Performance Measurement and Management W4 Strategiczne elementy rachunkowości
Tradycyjna Rachunkowość zarządcza a PMM Rachunkowość zarządcza Organizacja typowa PMM Organizacja unikatowa 2
Natura informacji w strategicznej rachunkowości Rachunkowość: informacje Ilościowe Jakościowe Finansowe Niefinansowe Opisy narracyjne Wskaźniki Mierniki 1, s. 3 3
Rozwój historyczny elementów rachunkowości zarządczej na świecie (1, s. 9) Podejście Data Kontrolowanie kosztów na poziomie zarządczym 1989 Naukowe zarządzanie 1901 Próg rentowności 1903 Standardy kosztów i analiza odchyleń 1908 Scentralizowane systemy rachunkowości z decentralizacją funkcji organizacji 1900 Budżetowanie kapitałowe i operacyjne 1910 Scentralizowanie kontroli i zdecentralizowana odpowiedzialność 1920 Rozdzielenie rachunkowości finansowej i kosztowej 1923 Metody dochodu rezydualnego 1940 Simplex i programowanie liniowe 1944 Zdyskontowane przepływy pieniężne 1950 Total Quality Management 1950 CUSUM's performance 1954 4
Rozwój historyczny elementów rachunkowości zarządczej na świecie cd Podejście Data Optimum cen transferowych 1957 Technologia komputerowa w rachunkowości 1960 Budżetowanie kosztów alternatywnych 1966 Zero-based budgeting 1969 Teoria agencyjna i rozwój ekonomii opartej na informacji 1970 Just-in-time 1970 Activity-based costing 1980 Target costing 1980 Zarządzanie wartością dodaną 1980 Teoria ograniczeń 1980 Business Process Re-engineering 1990 Balanced Scorecard 1990 Ekonomiczna wartość dodana 1990 5
Co będzie w przyszłości? 6
Ograniczenia praktyki rachunkowości zarządczej Podporządkowanie rachunkowości zarządczej zewnętrznym regulacjom finansowym Brak uwzględnienia strategicznych uwarunkowań w rachunkowości zarządczej i ocenie projektu Zależność rachunkowości zarządczej od zbędnych założeń dotyczących procesów wytwórczych Utrzymywanie tradycyjnych założeń w ocenie wyników Ciągła krótkoterminowa orientacja w zakresie pomiaru wydajności 1, s.10 7
Kierunki rozwoju wynikające z ograniczeń Identyfikacja czynników kosztowych, które łączą procesy z kosztami produkcji Konieczność mierzenia kosztów działań (ABC), jeżeli są one znaczące Uwzględnienie niefinansowych informacji księgowych w zróżnicowanych środowiskach produkcyjnych Włączenie jakościowych i niefinansowych, ilościowych informacji do systemów informatycznych rachunkowości zarządczej Wzrost znaczenia strategicznego podejścia do rachunkowości zarządczej Wzrost roli rachunkowości zarządczej w zmianie organizacyjnej Uwzględnienie interakcji między rachunkowością a strukturą organizacyjną Wzrost roli informacji księgowych we wspieraniu procesu decyzyjnego 1, s.10-12 8
Zakres decyzji strategicznych wspomaganych rachunkowością zarządczą Strategia organizacji Strategia konkurencji Strategia działania 9
Pomiar efektywności procesu Działania tworzące wartość Działania nie tworzące wartości Nośniki kosztów Nośniki kosztów Nośniki kosztów Nośniki kosztów Nośniki kosztów Nośniki kosztów Nośniki kosztów Niefinansowe Wskaźniki efektywności Kluczowe wskaźniki efektywności spójne ze strategią 10
Powiązanie PMM z analizą SWOT Podstawowe dane Historyczne Bieżące Prognostyczne Anailza danych Finanse Konkurencja Rynek Otoczenie SWOT Silne strony Słabe strony Możliwości Ograniczenia 11
Zakres analizy Finanse Konkurencja Rynek Otoczenie Rentowność. Zdolność do generowania zarobków. Gearing. Stopień zależności od zewnętrznych pożyczek. Płynność. Zdolność do generowania odpowiednich przepływów pieniężnych. Kapitał obrotowy. Zdolność do generowania wystarczających zasobów do rozwoju Rywalizacja Bariery Wejścia/wyjścia Substytuty Kupujący Dostawcy Produkty Udział w rynku Marki Targeting Polityczne Ekonomiczne Prawne Technologiczne Demograficzne 12
Które zmienne finansowe najlepiej odzwierciedlają każdy z kluczowych obszarów finansowych? Według Agarwala and Tafflera (2003)(UK, spółki produkcyjne) Z = 3,2 +12,18X1 + 2,5X2 10,68X3 + 0,0289X4 Gdzie: X 1 = Zysk brutto Aktywa bieżące X 2 = X 3 = Aktywa bieżące Zobowiązania ogółem Zobowiązania bieżące Aktywa ogółem X 4 = (aktywa bieżące zapasy zobowiązania) 360 Sprzedaż zysk brutto + amortyzacja 13
Obszary zagrożenia według Slattera złe zarządzanie niewystarczająca kontrola finansowa zła struktura kosztów brak działań marketingowych słabość konkurencyjna słaba polityka finansowa nierozważne przejęcia i projekty 14
Narzędzia wykorzystywane w strategicznej rachunkowości zarządczej activity-based costing target costing total quality management value-added management non-financial indicators the balanced scorecard theory of constraints 15
Performance procesu Nakłady (Miary) Proces (Miary) Wyniki (Miary) Model predykcyjny 16
Wskaźniki niefinansowe (NFI) Według Whitta i Whitta, do kluczowy obszarów w zakresie NFI należą: innowacyjność produktu, przywództwo i jakość udział w rynku i wzrost umiejętności pracowników, morale i wydajność obsługa klienta, lojalność i czas dostawy 17
Wskaźniki niefinansowe (NFI) kont. Według Goslinga kluczowe obszary to: Efficiency - miary wydajności pracy, obejmujące: (a) proces - wydajność, produktywność, nadgodziny i odpady (b) ograniczenia - bezpieczeństwo i wpływ na środowisko (c) czasowa efektywność daty realizacji kamieni milowych Economy miary dotyczące zasobów i ich budżetowania Effectiveness - miary dotyczące produktu w zakresie: (a) ilości - jednostek i procentu ukończenia (b) jakości - niezawodności, dostępności, bezpieczeństwa (c) czasowej skuteczności - dostawy. 18
NFI według Smitha Nakłady Wydajność pracy Produkt Rynek Koncentracja na: Jakość zakupionych komponentów, Ilość surowców, Produktywność wyposażenia, Zawodność wyposażenia, Nakłady na obsługę (maintenance) Nadgodziny, Straty, Wydajność Elastyczność i złożoność produkcji, Wielkość produkcji, Jakość produkcji, Udział w rynku, Przywództwo rynkowe, Rozwój, Konkurencyjność Przykładowe NFI Przestój / całkowity czas Czas między awariami Czas między przeglądami Nadgodziny/Całkowity czas pracy Procent przeróbek Procent pozycji deficytowych Czas przezbrojenia Liczba komponentów Liczba reklamacji/koszt Wolumen sprzedaży (lokalny, krajowy, globalny) Procent wydatków na BiR Nowi klienci/klienci Pracownicy Umiejętności, Morale, Produktywność pracowników Procentowy udział kosztów szkoleń Procentowa absencja Liczba godzin pracy/ jednostka produktu Klienci Świadomość klienta, Terminowość Procent zaakceptowanych dostaw Liczba zaległych dostaw 19
Podstawowe pojęcia Planowanie strategiczne proces decydowania w zakresie celów organizacji, zmian w tych celach, zasobów umożliwiających osiąganie tych celów i zasad regulujących nabywanie, wykorzystywanie i usuwanie tych zasobów. Kontrola strategiczna (planowanie taktyczne) proces podczas którego menedżerowie zapewniają, że zasoby są osiągane i używane efektywnie i skutecznie w realizacji celów organizacji. Kontrola operacyjna (planowanie operacyjne) jest procesem, w którym najwyższym priorytetem jest skuteczność i efektywność realizacji konkretnych zada zadania są realizowane skutecznie i efektywnie. 20
Podstawowe pojęcia cd Planowanie to formułowanie sposobów postępowania. Podejmowanie decyzji oznacza wybór między różnymi alternatywami Decyzje strategiczne: długoterminowe, mają szeroki zakres, szerokie oddziaływanie, względną niepewność i złożoność Kontrola raczej monitorowanie niż ograniczanie 21
Rachunkowość zarządcza w zakresie strategicznego planowania i kontroli Niepewność przyszłości (niepełne dane, prognozy i estymacje) Orientacja zewnętrzna i konkurencyjna Wyzwanie dla księgowych Zastosowanie zasad strategicznej rachunkowości zarządczej (orientacja zewnętrzna, orientacja na przyszłość, konwergencja celów) Typ informacji dostarczanych przez strategiczną rachunkowość Dopasowanie do planów strategicznych i kontroli 22
Charakterystyka strategicznych miar efektywności Wymierne Znaczące Zdefiniowane przez strategię i odnoszące się do niej Konsekwentnie mierzone Regularnie oceniane Akceptowalne dla zainteresowanych stron 23
Literatura: 1. Smith M. (2005) Performance Measurement and Management. A strategic Approach to Management Accounting. Sage Publications, Londyn 2. ACCA P5, 2015 24