów płacowych na całym świecie. Dodatkowo biorąc pod uwagę presję czasu, którym dysponują firmy, aby wdrożyć zmiany narzucane przez nowe regulacje podatkowe, regulacje związane z zatrudnieniem oraz systemami płacowymi, jest coraz mniej. Wyniki badania przeprowadzonego przez CFO Research we współpracy z ADP wykazują, że ponad 60% biorących udział w badaniu dyrektorów finansowych zgadza się, że w ciągu ostatnich dwóch lat firmy znajdowały się pod dużą presją w obliczu zmian w regulacjach podatkowych, regulacjach związanych z zatrudnieniem oraz wynagrodzeniem, wprowadzanych z coraz większą częstotliwością. 8 9

Międzynarodowe Wyzwania a Kontrola Świadomość liczby zmian oraz zdolność zarządzania nimi stanowi podstawowe zadanie działów personalnych, zabierające dużo czasu oraz zasobów. Większa złożoność w kwestii wprowadzania zmian oraz związane z tym ryzyko często skutkują ograniczeniem elastyczności oraz działań strategicznych firmy. Prostota i standaryzacja podstawą elastyczności w biznesie Z raportu firmy Jeitosa Group International, Napędzanie strategicznych procesów płacowych o globalnym zasięgu: paradoksalna droga do efektywności oraz innowacji, wynika, iż główną zaletą modelu międzynarodowego jest to, że przewiduje on potrzeby lokalnych oddziałów, a jednocześnie jest w stanie przekazywać najlepsze praktyki oraz innowacyjne rozwiązania całej organizacji. Pracownicy firmy Papyrus wiedzieli, że inwestycja w prawidłowe funkcjonowanie działu personalnego oraz systemów płacowych jest ważna: musieliśmy zmienić naszą politykę jest to polityka ograniczania kosztów, ale chodzi również o przekazywanie najlepszych praktyk pomiędzy oddziałami z różnych krajów. Dzięki standaryzacji pracy działy HR mogą zyskać na elastyczności, stosując bardziej efektywne i opłacalne procesy. Jest to rozwiązanie przynoszące ulgę pracownikom firmy, którzy nie muszą się już zagłębiać w różnice pomiędzy regulacjami, kodeksami pracowniczymi, warunkami pracy, walutami, językami oraz dyrektywami. Outsourcing globalnych procesów płacowych zapewnia ich spójne wykorzystanie we wszystkich krajach, w których dana firma prowadzi działalność. Jest to usługa, która pozwala zachować elastyczność międzynarodowym przedsiębiorstwom, niezależnie od ich rozmiaru, wraz z ich wzrostem. Wschodzące firmy nie muszą już nabywać wiedzy o lokalnych praktykach płacowych, poszerzając obszar działań. Korzystając z outsourcingu proszą jedynie o dodanie nowego kraju. Stosowanie systemów i procesów, które utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo ogranicza elastyczność firmy oraz jej zdolność dostosowywania się do warunków na rynku. KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII ZWIĘKSZENIA ELASTYCZNOŚCI: Świadczenie usług i dostarczanie modeli łączących różne rodzaje przedsiębiorstw Możliwość poszerzania obszaru działań Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia powierzone firmie zewnętrznej Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi systemami prawnymi z całego świata Wewnętrzne łączenie i przekazywanie najlepszych praktyk wszystkich oddziałów, korzystających z tych samych procedur HR oraz danych Wszyscy pracownicy firmy mówią tym samym językiem: kadra kierownicza otrzymuje spójne dane, na podstawie których w prosty i świadomy sposób sporządza raporty Outsourcing usług płacowych wspiera globalne przedsiębiorstwa w optymalizacji kosztów za infrastrukturę IT, konserwację oprogramowania oraz integrację systemów Korzystanie z usług jednego dostawcy ogranicza koszty za stosowanie rozwiązań technologicznych Sprawujesz kontrolę czy jesteś kontrolowany? Globalny obraz wszystkich pracowników organizacji stanowi kluczowy aspekt dla kadry kierowniczej z takiego rozwiązania korzysta jednak niewiele firm. Systemy poszczególnych oddziałów nie wskażą spójnych danych, a decyzje podejmowane na podstawie rozbieżnych informacji będą niezgodne z prawdą i nieaktualne powodując poczucie niepewności w procesie podejmowania kluczowych decyzji oraz uniemożliwiając dostarczenie właściwych danych na potrzeby ustalania strategii biznesowych lub monitorowanie głównych wskaźników efektywności przez dział personalny. Rachael Merrett z firmy Yankee Candle wspomina, że przed zmianami w systemie kadrowo-płacowym nie dysponowaliśmy potrzebnymi danymi na temat naszych pracowników. Było to niedopuszczalne w firmie takich rozmiarów. Oddziały z USA stale zalewały nas prośbami o informacje na temat pracowników (sposób rozliczenia wynagrodzenie miesięczne czy stawka godzinowa, kobiety czy mężczyźni, przeciętne wynagrodzenia) lub ich liczby. Nie mieliśmy nad tym kontroli. 10 11

Działy personalne poświęcają zbyt dużo czasu na zbieranie odpowiednich danych zanim przystąpią do podejmowania decyzji lub zanim będą mogły ocenić wagę decyzji, które zostały podjęte. Nie chodzi tylko o zebranie i zestawienie danych ze sobą, ale również o zapewnienie, że dane te są właściwe. Jak twierdzi Karima Cherifi z firmy Papyrus France: zgodnie z polityką oszczędności kosztów, każdego miesiąca dokonujemy analizy błędów w organizacji wypłaty wynagrodzeń. Moim celem jest osiąganie wydajności na poziomie 99% w kwestii wypłaty wynagrodzeń; jednocześnie taki sam poziom muszą prezentować inne wskaźniki, np. koszty odpraw pracowniczych lub liczba pracowników zatrudnionych na pełen etat. Teraz wszystko wydaje się nam bardziej przejrzyste. Współpraca z firmą zewnętrzną sprawiła, że pracownicy kadry kierowniczej mają do dyspozycji mnóstwo danych, którymi mogą się dzielić między sobą. Dzięki standaryzacji pracy działy HR mogą zyskać na elastyczności Przejrzystość danych oraz standaryzacja procesów pozwala firmom na sprawne podejmowanie kluczowych decyzji oraz realizację strategicznych działań. Jak zapewnia Dierk Russell z firmy Covidien: dzięki zintegrowanemu systemowi raportowania teraz wiemy o wiele więcej na temat naszego procesu płacowego. Wcześniej, co prawda, stosowaliśmy odpowiedni system finansowo-księgowy, ale wiedza, którą posiadamy dzisiaj, jest nieporównywalna. Wgląd do informacji na temat wszystkich pracowników firmy ma zasadnicze znaczenie, ale wymaga ujednolicenia procedur i procesów, aby dostarczać prawidłowe informacje i wskaźniki. Globalne podejście wymaga standaryzacji Jeden system, który przechowuje dane potrzebne do sporządzania raportów oraz analiz, wymaga integracji danych dotyczących HR, procedur, procesów oraz zadań, które byłyby dostępne na jednej platformie. Jak wynika z badania ADP (ADP Global HCM Study, styczeń 2014), 37% danych należących do firm średniej wielkości nadal przechowywanych jest w arkuszach programu Excel lub innych bazach danych tego typu. Wartość posługiwania się jednym systemem, dostępnym nie tylko dla działów personalnych, ale również dla kadry kierowniczej i menedżerskiej oraz pracowników, jest nieoceniona. Tak właśnie było w przypadku firmy Yankee Candle: organizacja procesów płacowych pochłaniała dużo czasu, wszystko robiliśmy ręcznie, więc najpierw musieliśmy zbierać dane, nanosić je na arkusz, wysyłać go do działu naliczania płac i odbierać gotowe zestawienie, aby następnie je przeanalizować to było niezwykle absorbujące. Raport firmy Webster Buchanan Research, Międzynarodowy system płacowy: Analiza korzyści i wyzwań w biznesie, wykazuje, że wszystkie funkcje globalnego systemu płacowego są dostosowane do tego, aby spełniać prawne i biznesowe wymogi właściwe dla lokalnych oddziałów, podążać za zmianami w poszczególnych krajach oraz ujednolicać najlepsze praktyki oraz procesy. Większość międzynarodowych przedsiębiorstw korzysta zarówno z własnych systemów, jak i systemów firm zewnętrznych: przykładowo, w dużej korporacji, która swym zasięgiem obejmuje kilkanaście krajów, można z łatwością znaleźć 15-20 różnych firm oferujących usługi kadrowo-płacowe. Wgląd do poszczególnych operacji płacowych, które byłyby zgodne z ustawodawstwem i chronione przed nadużyciami, może stanowić problem. Dla Yankee Candle korzystanie z nowego systemu okazało się przełomowe: teraz mogę w jednej chwili generować raporty, pisać je oraz kontrolować dane przez cały czas. Teraz możemy sporządzać raporty, które doskonale integrują się z naszym systemem finansowym. To rozwiązanie przyniosło nam wiele korzyści teraz możemy w prosty sposób nanosić dane dotyczące wynagrodzeń do naszego systemu ERP. 37% danych należących do firm średniej wielkości nadal przechowywanych jest w arkuszach kalkulacyjnych Wnioski Wkraczanie na zagraniczne rynki wiąże się ze stale zmieniającymi się lokalnymi przepisami, sprawowaniem kontroli i monitorowaniem wielu oddziałów oraz kosztów związanych z zasobami ludzkimi, a także koniecznością ochrony poufnych danych przedsiębiorstwa. Wydajny system płacowy o światowym zasięgu oferuje kompatybilną z innymi systemami platformę, integrację danych oraz ich centralizację zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym. Taki system ujednolici również odpowiednio kryteria jakości świadczonych usług w poszczególnych oddziałach oraz dostarczy wiedzy o lokalnych wymogach prawnych. Wartość posługiwania się jednym systemem, dostępnym nie tylko dla działów personalnych, ale również dla kadry kierowniczej i menedżerskiej oraz pracowników, jest nieoceniona. Centralizacja stanowi główny czynnik pozwalający osiągnąć to, do czego dążą najlepsze firmy na świecie czyli usprawnić przepływ usług oraz stworzyć model pracy dla działów personalnych. Sieć specjalistów ds. procesów płacowych z różnych krajów, posiadających dogłębną wiedzę na temat lokalnych przepisów i procedur HR mogłaby znacznie odciążyć wspólne ośrodki usług lub lokalne oddziały. Znajdując nowe sposoby na zachowanie zgodności z ustawodawstwem oraz zmniejszanie ryzyka błędów, jak również na zwiększenie efektywności procesów oraz napędzanie rozwoju firmy oraz jej ekspansji, działy personalne mogą potwierdzić swoją strategiczną wartość dla przedsiębiorstwa. Najmniej innowacyjne i elastyczne firmy zapewne będą obawiać się takiego rozwiązania. Te przedsiębiorstwa natomiast, które odniosą międzynarodowy sukces i znacznie rozszerzą swoją działalność, odczują korzyści z dokonanej standaryzacji procesów kadrowo-płacowych na czele z dyrektorami działów personalnych. KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII ZWIĘKSZENIA KONTROLI: Spójne umowy gwarancji jakości świadczonych usług (SLA) oraz kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) w całej organizacji Centralne systemy BPM (ang. Business Process Management, zarządzanie procesami biznesowymi) w celu monitorowania przepływu procesów płacowych oraz administracji danych na temat zasobów ludzkich Jeden system do tworzenia skonsolidowanych międzynarodowych raportów dotyczących HR Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia powierzone firmie zewnętrznej Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi systemami prawnymi z całego świata Zmiany są bardziej płynne i skuteczne, gdy wprowadza się je w całym przedsiębiorstwie Przeniesienie wszystkich regionów na jedną platformę spowoduje, że zespoły odczują zmianę tylko raz i w tym samym czasie 12 13

Pracodawcy na całym świecie korzystają z ADP (NASDAQ: ADP) w zakresie rozwiązań i usług w chmurze umożliwiających zarządzanie najważniejszymi zasobami czyli pracownikami. Od zasobów ludzkich poprzez płace, administrację świadczeniami, aż do zarządzania talentami - ADP przynosi niezrównane doświadczenie i wiedze ekspercką, które pomagają klientom budować lepsze kadry. Jako pionier w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim (HCM Human Capital Management) i outsourcingu procesów biznesowych, ADP służy ponad 630 000 klientom w 100 krajach. www.adp.com 14 Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC. Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich podmiotów. 2015 ADP, LLC.