Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH
Wstęp Urzędy są organizacjami zaufania społecznego, pełnią funkcje informacyjne, doradcze oraz integracyjne. W dzisiejszych czasach obowiązkiem struktur rządowych jest nie tylko wykonywanie zadań publicznych zgodnie z wytyczonymi przez prawo zasadami. Administracja powinna świadczyć obywatelom usługi odpowiadające zarówno standardom prawnym, jak i społecznym oczekiwaniom [1, s. 190]. Jakość zarządzania i świadczonych usług oraz przejrzystość procedur działania mają coraz większe znaczenie dla klientów oraz potencjalnych inwestorów, którzy chcą urzędy traktować jak firmy usługowe. Jakość usług świadczonych przez administrację może być zdefiniowana jako wartość, która przyczynia się do podnoszenia jakości naszego życia i kultury. Jest to także stopień zaspokajania potrzeb zbiorowych i indywidualnych [2, s. 29]. Współczesna administracja odchodzi powoli od biurokratycznych mechanizmów na korzyść podejścia procesowego oraz realizacji programów i projektów. Nie oznacza to jednak, że strategie zarządzania mogą być identyczne jak te stosowane w świecie biznesu. Na rzecz wyjątkowości sektora świadczą takie argumenty jak [1, s. 190]: brak konkurencji, a więc motywów do podnoszenia efektywności i redukcji kosztów; rezultaty działania są często niemierzalne i niedochodowe, trudno określić ich efektywność, ale mają znaczenie społeczne i ich realizacja jest konieczna; zasoby finansowe są zależne od stanu finansów publicznych, nie od jakości zarządzania i świadczonych usług; usługi są dostarczane przez państwo, nie można ich poddać działaniom rynku; planowanie długoterminowe podlega zakłóceniom przez rotację i działania polityków. 2
Stan zarządzania w polskiej administracji Pierwszym działaniem w celu określenia obszarów do wdrażania usprawnień jest pełna identyfikacja potencjału, ograniczeń i problemów, a także szans i zagrożeń [4, s. 19]: Podział pracy stosowany w urzędach sprawia, że zasady podejścia procesowego są trudne w stosowaniu. Proces przebiega przez zbyt wiele funkcjonalnych komórek i/lub stanowisk, przez co jego pełna identyfikacja i integracja są niełatwym zadaniem. Właśnie brak podejścia procesowego jest główna przyczyną niskiej jakości świadczonych usług [3, s. 31]. W opinii społeczeństwa sposób funkcjonowania urzędów (m.in. szybkość i terminowość działania, dostępność pracowników) ulega ciągłej poprawie. Jednostki wdrażają innowacyjne rozwiązania informatyczne (np. podpis elektroniczny), wydłużają godziny pracy, kładą większy nacisk na jakość obsługi oraz działania antykorupcyjne. Ocena jakości kierowania wskazuje zwłaszcza na potrzeby szkoleniowe urzędników na najwyższych stanowiskach. Za priorytetowe uznaje się: szkolenia z zakresu umiejętności menedżerskich, komunikacyjnych, zarządzania zasobami ludzkimi, motywowania i zarządzania projektami. Pracownicy niższych szczebli zauważają jednak, że coraz częściej uprawnienia i odpowiedzialności są delegowane, co znacząco podnosi satysfakcję z wykonywanych zadań. Z kolei kultura organizacyjna panująca w samych urzędach nie sprzyja rozwojowi zawodowemu pracowników, podejmowane decyzje zazwyczaj mają charakter autorytarny, rzadko partycypacyjny. Systemowe zarządzanie środkami publicznymi na zasadzie budżetów zadaniowych nie jest wykorzystywane, a systemy motywacyjne pracowników oceniane są jednoznacznie negatywnie. 3
System zarządzania jakością w administracji Doświadczenia polskie we wdrażaniu systemów zarządzania jakością wskazują, że jesteśmy na początku drogi, która ma zaprowadzić naszą administrację samorządową do świadczenia wysokiej jakości usług publicznych. W Polsce moda na jakość rozpoczęła się po reformie administracji samorządowej w 1999 r. Dane z 2006 r. pokazują, że SZJ wg normy ISO 9001:2000 posiadało 9% wszystkich starostw powiatowych i 6% urzędów miast i gmin oraz 8 z 16 urzędów marszałkowskich [4, s. 22]. Decyzje o wprowadzeniu SZJ podejmowali zazwyczaj prezydenci, burmistrzowie oraz rady gmin i powiatów. Najczęstszymi argumentami były: chęć polepszenia funkcjonowania organizacji, możliwość uzyskania dofinansowania, poprawa wizerunku urzędu i władz oraz konkurencyjności (pozycje w rankingach oraz szanse u inwestorów). Częstym zjawiskiem jest fakt, że urzędy bez wdrożonego systemu funkcjonują prawidłowo, są dobrze zarządzane, dysponują kompetentną kadrą i odpowiednią infrastrukturą, potrzebują jedynie potwierdzenia od niezależnej jednostki certyfikującej, że spełniają wysokie standardy światowe. Niezależnie od motywów, aby proces doskonalenie funkcjonowania SZJ w polskiej administracji przebiegał pomyślnie, powinien w pierwszej kolejności skoncentrować się na następujących obszarach [4, s. 23]: określenie misji i wizji oraz systemu nadrzędnych wartości jednostki administracji; pomiar i monitorowanie działań urzędu, zarządzanie poprzez rezultaty; stosowanie podejścia procesowego, budżetów zadaniowych i ewaluacji działań; rozwój sfery zarządzania wiedzą i procesami uczenia się; rozwój kompetencji kierowniczych. Nie należy zapominać, że funkcjonowanie systemu silnie uzależnione jest od postaw pracowniczych, ich przekonania, co do słuszności implementacji SZJ, przede wszystkim zaś od autentycznego zaangażowania najwyższego kierownictwa. Dużą rolę odgrywa niewątpliwie pełnomocnik jakości, który jest odpowiedzialny za kształtowanie świadomości pracowników [2, s. 68]. 4
Norma serii ISO 9000 definiuje osiem zasad zarządzania jakością, które pozwalają doskonalić sposób funkcjonowania organizacji. Są to [1, s. 204]: 1. Orientacja na klienta; 2. Przywództwo; 3. Zaangażowanie ludzi; 4. Podejście procesowe; 5. Podejście systemowe do zarządzania; 6. Ciągłe doskonalenie; 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów; 8. Wzajemne korzystne relacje z dostawcami. Zasady te czynią z systemu przydatne narzędzie wspierające pożądane kierunki rozwoju administracji, który oparty będzie na zarządzaniu strategicznym, budowaniu konkurencyjności w sektorze i zdecentralizowaniu struktur. Korzyści z wdrożenia SZJ w jednostce administracji publicznej System zarządzania jakością w administracji to część zarządzania organizacją, której dążeniem jest osiąganie wyników powiązanych z celami dotyczącymi jakości spełniającymi oczekiwania i wymagania obywateli. Od poprawy jakości zarządzania i świadczonych usług zależy też awans cywilizacyjny kraju, rozwój społeczeństwa obywatelskiego, a także lepsze wykorzystanie szans, jakie stwarza członkostwo Polski w UE [3, s. 47-48]. Korzyści dla organizacji płynące ze stosowania systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 są następujące [1, s. 204]: przygotowanie polityki organizacji, ukierunkowanie strategii i działań; diagnoza stanu zarządzania otrzymanie całościowego obrazu istniejących procesów, procedur i uprawnień; bieżąca analiza szczegółowa funkcjonowania organizacji, możliwa dzięki auditom wewnętrznym; 5
identyfikacja wymagań i oczekiwań klientów organizacji, systematyczne badania satysfakcji; działania wg zasady PDCA stałe monitorowanie realizowanych działań; zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych i usystematyzowanie szkoleń; ustanowienie właściwych i sprawnych kanałów komunikacyjnych wewnątrz organizacji, koordynacja działań jednostek funkcjonalnych. Do dodatkowych korzyści wynikających z wdrożenia SZJ zaliczyć można też m.in. efekty promocyjne jednostki wzrost zaufania klientów i inwestorów, rozwój pracy zespołowej wewnątrz organizacji i lepsze przygotowanie do wykorzystania funduszy UE. Podsumowanie Podstawowym i najważniejszym celem urzędów administracji samorządowej jest podnoszenie jakości życia mieszkańców. Jako, że zasadniczą rolą tych organizacji jest świadczenie usług, można stwierdzić, że głównym celem zarządzania powinno być stałe podnoszenie ich jakości [5, s. 19]. W administracji publicznej wyodrębnić można trzy fazy rozwoju jakości usług [3, s. 34]: I Normatywna odnosi się do opracowania szczegółowych procedur jakości. II Efektywna w urzędach badana jest skuteczność i efektywność funkcjonującego systemu. III Satysfakcjonująca gwarantująca wysoki poziom świadczonych usług. W Polsce obecnie jesteśmy świadkami przechodzenia urzędów z fazy pierwszej do drugiej. Podstawą funkcjonowania każdej organizacji, a zarazem fundamentem jakości, powinien być wspólnie uzgodniony system wartości, który należy zdefiniować po przeprowadzeniu szczegółowej analizy dotychczasowego systemu. Jakość wynika bowiem z wartości podstawowych i uniwersalnych, jak: zaufanie, solidarność, sprawiedliwość [2, s. 46]. 6
Literatura: Buchacz T., Wysoki S., 1. Zarządzanie jakością w administracji europejskie wzorce, polskie doświadczenia, w: Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, red. Czaputowicz J., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Bugdol M., 2. Systemy zarządzania jakością w administracji samorządowej. Podejście procesowe, w: Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy, red. Sikora T.,, Kraków 2008. Bugdol M., 3. Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2008. Kozera I., 4. Diagnoza modelu zarządzania jakością w administracji rządowej. Kapitał intelektualny jako determinanta realizacji polityki jakości w urzędach administracji rządowej, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2009. Skierniewski T.,5. Diagnoza modelu zarządzania jakością w administracji rządowej. Raport z I etapu badania, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2008 7