Adaptacyjna struktura projektu (APF: Adaptive Project Framework) Dorota Kuchta (R. K. Wysocki, R. MCGarry, Efektywne Zarządzanie Projektami_



Podobne dokumenty
Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Wstęp do zarządzania projektami

Zarządzanie portfelem projektów

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Wszystkie problemy leżą w testach. ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Dlaczego warto zarządzać projektem informatycznym

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

Jarosław Kuchta Dokumentacja i Jakość Oprogramowania. Wymagania jakości w Agile Programming

Scrum. Zwinna metodyka prowadzenia projektów

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

O czym będziemy. się uczyć

Zarządzanie projektami IT

Dlaczego warto planować:?

Wprowadzenie do zarządzania projektami

KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie projektami

6. Zarządzanie Projektami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski

PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

ZADANIA NAUCZYCIELA OPIEKUNA PROJEKTU

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Program kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

Podejście tradycyjne. plan wykonanie sekwencyjna natura wykonywanych zadań

Zapewnij sukces swym projektom

CZYNNIKI SUKCESU PPG

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Skuteczność => Efekty => Sukces

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

Metoda łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem. Dorota Kuchta

Podstawy zarządzania projektami

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie projektami w NGO

Agile vs PRINCE /2015 I rok st. magisterskie Informatyka

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak

Metodyki zarządzania projektami PRINCE2

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

Prowadzący: Bartosz Górczyński, CTPartners S.A, itsmf Polska. Miedzeszyn, wrzesień 2010

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Organizacyjny aspekt projektu

Raport oceny kompetencji

Regulamin dotyczący zasad i warunków realizacji projektu edukacyjnego uczniów Gimnazjum w Szkole Podstawowej nr 3 im. Jana Brzechwy w Pile

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

TABELE PRZESTAWNE W CONTROLLINGU I ANALIZIE SPRZEDAŻY SZKOLENIE OTWARTE KRAKÓW 8 GODZIN DYDAKTYCZNYCH. Controlling Node Próchnicki Wojciech

Programowanie Zespołowe

Granty DR TOMASZ JANUS badawcze

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

REGULAMIN PROJEKTU EDUKACYJNEGO

Zarządzanie projektami

REGULAMIN realizacji projektów edukacyjnych w Gimnazjum nr 3 im. Jana Pawła II w Hrubieszowie REGULAMIN

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

bo od managera wymaga się perfekcji

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

Metody ilościowe w badaniach ekonomicznych

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Strategia parasolowa

Regulamin realizacji projektów edukacyjnych w Miejskim Gimnazjum nr 1 w Oświęcimiu

Grzegorz Karpiuk Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część druga

Metodyka zarządzania projektami

Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

Warunki realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 34 w Szczecinie

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Transkrypt:

Adaptacyjna struktura projektu (APF: Adaptive Project Framework) Dorota Kuchta (R. K. Wysocki, R. MCGarry, Efektywne Zarządzanie Projektami_

Tradycyjne zarządzanie projektami Nie zawsze wystarczające W niektórych sytuacjach wymagana zmiana podejścia Czasem trzeba łączyć podejście tradycyjne (TPM) z ekstremalnym (xpm)

Uzasadnienie W. Churchill: Błędem jest patrzenie zbyt daleko w przyszłość. W danej chwili można się zajmować tylko jednym ogniwem łańcucha przeznaczenia Odrzucamy planowanie działań w długim okresie Po co planować przyszłość, skoro jest ona nieznana?

APF W centrum zainteresowania jest klient Ułatwiamy mu wprowadzanie zmian i ich monitorowanie Największa wartość dla klienta w zamian za zainwestowany czas i pieniądze Eliminujemy z zarządzania projektami zbędne czynności Maksymalne wykorzystanie zaangażowania klienta (partnerstwo)

Założenia AFP Zakres projektu zmienia się w kolejnych etapach realizacji przedsięwzięcia Projekt składa się z następujących po sobie cykli, zamknięta część projektu ( projekt ) prowadzi do wersji Celem AFP jest maksymalizowanie wartości każdego cyklu W każdym cyklu klient może zmieniać kierunek działań w projekcie (wnioski)

Planowanie w AFP Średniopoziomowa struktura podziału pracy (na funkcje lub komponenty) Szczegółowo planujemy tylko te działania, których z pewnością się podejmiemy Jeśli wątpliwości, to odkładamy na później

Etapy AFP Zakres wersji: definiujemy zakres pracy w rozpoczynającym się cyklu Plan cyklu: szczegółowy plan cyklu na podstawie niskopoziomowej struktury podziału pracy Budowa cyklu: harmonogram, wykonanie zaplanowanej pracy Punkt kontrolny klienta: klient weryfikuje zgodność rezultatów cyklu z oczekiwaniami Przegląd rezultatów wersji: wnioski na przyszłość.

Zakres wersji Wersja część (zamknięta) projektu W AFP początek tak jak w TPM zdefiniowanie problemu Negocjacje z klientem warunków satysfakcji Wtedy decydujemy, że tpm, AFP, czy xpm

Zakres wersji Statut projektu (karta): opis problemu, celu głównego i celów cząstkowych, wymierne rezultaty (kryteria sukcesu), wątpliwości, ryzyka Lista funkcjonalności, uszeregowana według ważności dla klienta, ale wszyscy akceptują, że ta lista może się zmienić. Średniopoziomowa struktura podziału pracy (cel główny, funkcje i podfunkcje) Nie idziemy niżej: to byłby czas stracony Hierarchizacja zmiennych: czas, koszty, zasoby, zakres prac i jakośc.

Plan cyklu Listę funkcji dzielimy na pewną liczbę krótkich cykli (2-6 tygodni) Prognozowany czas trwania cyklu uzgadniamy z klientem Czasy trwania cykli będą się zmieniać Planowanie cyklu proste (małe zespoły, każdy planuje swój cykl, krótkie cykle narzędzia: tablica, kartki i mazaki, nieważna ścieżka krytyczna).

Budowa cyklu Każdy mały zespół: Przygotowanie harmonogramu Przypisanie zasobów do zadań Wykonywanie zadań Cykl zakończy się, kiedy upłynie czas przewidziany na jego realizację nieskończone funkcjonalności będą robione w następnym cyklu,

Budowa cyklu Zespół poznaje harmonogram Dla każdego członka zespołu dzienna liczba zadań Pod koniec dnia pracy informacje o zaawansowaniu Działania korygujące CODZIENNIE Wnioski, propozycje, problemy spisywane

Punkt kontrolny klienta Po zakończeniu cyklu klient wraz z zespołem projektowym przegląd rezultatów Modyfikacje w ogólnym planie projektu i w następnym cyklu Sekwencję: plan cyklu budowa cyklu punkt kontrolny klienta powtarzamy, aż koniec budżetu i czasu. I my, i klient mamy się uczyć. W zasadzie wszystko może ule zmianie Konieczna otwartość na zmiany Klient pełni funkcję współmenedżera projektu.

Przegląd rezultatów wersji Jeśli uznano, że wystarczy, projekt zamknięty Jeśli nie: pytamy, czemu kryteria sukcesu nie zostały osiągnięte, czy mogą być jeszcze osiągnięte, jeśli tak kolejna wersja, jeśli nie odstępujemy od projektu.

Zakres wersji Wspólnie przez klienta i wykonawcę Nie chcemy stworzyć szczegółowego planu Jednorazowo definiujemy zakres tylko dla jednej wersji, podczas pracy nad nią okaże się, co będzie robione przy innych wersjach Zakres po każdym cyklu się może zmienić zmiany witamy ochoczo

Tworzenie warunków satysfakcji Negocjacje twarzą w twarz (nie emailem badania pokazują, że rozmówcę oceniamy, kierując się w 55% językiem ciała, w 38% tonem głosu, w 7% treścią słów)

Etapy tworzenia warunków satysfakcji Prośba klienta Wykonawca wyjaśnia, czego wg niego dotyczy prośba klienta, aż klient widzi, że wykonawca dobrze zrozumiał Wykonawca określa, co może zrobić w celu spełnienia oczekiwań klienta Klient opisuje, jak rozumie propozycje wykonawcy aż wykonawca widzi, że klient dobrze zrozumiał

Tworzenie warunków satysfakcji Zamawiający i wykonawca mogą być reprezentowani przez pojedyncze osoby lub małe grupy. Muszą to być osoby mające swobodę decyzyjną w sprawach projektu

Ramy czasowe i budżet W AFP budżet i ramy czasowe są stałe Czas dzielimy na cykle Czas trwania wersji nie powinien przekraczać 6 miesięcy W AFP nie dostajemy dodatkowego czasu ani pieniędzy Cel AFP: maksymalizacja korzyści klienta przy stałym budżecie i w określonym czasie Czasy trwania wersji powinny być jak najmniejsze W AFP łatwiej jest w odpowiednim momencie porzucić kiepski projekt.

Tworzenie sredniopoziomowej struktury pracy Nazwy działań wywodzą się od nazw celów cząstkowych (a nie czynności) Opisujemy w tej strukturze możliwie szczegółowo to, co chcemy zbudować, a nie, jak to chcemy zrobić Bowiem niektóre funkcjonalności być może nie będą w ogóle wykonywane

Kryteria szeregowania funkcjonalności Stopień ważności dla klienta (korzyści biznesowe) Ryzyko (im wyższe, tym wcześniej wykonujemy) Złożoność (im wyższa, tym wcześniej wykonujemy) Czas trwania (im krótszy, tym wcześniej wykonujemy) zależności

Metody szeregowania Wymuszony ranking Trzy zbiory: niezbędne, ważne, ewentualnie ważne (założenie: w każdym zbiorze musi być co najmniej 20% elementów) Q-sort: wszystkie: wysoki priorytet niski priorytet, oba na średni pozostałe, itd.

Priorytety dla trójkąta ograniczeń Zmienne (metoda suwaka: włączony wyłączony): zakres, jakość, budżet, czas, zasoby

Określenie liczby i czasów trwania cykli Np. założenie, że cykle będą 4-tygodniowe Wyliczamy liczbę cykli Przyporządkowujemy funkcjonalności do cykli i dostosowujemy długość cykli Można wyznaczyć czas pracy nad funkcjonalnościami Należy uwzględnić zależności Najważniejszy cel: dostarczać rezultaty szybko i często Początek projektu to najlepszy czas na zwiększenie zaangażowania klienta

Plan cyklu Podobnie jak w TPM, tyle że w odniesieniu do najbliższego cyklu Raczej nie korzysta się z oprogramowania Tworzy się niskopoziomową strukturę podziału pracy Dla każdej funkcjonalności definiujemy 3-5 najważniejszych działań Słowa odczasownikowe Do poziomu, kiedy można estymować czas i koszt, wykonanie i ukończenie mierzalne, koniec i początek jasno zdefiniowany, konkretny rezultat, działania niezależne Należy unikać pułapki mikrozarządzania Nie należy ingerować w pracę zespołu częściej niż raz w tygodniu ale codzienne raporty!

Wizualizacja i estymacja Zadania karteczki na tablicy, inny kolor dla każdej funkcji Czas trwania każdego zadania prognozujemy z myślą o osobach z przeciętnymi kwalifikacjami, pracujących w zwykłym tempie, z uwzględnieniem przerw w pracy, korzystając z danych historycznych.

Prognozowanie wymaganych zasobów Jeśli nie ma jeszcze zespołu. Zaczynamy od umiejętności, jeśli jest zespół, zaczynamy od ludzi. Imiona i nazwiska na samoprzylepnych kartkach, umieszczamy na strukturze podziału pracy, inny kolor dla każdej osoby Również pomieszczenia, wyposażenie, środki pieniężne Plan awaryjny dla zasobów unikalnych Niepotrzebne oprogramowanie mało zadań, wszystkie zasoby powinny być dostępne na 100% przez cały czas.

Budowa cyklu Planowanie tradycyjne (sieć, harmonogram rozpisany na członków zespołu) Jednostka czasu połówka dnia Po zrobieniu mikroharmonogramu (karteczki!) należy upewnić się, że mieści się on w nałożonych na wyższym poziomie ramach czasowych, jeśli nie, szukamy dodatkowych zasobów Harmonogram musi być umieszczony w widocznym miejscu w pokoju spotkań zespołu Osoba aktualnie nieobciążona archiwizuje kolejne harmonogramy (wystarczy EXCEL)

Zadania krytyczne Niekoniecznie metoda i oprogramowanie! Zazwyczaj ją widać, można zmieniać Dla zadań krytycznych oraz zadań o wysokim poziomie ryzyka oraz, dla których nie mamy doświadczenia bądź które wymagają specyficznych kompetencji, tworzymy dokładniejsze opisy, może dzielimy na podzadania, opisy krótkie mają pomóc, nie przeszkadzać!

Wykonywanie planu Choć cykle krótkie, rzadko zgodnie z planem Ale w AFM nie poświęcamy planowaniu dużo czasu W zależności do stopnia trudności: albo porzucamy dany cykl (nawet wersję), albo kontynuujemy Unikamy myślenia z TPM ( tyle już zainwestowano ).

Monitorowanie i dostosowywanie planu Poranne spotkania monitorujące muszą odbywać się codziennie (15 minut). Każdy członek zespołu mówi, co zrobił w poprzednim dniu i jakie przewiduje działania korygujące Jeśli opóźnienie zadania nie spowoduje opóźnienia pozostałych zadań, omawiamy je po spotkaniu Jeśli ktoś skończył przed terminem, pomaga innym

Bank zakresów Archiwum pomysłów i propozycji zmian (zwłaszcza co funkcjonalności), które zostały sformułowane w poprzednich cyklach Pomysły są przedstawiane na spotkaniach monitorujących, a potem klientowi na etapie punktu kontrolnego klienta W samym cyklu nie zmieniamy zakresu

Rejestr problemów Na tablicy ścieralnej, ręcznie Każdemu problemowi przypisujemy plan rozwiązania i odpowiedzialnego

Zhierarchizowana macierz zakresu Kiedy klient składa wniosek o wprowadzenie zmian, notujemy zmianę w rejestrze problemów Identyfikujemy wpływ na ograniczenia projektu Szukamy rozwiązań nie naruszających twardych ograniczeń.

Spotkania monitorujące c.d. Nie dyskutujemy o bieżących problemach, chyba że chcemy je włączyć do banku zakresów lub rejestru problemów Jeśli zespół duży, w spotkaniu monitorującym uczestniczą tylko menedżerowie zadań. Przewodniczenie rotacyjne

Zakończenie cyklu Raport o stanie projektu dla klienta Klient współodpowiedzialny za raportowanie Dzięki temu raporty wykonywane pod kątem biznesowym

Punkt kontrolny klienta Etap ważniejszy niż wszystkie inne Zespół i klient uczą się i tworzą lepszy plan dla kolejnego cyklu Porównuje się funkcjonalność zaplanowaną i zrealizowaną w cyklu (jeśli jakaś zaplanowana funkcjonalność nie została wykonana, planujemy ją w następnym cyklu z najwyższym priorytetem) Patrzy się na bank zakresów (oceniamy przydatność pomysłów)

Punkt kontrolny klienta c.d. Co faktycznie zrobiliśmy? Jeśli któraś z zaplanowanych funkcjonalności nie została zrealizowana, musi być komentarz wyjaśniający Czasem lepiej czegoś nie zrobić Rewizja celów cząstkowych na najbliższy cykl Tylko w tym momencie wprowadzamy zmiany

Czy zakres wersji wiążący? Można zrewidować zakres, a nawet porzucić projekt, jeśli widzimy, że kryteriów sukcesu nie można osiągnąć Zawsze tańsze niż w TPM

Ocena pracy zespołowej Siła zespołu = liczba my /(liczba ja + liczba my) Czego się nauczyliśmy?

Przegląd rezultatów wersji To nie audyt powdrożeniowy (TPM), który zamyka projekt, lecz kolejny krok na drodze tworzenia wartości dodanej dla klienta AFP to niekończący się cykl poprawek wnoszonych do końcowego rozwiązania Sprawdzamy, czy zostały osiągnięte cele projektu Potem rozpoczynamy kolejne projekty dotyczące tego samego zagadnienia

Ekstremalne zarządzanie projektami xpm Stosowane w sytuacjach, kiedy cel nie jest jasny, a zatem i rozwiązanie. Projekty przełomowe Rezultaty oczekiwane bardzo szybko Ekstremalna zmienność Ekstremalna niepewność Nawet nie wiemy, co mamy otrzymać, co to znaczy sukces

Inicjacja Spekulacja Inkubacja Przegląd Spekulacja Inkubacja Przegląd.. xpm

xpm Projekt się kończy, jeśli Osiągniemy sukces Skończy się dofinansowanie

Inicjacja Karta projektu, ale Cel to mglista wizja, staramy się z klientem ustalić, co się da, ale mnóstwo kwestii pozostanie otwartych Raczej burza mózgów niż naukowa debata Np. skuteczna metoda zapobiegania grypie (problem, cel, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, wątpliwości) Kiedy pierwsze wyniki, zainwestowana kwota

Spekulacja Rozpoczęcie nowego cyklu Na początku cykle powinny być krótkie Można w jednym cyklu podejmować śmiałe działania w różnych kierunkach Gdybanie na podstawie dostępnych informacji Wybór jednej lub więcej spośród analizowanych możliwości i zaryzykowanie twierdzenia, że to jest OK zastanawiam się, czy to zadziała

Inkubacja Realizacja Każdy robi to, co go najbardziej interesuje Spontaniczność Zmiany planów

Porównanie TPM, APF, xpm TPM AFP xpm Jeden cykl Znana liczba cykli Nieznana liczba cykli Znany budżet i czas Znany budżet i czas Zmienny budżet i czas Znany zakres Zmienny zakres Nieznany zakres Kompletna WSB Kompletny plan Trudności, jeśli zmiany Średniopoziomowa WSB Planowanie just in time Podejście otwarte na zmiany Brak WSB Planowani just in time Zmiany konieczne