Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów w polskich sieciach handlu detalicznego

Katarzyna Kowalska * Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów w polskich sieciach handlu detalicznego Wstęp Polskie przedsiębiorstwa detaliczne branży FMCG (skrót od ang. Fast Moving Consumer Goods, czyli produkty szybkorotujące, codziennego użytku) od dłuższego już czasu zmuszone są konkurować z międzynarodowymi korporacjami handlowymi. Pozycja zagranicznych detalistów na krajowym rynku jest silna i systematycznie wzrasta dzięki osiągniętej już przez te podmioty pozycji rynkowej, budowanym aktywom marketingowym i logistycznym, a także wyróżniającym zdolnościom w zarządzaniu tymi zasobami. Proces ten jest w dużym stopniu stymulowany postępującą koncentracją w handlu. Wzrost efektywności polityki marketingowej i zaopatrzenia, międzynarodowe firmy zapewniają sobie również dzięki uczestnictwu w różnego rodzaju powiązaniach sieciowych. Mogą one pełnić funkcję transferu wyróżniających zasobów (franchising), uzupełniania wyróżniających zasobów i pokonywania barier dostępu do rynku (joint ventures), wzmacniania wyróżniających zasobów (grupy zakupowe, porozumienia z ogólnoświatowymi dostawcami). Należy podkreślić, że dla międzynarodowych korporacji, uczestnictwo w powiązaniach sieciowych (niezależnie od obranej formy) stało się sposobem zdobywania silnej pozycji w handlu detalicznym, a dziś jest nieodłącznym elementem konkurowania w warunkach rynku skoncentrowanego. Powyższe działania, będące podstawą sukcesu zagranicznych firm na polskim rynku, istotnie zmieniają na nim warunki konkurowania, przyczyniają się do podwyższenia barier dostępu do rynku i do eliminowania z niego przedsiębiorstw, które nie są w stanie sprostać nowym wymogom. Te wymogi to przede wszystkim kształtowanie wyrazistego i spójnego wizerunku w oparciu o politykę cenową powiązaną z określoną koncepcją wyróżniania oferty na rynku i utrzymywanie kosztów na niskim poziomie. Obszarem Polski o najsilniejszej konkurencji w obrębie handlu detalicznego jest województwo śląskie. Mimo tego, że zajmuje ono drugie miejsce pod względem liczby ludności, a zarazem należy do najmniejszych pod względem powierzchni województw w kraju, to biorąc pod uwagę stopień nasycenia zagranicznymi obiektami handlowymi, województwo to wyprzedza pozostałe [Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, 2008, s. 110-111]. Działają w nim wszystkie liczące się międzynarodowe sieci detaliczne. Śląsk jest zatem szczególnym obszarem walki handlowej w naszym kraju. * Dr, Katedra Ekonomii i Polityki Gospodarczej, Instytut Politologii, Wydział Humanistyczny, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, k.kowalska04@wp.p.

316 Katarzyna Kowalska Największa koncentracja wielkopowierzchniowych obiektów handlowych w województwie śląskim ma miejsce w aglomeracji śląskiej, a także w miastach: Bielsko-Biała i Częstochowa. Prognozy ekspertów i dane firm monitorujących bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce wskazują na dalszy wzrost ekspansji międzynarodowych super- i hipermarketów na polski rynek, w tym także w województwie śląskim. Zmiany w polskim handlu wewnętrznym, dokonujące się w związku z internacjonalizacją sieci handlowych, wymuszają na rodzimych przedsiębiorcach podporządkowanie ich strategii działania do istniejących warunków konkurencji. Wyzwalają w nich przedsiębiorczość i efekty naśladowcze, polegające między innymi na tworzeniu własnych sieci handlowych i przyłączaniu się do już istniejących na rynku. Z drugiej strony, rozwój tych sieci napotyka na liczne bariery ekonomiczne (np. zbyt małe zasoby i niska ich efektywność, niewielkie możliwości akumulacyjne), które utrudniają a czasami wręcz uniemożliwiają konkurowanie z międzynarodowymi korporacjami handlowymi. Jak już wspomniano, reakcją polskich sklepów detalicznych na sytuację panującą w handlu detalicznym jest tworzenie i rozwój różnego rodzaju sieci handlowych. Okazuje się jednak, że procesy kształtujące sieci polskich sklepów, czyli koncentracja i integracja, mają charakter marginalny w stosunku do międzynarodowych korporacji handlowych i rozwijają się zbyt wolno w porównaniu do skali ekspansji zagranicznych sieci handlowych działających w Polsce [ Handel, 2007, s. 2.] W ramach tak określonych uwarunkowań analizy, został sformułowany cel i hipoteza badawcza. Podstawowym celem artykułu jest określenie rzeczywistych korzyści przynależności polskich sklepów detalicznych do struktur sieciowych oraz zidentyfikowanie barier, które utrudniają rozwój tego procesu. Przyjęte cele oraz studia literatury dotyczące omawianego zagadnienia pozwalają na sformułowanie następującej hipotezy: ograniczenia kapitałowe polskich przedsiębiorstw handlowych branży FMCG wskazują na konieczność tworzenia zintegrowanych i efektywnych sieci w celu budowania silnej pozycji rynkowej. W artykule wykorzystano metodę analizy porównawczej i krytycznej, jak również metodę kwestionariusza ankietowego. 1. Ekonomiczne przesłanki rozwoju sieci zintegrowanych Rozwój organiczny jest stosunkowo rzadką praktyką w przypadku polskich przedsiębiorstw detalicznych branży FMCG. Świadczy o tym niewielka liczba tych przedsiębiorstw posiadająca sieć sklepów [Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, 2008, s. 32-45]. Wynika to bez wątpienia z ograniczeń kapitałowych polskich firm, a także z trudności pozyskania przez nie kredytów inwestycyjnych. Rozwój powiązań sieciowych między małymi sklepami detalicznymi w Polsce jest w takiej sytuacji odpowiedzią na analogiczny trend wśród zagra-

Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów. 317 nicznych sieci wielkoformatowych. Konieczność rywalizacji z międzynarodowymi korporacjami zmusza te sklepy do integracji. Dlatego też od kilkunastu lat rozwijają się różne formy integracji rodzimych firm, mianowicie zrzeszenia (stowarzyszenia) detalistów, grupy zakupowe, systemy franczyzowe (najbardziej zaawansowana forma integracji przedsiębiorstw) i quasi-franczyzowe, których przejawem są zintegrowane sieci handlowe [Pokorska, Maleszyk, 2002, s. 17]. Tym procesom towarzyszą coraz częściej procesy kapitałowe. Integracja w najprostszej postaci oznacza współpracę, współdziałanie. Jest to proces scalania celów, funkcji, działań ludzi i zasobów wchodzących w skład prawnie i ekonomicznie niezależnych przedsiębiorstw handlowych tworzących pewien związek organizacyjny [Pokorska, Maleszyk, 2002, s. 17-19]. Jej celem jest wzrost efektywności i poprawa indywidualnej pozycji poszczególnych przedsiębiorstw na rynku. Tworzenie i rozwój sieci zintegrowanych jest kluczowym sposobem przystosowania polskich przedsiębiorstw detalicznych do nowych uwarunkowań konkurencji. Dzięki integracji zasobów i umiejętności oraz centralizacji funkcji zarządczych i marketingowych w związkach integracyjnych, osiąga się większe, synergiczne efekty niż w przypadku indywidualnych działań przedsiębiorstw niezintegrowanych. Zasoby i umiejętności są podstawowym źródłem konkurowania zintegrowanych sieci handlowych. Zasoby te można podzielić na aktywne, do których zalicza się infrastrukturę technologiczną i informatyczną, oraz zasoby niematerialne, wśród których dominuje wiedza pracowników i wizerunek sieci zintegrowanych. Do tych ostatnich zaliczyć należy również kulturę organizacyjną, zaplecze badawczo-rozwojowe, system informacji i lojalność klientów. Wartość zasobów niematerialnych ma szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw - mogą one bowiem być wykorzystywane w różnych miejscach jednocześnie, zyskując najczęściej na swojej wartości. Ich posiadanie lub też możliwość stworzenia stanowi warunek w sieciach franczyzowych, gdzie pozyskanie biorców systemu opiera się właśnie na rynkowej wartości tych zasobów. Proces kształtowania tych zasobów w sieciach franczyzowych jest ściśle sprzężony z tzw. standaryzacją (jednorodnością) działania. Wymienione wyżej zasoby sieci zintegrowanych mają formę aktywów, których wartość jest uzależniona od posiadanych przez nie trwałych (trudnych do kopiowania), unikatowych i ukierunkowanych strategicznie kompetencji do zarządzania nimi [Śmigielska, 2007, s. 104-142]. Kompetencje te są pochodną wiedzy, umiejętności i doświadczeń organizacyjnych kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników (zarówno centrali jak i poszczególnych jednostek sieci) w realizacji różnego rodzaju zadań w sposób bardziej efektywny od konkurencji. Takie kompetencje pozwalają na lepsze lub szybsze wykorzystanie szans i ograniczenie zagrożeń powstających w otoczeniu. Należy do nich, m.in. rozwiązywanie problemów konsumentów w sposób unikatowy, motywowanie i rozwijanie kwalifikacji pracowników, tworzenie i rozwijanie relacji z partnerami handlowymi, właściwe zastosowanie systemów w logistyce, czy też umie-

318 Katarzyna Kowalska jętność przewidywania i wprowadzania niezbędnych udoskonaleń w pracy tych systemów. W tym miejscu warto przytoczyć znaną dobrze w branży zdolność menedżerów Emperia Holding do nawiązywania i zacieśniania kontraktów rynkowych z partnerami handlowymi, a także przypadek korporacyjnej sieci Biedronka, gdzie błędy w zastosowaniu systemu SAP w logistyce doprowadziły do luk w informacjach i w rezultacie do braku ciągłości zaopatrzenia sklepów [Śmigielska, 2007, s. 196]. O atrakcyjności związków integracyjnych dla przedsiębiorstw detalicznych przesądzają większe możliwości osiągania korzyści (w stosunku do działań indywidualnych) odpowiadających wymogom dzisiejszego rynku detalicznego, mianowicie: redukcja kosztów działalności; kształtowanie atrakcyjnej oferty na rynku; dostęp do nowoczesnych technik i technologii; wzrost możliwości inwestycyjnych; zwiększenie przychodów ze sprzedaży; wzrost siły ekonomicznej i zwiększenie możliwości skutecznej obrony przed konkurencją. Redukcja kosztów działalności (realizacja strategii przywództwa kosztowego) w sieciach zintegrowanych może być realizowana przede wszystkim w dwóch obszarach: działalności związanej z kształtowaniem korzystnych warunków zakupu, a także usprawnieniami w procesie obsługi logistycznej. W pierwszym przypadku racjonalizacja zakupów oznacza łączenie zakupów uczestników sieci u jej integratora i centralizację decyzji zarządczych z tym związanych. W praktyce oznacza to, że organizator sieci wybiera dostawców (producentów i pośredników), pozyskuje niezbędne informację o rynku i zmianach w wielkości popytu i zapasów detalistów, analizuje i określa grupę artykułów dostarczanych w ramach zakupów centralnych, planuje wielkość i strukturę zakupów strategicznych (o znaczeniu podstawowym dla sieci), negocjuje poziom cen i pozostałe warunki zakupu, składa zamówienie bezpośrednio dostawcom w imieniu współpracujących z nim detalistów, a często zarządza również zapasami zakupionych towarów. W tych działaniach centrali sieci ważny jest także proces koordynacji decyzji zakupu z założoną polityką marketingową organizacji. Mowa przede wszystkim o dostosowaniu decyzji (planu) o zakupach do polityki asortymentowo-cenowej określonej sieci handlowej (w zależności od przyjętej formuły integracji), zadań wynikających z planów sprzedaży, zapasów i logistyki dystrybucji (wyboru wariantów obsługi logistycznej sieci). Tak realizowana polityka zakupów (wysoki stopień centralizacji zakupów i tego obszaru m.in. z programami marketingowymi) stanowi o możliwościach kreowania korzyści dla konsumentów. Jej efektem jest bowiem zdolność integratora do negocjowania i kształtowania optymalnych warunków zakupu - obniżenia kosztów dystrybucji, rozszerzenia oferty asortymentowej przez dywersyfikację źródeł zakupu, usprawnień procesów logistycznych, lepszego dostosowania oferty asortymentowej do oczekiwań obsługiwanego rynku.

Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów. 319 Tymczasem, jak wynika z badań Instytutu Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur (IBRKiK), jedynie ponad połowa integratorów sieci zintegrowanych uczestniczy w procesie zarządzania opartym na integracji i centralizacji zakupów. Wielu integratorów nie planuje zakupów, a przy wyborze dostawców kieruje się intuicją lub dotychczasowymi doświadczeniami 1. Również proces koordynacji decyzji zakupu z pozostałymi obszarami działalności sieci zintegrowanych ma charakter raczej marginalny, co wynika z rozwoju na polskim rynku przede wszystkim prostych form integracji. Podobny wynik w analizowanych sieciach uzyskano w przypadku zastosowania systemu organizacji dostaw just-in-time (JiT) 2. Drugi ważny obszar redukcji kosztów dystrybucji zintegrowanych sieci handlowych dotyczy usprawnień logistycznych, a dokładniej wyboru najkorzystniejszego dla nich wariantu obsługi logistycznej. W praktyce proces ten oznacza wykorzystanie centrów dystrybucyjnych w polityce zakupów - własnego zaplecza logistycznego sieci handlowych bądź obcego systemu w ramach outsourcingu. Wykorzystywanie centrów dystrybucyjnych w działalności handlowej opiera się na idei centralizacji, która generuje różnego rodzaju korzyści, zarówno dla dostawców, jak i przedsiębiorstw detalicznych. Podstawową korzyścią dla dostawcy jest znaczna redukcja kosztów transportu dzięki zamianie dostaw do wielu placówek (dostawy bezpośrednie) na rzecz jednego punktu rozładunku. Inne korzyści to: zmniejszenie kosztów zatrudnienia dzięki uproszczonemu przetwarzaniu zamówień, procedur księgowych i administracyjnych i zwiększenie ilości jednorazowych dostaw produktów do centrum dystrybucji i w ten sposób zmniejszenie kosztów związanych z prowadzeniem magazynu. Te zalety centralizacji sprawiają, że dostawca jest skłonny udzielać sieci zintegrowanej (a zatem i detalistom) znacznych upustów handlowych oraz zmniejszać opłaty logistyczne swoich dostaw. Ponadto dostarczanie towarów poprzez centrum dystrybucyjne umożliwia przedsiębiorcom zamawianie towarów dokładnie w momencie, gdy będą one potrzebne (codziennie lub co drugi dzień), zmniejszając w ten sposób poziom zapasów w sklepach i zwiększając ich możliwości finansowe 3. Powyższe działania, umożliwiające ograniczenie kosztów działalności przedsiębiorstw handlowych i poprawy jakości świadczonych usług w sklepach omawianych sieci, zakładają zastosowanie w związkach integracyjnych nowoczesnych technologii informacyjnych, takich jak system: ECR (Efficient Consumer Response) - efektywnej obsługi konsumentów, SCM (Supply Chain Management) - zintegrowanych łańcuchów dostaw, EDI (Electronic data inter- 1 Dotyczy to przede wszystkim grup zakupowych i zrzeszeń detalistów. 2 Metoda oznacza dostarczanie towarów dokładnie na czas ; polega na synchronizacji działań zintegrowanej sieci handlowej i jej dostawców, co w praktyce ma wyeliminować wszelkie zakłócenia w współpracy uczestników kanału dystrybucji. Jej celem jest podnoszenie wartości (użyteczności) zakupów dla klienta. 3 Jedną z głównych przyczyn nadmiernych zapasów, a przez to nadmiernie zamrożonego kapitału firmy, są znaczne ilości dostaw wymagane przez wielu dostawców.

320 Katarzyna Kowalska change) - transfer danych o ściśle określonej strukturze, czy też innych systemów informatycznych obejmujących cały lub część procesu dystrybucji. Warunkiem ich zastosowania jest współdziałanie oparte na partnerstwie dostawców, integratora i pozostałych uczestników sieci. Przykładowo w ramach systemu ECR detaliści przekazują informację o zmianach popytu, co pozwala na zaplanowanie optymalnego stanu zapasów. Strategię tą (tak jak i pozostałe), z powodu istotnych barier informatycznych, stosuje jednak niewielka grupa sieci zintegrowanych. Podobnie zdecydowana większość związków integracyjnych nie posiada własnego zaplecza logistycznego ani też nie korzysta z usług logistycznych obcych przedsiębiorstw. Taka sytuacja w sposób oczywisty ogranicza możliwości redukcji kosztów dystrybucji i poprawy oferty rynkowej sieci zintegrowanej i współpracujących z nią detalistów. Można zatem stwierdzić, że działania zmierzające do ograniczania kosztów dystrybucji w zintegrowanych sieciach handlowych wpływają w sposób istotny na kształt i jakość oferty handlowej współpracujących z nią detalistów. Przede wszystkim krajowi przedsiębiorcy mogą skutecznie realizować politykę cenową, która okazała się być podstawą sukcesu międzynarodowych korporacji, a szczególnie amerykańskiej sieci Wal-Mart. Z drugiej strony, sprawne działania integracyjne w zakresie polityki zakupów umożliwiają wzbogacenie oferty asortymentowej, jak również poprawę jakości świadczonych usług (przede wszystkim dzięki regularności i niezawodności dostaw, szybkiej realizacji zamówień, co skutkuje większą dostępnością towaru) w sklepach określonej sieci handlowej. Na bazie atrakcyjnej dla klienta oferty handlowej omawiane organizacje mogą kształtować wizerunek, który będzie decydował o wyborze przez klienta placówki handlowej określonej sieci jako miejsca realizacji zakupów 4. W kształtowaniu i utrwalaniu tego wizerunku ważne jest jednak nie tylko oferowanie cennych i unikatowych korzyści klientowi, ale równie istotna jest spójna komunikacja sieci z tym klientem - kształtowanie jednolitego wizerunku sieci 5. Standaryzacja oferty sieci pozwala na łatwą jej identyfikację i odróżnienie od innych na rynku, z kolei zróżnicowany wewnętrznie zbiór sklepów utrudnia wytworzenie spójnego obrazu sieci. Klient określoną sieć automatycznie kojarzy z jej standardami, a dokładniej warunkami do zaspokajania swoich potrzeb. Należy się spodziewać, że w przyszłości - wraz ze wzrostem przestrzennego zasięgu poszczególnych sieci - proces ten będzie się pogłębiał i coraz intensywniej będzie warunkował lojalność klientów względem sieci handlowej i jej sklepów. 4 Zwykle klienci dokonują dekompozycji wizerunku sieci. Analizują go pod względem różnych kategorii, np. oferty produktów świeżych, cen produktów podstawowych, czy też szerokości asortymentu. Ostateczny wizerunek jest sumą różnych subwizerunków i składa się na całościowy obraz sieci. Poszczególne sieci są zwykle liderami w jednej lub dwóch kategoriach, co pozwala im uzyskać wyrazisty wizerunek. 5 Jednolity wizerunek sieci sklepów wyraża się w jednakowej aranżacji wnętrza, wyraźnie eksponowanym logo, jednakowej kolorystyce, jednolitych ubraniach firmowych personelu, ściśle określonym i ujednoliconym standardzie obsługi, zakresie usług dodatkowych, zbliżonym asortymencie i poziomie cen towarów w tych placówkach itp.

Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów. 321 Ważnym czynnikiem dla kształtowania wyróżniającego wizerunku sieci handlowej na rynku są szkolenia organizowane przez integratora tych organizacji. Działalność szkoleniowa bez wątpienia ma ogromne znaczenie dla zdobywania cennej wiedzy i doskonalenia umiejętności handlowych zarówno menedżerów sklepów (właścicieli), jak i ich pracowników. Jest to praktyczny sposób wprowadzania różnego rodzaju innowacji do zintegrowanych placówek. Zakres tematyczny obejmuje bowiem wszystkie aspekty prowadzenia sklepu detalicznego - marketingowe, administracyjne, finansowe, logistyczne. Cyklicznie prowadzone szkolenia przez integratora sieci są szkoleniami doskonalącymi, informacyjnymi o nowo wprowadzanych produktach, zmianach technologicznych, organizacyjnych, zmianach w podręcznikach operacyjnych (księgach standardów w sieciach franczyzowych). Dostęp do szkoleń w sieciach zintegrowanych dla detalistów jest zazwyczaj duży i zarazem mało kosztowny, co wynika z możliwości pozyskiwania przez integratorów sieci środków funduszy strukturalnych na cele edukacyjne. W niektórych systemach, głównie franczyzowych, szkolenia są stałym elementem świadczeń i opieki merytorycznej integratora. Klauzulą umowy są objęte w tym przypadku nie tylko obowiązki integratora, ale również konieczność poddawania się wstępnemu szkoleniu i systematyczne uczestniczenie w szkoleniach w trakcie trwania umowy przez współpracujących przedsiębiorców. Należy również podkreślić, że efekt szkoleń w sieciach zintegrowanych wzmacniany jest również usługami doradczymi centrali na rzecz detalistów. Integratorzy w swojej ofercie deklarują zazwyczaj pomoc w aranżacji i wizualizacji placówki handlowej, usługi w zakresie informatycznym, czy też doradztwo personalne. Bardzo istotną rolę dla kształtowania pozycji konkurencyjnej sieci handlowej i korzyści dla współpracujących z nią detalistów ma działalność inwestycyjna tych organizacji. Kluczowe znaczenie mają tutaj inwestycje logistyczne, rozwój marki własnej sieci zintegrowanych i finansowanie programów lojalnościowych. Należy jednak podkreślić, że szczególnie w przypadku inwestycji związanych z tworzeniem własnego zaplecza logistycznego, istotnym warunkiem jej realizacji jest pogłębiająca się integracja kapitałowa przez łączenie udziałów w spółce integratora (udziały kapitałowe uczestników sieci w spółce integratora). Możliwe jest wówczas powoływanie konsorcjów do realizacji wspólnych projektów inwestycyjnych, w której uczestniczą zintegrowani przedsiębiorcy [Pokorska, Maleszyk, 2002, s. 111-113]. Innym przykładem integracji kapitałowej, skutkującym rozszerzeniem działalności inwestycyjnej są fuzje i przejęcia. Stwarzają one nie tylko większe szanse na realizację planowanych inwestycji, ale również uzupełnienia brakujących i strategicznych zasobów. Przykładem tego może być decyzja sieci Euro Sklep o wejściu w struktury Emperia Holding dla pozyskania dobrze zorganizowanego zaplecza dystrybucyjnego [ Handel, 2007, s. 3]. Wykorzystanie atutów sieci zintegrowanych wynikających z efektu skali i zakresu współdziałania, a także kumulacji zasobów i umiejętności umożliwia

322 Katarzyna Kowalska współpracującym detalistom kształtowanie pożądanej przez klientów oferty w punktach sprzedaży, a przez to osiąganie większych przychodów ze sprzedaży i stwarza realne szanse na przetrwanie i rozwój ich firm na mocno konkurencyjnym rynku. Warto również podkreślić, że wymienione wyżej działania - logistyczne i marketingowe - mogą również dotyczyć firm niezintegrowanych, jedno i kilku-sklepowych, ale możliwości i korzyści wynikające z takich praktyk w tym przypadku są znacznie ograniczone. 2. Polskie sieci zintegrowane korzyści i bariery rozwoju W celu określenia rzeczywistych korzyści przynależności polskich sklepów detalicznych do struktur sieciowych oraz zidentyfikowania barier, które utrudniają rozwój tego procesu, w roku 2006 i 2007 przeprowadzono badania ankietowe, wzbogacone o wywiady z przedstawicielami zarządów sieci, wśród przedsiębiorców działających w ramach zintegrowanych krajowych sieci detalicznych na terenie województwa śląskiego. Badanie ankietowe przeprowadzono w sześciu polskich sieciach franczyzowych, działających w województwie śląskiem, a mianowicie w: Rabat- Detal Katowice Sp. z o.o., elde LD Holding S.A, Lewiatan Śląsk Sp. z o.o., Lewiatan Żory Sp. z o.o., Lewiatan Bielsko-Biała Sp. z o.o., Euro Sklep S.A. Odmowną odpowiedź na prośbę o możliwość przeprowadzenia badań ankietowych otrzymano od sieci: Groszek Sp. z o.o. Oddział Południe, Sieć 34 Rabat Pomorze S.A. Oddział Południe, Nasz Sklep S.A. Oddział Katowice. Populację badania ankietowego stanowiła grupa 336 podmiotów gospodarczych 6. W poszczególnych sieciach handlowych struktura tych podmiotów kształtowała się następująco: sieć Lewiatan Śląsk 95 przedsiębiorców (28,27% badanej populacji), sieć elde LD Holding 56 przedsiębiorców (16,67% ), sieć Lewiatan Bielsko-Biała 55 przedsiębiorców (16,37% ), sieć Lewiatan Żory - 47 przedsiębiorców (13,99% ), sieć Euro Sklep Bielsko-Biała 42 przedsiębiorców (12,5% ), sieć Rabat-Detal Katowice 41 przedsiębiorców (12,20% ). Próba badawcza została wyłoniona w wyniku losowania. Uzyskano w ten sposób grupę 200 podmiotów. W poszczególnych sieciach handlowych struktura tych podmiotów kształtowała się następująco: sieć Lewiatan Śląsk 51 przedsiębiorców (25,5% próby) sieć elde LD Holding 35 przedsiębiorców (17,5% próby), sieć Lewiatan Bielsko-Biała 35 przedsiębiorców (17,5% próby), sieć Lewiatan Żory - 29 przedsiębiorców (14,5% próby), sieć Rabat-Detal Katowice 26 przedsiębiorców (13% próby), 6 Badaną populację stanowili przedsiębiorcy, będący często właścicielami kilku sklepów detalicznych. Takie podejście wykluczyło sytuację, w której przedsiębiorca otrzymuje kilkakrotnie kwestionariusz ankietowy.

Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów. 323 sieć Euro Sklep Bielsko-Biała 24 przedsiębiorców (12% próby). Z 200 rozesłanych ankiet otrzymano 188 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy. W poszczególnych sieciach handlowych struktura odesłanych i wypełnionych ankiet kształtowała się następująco: sieć Lewiatan Śląsk 48 ankiet (25,53% z nadesłanych ankiet), sieć elde LD Holding 34 ankiety (18,08% z nadesłanych ankiet), sieć Lewiatan Żory 29 ankiet (15,43% z nadesłanych ankiet), sieć Lewiatan Bielsko-Biała 27 ankiet (14,36% z nadesłanych ankiet), sieć Rabat-Detal Katowice 26 ankiet (13,83% z nadesłanych ankiet), sieć Euro Sklep Bielsko-Biała 24 ankiety (12,77% z nadesłanych ankiet). Na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych wśród przedsiębiorców i zarządu polskich sieci handlowych można wyciągnąć kilka zasadniczych wniosków i zarysować plany dalszego funkcjonowania i rozwoju tych organizacji. Jak już wcześniej wspomniano, rozwój polskich sieci handlowych w dużym stopniu determinowany był - i jest nadal - silną ekspansją na Śląsku zagranicznych sklepów wielkopowierzchniowych. Menedżerowie polskich sieci dostrzegają wymogi i warunki rywalizacji, narzucone przez zachodnich konkurentów. Są nimi przede wszystkim systematyczna koncentracja kapitałowa w handlu, sprawna dystrybucja towarów, zwiększanie zasobów sieci o nowych uczestników gwarantujących realizację standardów sieci, budowanie wyrazistego i spójnego wizerunku sieci w oparciu o niską cenę produktów, kompleksowość oferty, wysoką jakość obsługi, atrakcyjne dla klientów programy lojalnościowe a także reklama. Niektóre z tych działań są już realizowane, jak koncentracja polskiego kapitału (sieć Euro Sklep, elde Rabat Detal i przygotowania sieci Lewiatan ), inne natomiast wymagają większego zaangażowania kapitału i realizacji strategii konkurencji [Kowalska, 2012, s. 171-209]. Połączenia kapitałowe i działania marketingowe to właściwy sposób na ograniczenie pozycji lidera zachodnich sieci na regionalnym rynku. Liczne nadużycia tej pozycji w stosunku do producentów (którzy często rekompensują sobie wysokie koszty współpracy z zagranicznym partnerem w relacji z polskimi sieciami), można - według dyrekcji sieci - ograniczyć jedynie poprzez zdecydowane wzmocnienie siły negocjacyjnej krajowych sieci wobec dostawców. Koniecznym warunkiem jednak takiego stanu rzeczy jest stopniowa eliminacja różnego rodzaju barier, które spowalniają i osłabiają polskie sieci handlowe. Te bariery, to w opinii zarządu badanych sieci brak standaryzacji działań franczyzobiorców w następujących obszarach: zakupowym, informatycznym i sprzedażowym (np. sprzedaż produktów promocyjnych powyżej ustalonej ceny). Zdaniem ankietowanych centrali, są to bariery o charakterze mentalnym, które w praktyce jest najtrudniej przezwyciężyć w krótkim okresie czasu [Kowalska, 2012]. Podczas wywiadu ankietowego podkreślono również, że dla rozwoju krajowych sieci branży FMCG kluczowe znaczenie ma konieczność wprowadzenia

324 Katarzyna Kowalska państwowej regulacji ekspansji wielkopowierzchniowych sklepów (głównie supermarketów i sklepów dyskontowych). Byłby to w opinii respondentów ważny czynnik wyrównujący szanse w konkurencji przy zróżnicowanym potencjale (finansowym, technologicznym i marketingowym) polskich i zagranicznych sieci. Jeżeli w przypadku bariery o charakterze prawnym (braku istotnych ograniczeń dla WOH) polskie sieci handlowe mogą jedynie lobbować w swoim interesie, to w zakresie standaryzacji działań i poprawy wizerunku sieci mogą zdziałać znacznie więcej. Takie deklaracje złożyły zresztą wszystkie z badanych sieci, mianowicie[kowalska, 2012, s. 208]: rozwój programów lojalnościowych dla przedsiębiorców w celu utwardzenia systemu franczyzy; kontrolowany wzrost liczby sklepów (zorientowany na jakość); rozwój sklepów własnych sieci (wzorcowych), które wzmocnią wizerunek sieci i zapewnią zyski centralom sieci; rozwój marki własnej sieci; unifikacja dostępu usług dodatkowych w sklepach sieci; poprawa jakości obsługi klienta; wprowadzenie produktów delikatesowych do sklepów sieci; częste organizowanie szkoleń dla właścicieli sklepów; poprawa estetyki i unifikacja wystroju wewnętrznego i zewnętrznego skle- pów; zwiększenie ilości tzw. akcji lojalnościowych w sklepach. Należy podkreślić, że ankietowani przedsiębiorcy swoją decyzję o integracji w przeważającej części oceniają pozytywnie. Dostrzegają i stosunkowo wysoko oceniają korzyści z funkcjonowania w sieci. Korzyści te głównie dotyczą wzbogacenia i urozmaicenia asortymentu, podnoszenia standardów obsługi, dostępu do nowoczesnych technik i technologii, lepszej organizacji sklepu, zwiększenia przychodów ze sprzedaży, a ostatecznie poprawy konkurencyjności ich sklepów. Niemniej jednak funkcjonowanie w sieci nie wpływa istotnie na obniżenie ich kosztów działalności, co można w dużym stopniu tłumaczyć brakiem jednolitej polityki zakupowej (wyłączając sieć Euro Sklep ). Przedsiębiorcy dostrzegają również braki w usługach doradczych w zakresie prawnym i personalnym (wyłączając sieć Euro Sklep i elde ). Analiza literatury przedmiotu, w tym prasy fachowej, pozwala wyciągnąć wniosek, że w latach: 2008-2011 sytuacja w polskich sieciach handlowych zmienia się na korzyść, przy czym zmiany te postępują zbyt wolno do wymogów dzisiejszego rynku. Omówione w niniejszym artykule sieci handlowe podejmują szereg działań w celu rozwoju tzw. twardej franszyzy w ramach swoich struktur, niektóre z nich, jak już wcześniej wspomniano, uczestniczą w procesie koncentracji kapitału, co istotnie przyczynia się do poprawy konkurencyjności tych podmiotów.

Korzyści i bariery funkcjonowania sklepów. 325 Kluczową kwestią wydaje się jednak zmiana postaw przedsiębiorców, mianowicie ich rezygnacja z orientacji na indywidualne korzyści na rzecz działania w sieci, poprawy jej możliwości negocjacyjnej z kontrahentami, a ostatecznie poprawa wizerunku na coraz bardziej wymagającym rynku. Zakończenie Silna konkurencja w handlu detalicznym wymaga dziś wysoce kapitałochłonnych inwestycji (np. w nowoczesne systemy informatyczne, rozwój bogatej oferty marki własnej) i stosowania rozwiązań mających wpływ na utrzymanie kosztów na niskim poziomie. Świadczy to o tym, że najbardziej efektywne strategie marketingowe mogą w praktyce rozwijać tylko największe i najsilniejsze finansowo przedsiębiorstwa detaliczne. W tym zakresie kluczowe znaczenie dla polskich firm ma rozwój sieci handlowych, na wzór rozwiązań stosowanych przez międzynarodowe korporacje. Temu wyzwaniu, ze względu na niewielkie możliwości tworzenia własnych sieci przez te podmioty, służą różne formy integracji charakteryzujące branżę spożywczą. Dzięki integracji zasobów i umiejętności oraz centralizacji funkcji zarządczych i marketingowych w związkach integracyjnych, osiąga się większe, synergiczne efekty niż w przypadku indywidualnych działań przedsiębiorstw niezintegrowanych. Korzyści te dotyczą przede wszystkim redukcji kosztów działalności, kształtowania atrakcyjnej oferty na rynku, dostępu do nowoczesnych technik i technologii, zwiększenia możliwości inwestycyjnych i przychodów ze sprzedaży, a zatem poprawy pozycji przedsiębiorstw na rynku. Istotnym warunkiem poprawy pozycji rynkowej sieci zintegrowanych jest rozwój bardziej zaawansowanych form integracji, ale również jej przekształcenie z organizacyjno-funkcjonalnej w kierunku kapitałowej. Integracja kapitałowa zwiększa bowiem możliwości inwestycji w polskich sieciach zintegrowanych. Dominacja tzw. miękkiej franszyzy w polskim handlu detalicznym, oznacza brak rygorystycznych zasad współpracy sklepów, co skutkuje mniejszą efektywnością działania tych sieci. Jak wykazały badania ankietowe, jest to podstawowa bariera rozwoju polskich sieci franczyzowych. Przekłada się to bowiem na stosunkowo niski poziom odczuwanych przez detalistów korzyści w sferze kosztów, a także ich umiarkowaną motywację do wspólnych działań na rzecz jej rozwoju. Wynika to przede wszystkim z braku standaryzacji działań franczyzobiorców w następujących obszarach: zakupowym, informatycznym i sprzedażowym, a także braku centrów dystrybucyjnych, zapewniających sprawną dystrybucję i niski poziom cen zakupu towarów. Badania ankietowe wykazały również potrzebę systematycznego zwiększania zasobów sieci o nowych uczestników gwarantujących realizację standardów sieci. Przedsiębiorcy dostrzegają również braki w usługach doradczych w zakresie prawnym i personalnym. Z kolei podkreślane korzyści z przynależności do sieci handlowej dotyczą wzbogacenia i urozmaicenia asortymentu, podnoszenia standardów obsługi, dostępu do nowoczesnych technik i technolo-

326 Katarzyna Kowalska gii, lepszej organizacji sklepu, zwiększenia przychodów ze sprzedaży, a ostatecznie poprawy konkurencyjności ich sklepów. Sytuacja, związana z licznymi ograniczeniami w rozwoju sieci zintegrowanych w Polsce, ulega jednak powoli zmianie. Świadczą o tym plany rozwoju niektórych operatorów polskich sieci handlowych, którzy rozwijają bądź planują ofertę tzw. twardej franczyzy na krajowym rynku spożywczym, a także postępujące od 2007 roku procesy integracji kapitałowej wśród polskich integratorów sieci detalicznych, w ramach których szczególną rolę odgrywa polska grupa kapitałowa Emperia Holding SA. W regionach, w których silnie rozwijają swoją działalność międzynarodowe korporacje handlowe, pogłębiona integracja staje się procesem pilnym i ważnym dla przetrwania oraz rozwoju polskich sklepów detalicznych. Dotyczy to w szczególności województwa śląskiego, w którym konkurencja w obrębie nowoczesnego handlu jest najostrzejsza w kraju. Forma, skala i jakość współpracy w sieciach detalicznych rozwijanych na tym obszarze będzie miała decydujące znaczenie dla przyszłej struktury handlu w tym województwie. Literatura 1. Handel 2007, Emperia większa o Euro Sklep, nr 11-12; 20. 2. Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur (2008), Handel wewnętrzny w Polsce w 2007 r., Warszawa. 3. Kowalska K. (2012), Rozwój polskich sieci detalicznych jako sposób ograniczania siły rynkowej międzynarodowych korporacji handlowych, Difin. 4. Pokorska B. (2004), Przedsiębiorca w systemie franczyzowym, PARP, Warszawa. 5. Pokorska B., Maleszyk E. (2002), Koncentracja i integracja w handlu wewnętrznym, PWE, Warszawa. 6. Śmigielska G. (2007), Kreowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym, AE w Krakowie, Kraków. Streszczenie W artykule podjęto próbę identyfikacji korzyści i barier rozwoju polskich sieci detalicznych w województwie śląskim. Omówiono również realia i perspektywy konkurencji w handlu detalicznym branży FMCG na polskim rynku. Słowa kluczowe konkurencja, integracja, bariery, korzyści Benefits and barriers of shops operating in polish retail webs (Summary) Identification of benefits and barriers of shops in polish retail webs in Silesia Region is the main aim of the paper. Reality and perspectives of competition in retail trade of FMCG on polish market are also discussed. Key words competition, integration, barriers, benefits