PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA I KIERUNKI EWOLUCJI Andrzej Marjański Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych R e f l e k s y j n i e 2 "Zwyciężać jest wspaniale. Nie dobrze, a wspaniale. Zwycięstwo w świecie biznesu jest czymś wspaniałym, ponieważ kiedy firmy zwyciężają, ich pracownicy dostają skrzydeł i rozwijają się. Tworzą się nowe miejsca pracy i możliwości. Jack Welch - Winning 1
Agenda Kluczowe pojęcia i definicje Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Rodzaje więzi organizacyjnych Typy struktur organizacyjnych Kierunki ewolucji 3 Wprowadzenie 4 STRUKTURY ORGANIZACYJNE A B C W potocznym rozumieniu struktura oznacza budowę, konstrukcję, ustrój, wewnętrzną organizację, układ, współzależność składników albo ułożenie logiczne części jakiegoś przedmiotu lub zbioru. Wszystko, co złożone, niejednorodne, ma swoją strukturę. W teorii organizacji i zarządzania strukturę organizacyjną definiuje się jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Maria Romanowska 2
Ludzie Wyposażeni w zasoby Materialne surowce i materiały pieniądze maszyny i urządzenia nieruchomości Niematerialne patenty i licencje technologie reputacja przedsiębiorstwa Składniki organizacji unikalne doświadczenia informacje umiejętności ludzi, ich czas, siły, chęci i wiedza * 5 Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna 6 Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu Powstaje konieczność uzgodnienia miejsca i czasu działań Pozyskania i rozdziału środków Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji * 3
7 Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi, a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób. Podstawowe elementy organizacji: Wspólny, bezosobowy cel Motywy indywidualne Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2 elementem występuje lub przynajmniej może występować dynamiczna równowaga. Elementy i funkcje struktury organizacyjnej 8 W organizacji występują przynajmniej 2 elementy, dlatego też nieodzowne jest ustalenie ich wzajemnych relacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji nazywamy strukturą 4
9 Elementy struktury organizacyjnej Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji określonego celu lub celów i których wyrazem są więzi organizacyjne. Elementy struktury organizacyjnej: Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe organizacji Elementy składowe struktury organizacyjnej: stanowiska pracy stanowiska organizacyjne komórki organizacyjne jednostki organizacyjne Więzi organizacyjne wyrażają stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane. Podział więzi organizacyjnych Służbowe (hierarchiczne) - zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych Techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy Funkcjonalne - zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych Informacyjne - zachodzące na tle wymiany informacji 10 Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna stronastruktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. 5
Podział więzi organizacyjnych Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania. 11 Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja, czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne. Dokonywana jest także strukturyzacja działań organizacyjnych. Struktura a warunki funkcjonowania Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji. Na kształt struktury organizacyjnej wpływają 3 grupy czynników: -strategia - czynniki zewnętrzne - czynniki wewnętrzne 12 Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter: - pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań) - bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym). Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z właściwościami kultury organizacyjnej instytucji. 6
Funkcje struktury organizacyjnej 13 Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne kształtowanie szeroko pojętego ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym Określa Miejsce każdego pracownika strukturalizacja elementów czyli ich właściwy układ (konfiguracja). Wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe czyli następuje strukturalizacja działań organizacyjnych (wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji). Więzi i stosunki wewnątrz organizacji (formalne i nieformalne) Organizacja składa się z ludzi i rzeczy Występują trzy rodzaje relacji: między ludźmi między ludźmi i rzeczami między rzeczami Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą procesów: podziału pracy (zadań) podziału władzy w organizacji integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie różnego rodzaju powiązań (więzi organizacyjnych) między nimi. 14 7
Struktura a stosunki w organizacji Formalna struktura organizacji elementy struktury zawarte w zbiorze dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się proces zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w procesie funkcjonowania organizacji. Stosunki nieformalne odchylają się od struktury formalnej, naruszając normatywny porządek Stosunki niesformalizowane uzupełniają strukturę formalną wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji. Wzbogacają strukturę organizacji. Stosunki pozaformalne (pozaorganizacyjne) wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie dopełniają i nie modyfikują. 15 Typy struktur organizacyjnych Struktury organizacyjne różnią się głównie stopniem elastyczności zakładanym stopniem trwałości i wariantowości przyjętych rozwiązań. Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy. 16 8
Kryteria rozczłonkowania organizacji 17 Kryterium funkcjonalne Kryterium obiektowe Kryterium czynnościowe Kryterium projektowe * Kryterium funkcjonalne 18 Jedno z najczęściej stosowanych kryteriów Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów działań (funkcji): pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi badania i rozwój produkcja sprzedaż * 9
Kryterium obiektowe 19 (dywizjonalne i regionalne) Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według: produktów lub ich grup, odbiorców lub ich grup, regionu geograficznego. * Kryterium czynnościowe Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów: 20 planowania (formułowanie celu) realizacji kontroli * 10
Kryterium projektowe Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami: Cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany Jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia zakończenia prac Osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem - w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach Przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny Środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone * 21 Projektowanie struktury organizacyjnej 22 Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te uwzględniane są w określonej kolejności Jest to równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom. Oznacza to, że na każdym szczeblu można zastosować inne kryterium. Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na szczeble średnie oraz niższe hierarchii organizacyjnej kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego kierownictwa kryterium czynnościowego. 11
23 Projektowanie struktury organizacyjnej Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór następujących modeli struktur: liniowej funkcjonalnej liniowo sztabowej Są tostruktury mało elastyczne, tradycyjne o najstarszym rodowodzie Struktura linowa 24 Historycznienajstarszastruktura organizacyjna Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika. Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. 12
Struktura linowa Zalety prosto i jasno określone zakresy uprawnień odpowiedzialności jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna łatwa koordynacja i kontrola szybkość podejmowania decyzji poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych efektywność w rozwiązywaniu konfliktów Wady 25 pomijanie zasady specjalizacji mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokracji niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmierne wydłużenie kanałów informacyjnych nadmierna centralizacja Schemat struktury liniowej 26 Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B 13
Struktura funkcjonalna 27 Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. Zalety fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia odbiurokratyzowanie organizacji Struktura funkcjonalna Wady nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności częste sytuacje konfliktowe skomplikowana sieć komunikacyjna trudności w koordynacji i kontroli brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach 28 14
Schemat struktury funkcjonalnej w czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami 29 Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B Kierownik produkcji C Struktura liniowo- sztabowa 30 Ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad Opiera się na zasadach: jedności kierownictwa specjalizacji czynności kierowniczych 15
Struktura liniowo- sztabowa 31 Wyróżnić można dwa zasadnicze elementy. powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. Sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym. Struktura liniowo sztabowa Zalety - jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego - fachowo przygotowany proces decyzyjny - szybkość podejmowania decyzji - odciążenie komórek liniowych - prosta i przejrzysta konstrukcja - względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych Wady - zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) - skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności - zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe. 32 16
Struktura liniowo sztabowa Struktura liniowo sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Posiada ją większość polskich przedsiębiorstw. Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną. 33 Sztab kierowniczy Dyrektor Komisja koordynacyjna Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. zbytu Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych 34 Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej Sztab Dyrektor Zastępca dyrektora ds. badawczo - rozwojowych Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Sztab Sztab 17
Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami połączonymi więzami hierarchicznymi 35 Sztab Dyrektor Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Sztab Sztab Sztab Struktura dywizjonalna Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną. Powstałe obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami, segmentami 36 18
Struktura dywizjonalna W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój). 37 Struktura dywizjonalna 38 Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas: - centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu lub - dodatkowe komórki sztabowe, odciążające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów 19
Struktura dywizjonalna 39 Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach. Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na: formułowaniu strategii dla całej organizacji nadzorze i kontroli koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony Struktura dywizjonalna 40 Zalety struktury dywizjonalnej: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących) duża autonomia decyzyjna Wady struktury dywizjonalnej: możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe. 20
Schemat struktury dywizjonalnej 41 Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne Sztab Dyrektor Planowanie strategiczne Finanse Kadry Kierownik dywizjonu Produkt A Kierownik dywizjonu Produkt B Kierownik dywizjonu Produkt C Zastępca kierownika ds. badawczo - rozwojowych Zastępca kierownika ds. produkcji Zastępca kierownika ds. zbytu Struktura projektowa 42 Składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać funkcje: analityczno diagnostyczną wdrożeniową organizatorską techniczno ekonomiczną W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy: z kierownikiem koordynatorem z uprawnieniami komórek liniowych 21
Struktura projektowa Zalety wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania Wady łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań 43 Schemat struktury projektowej z kierownikiem - koordynatorem 44 Dyrektor Kierownik koordynator Projekt A Kierownik koordynator Projekt B Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych 22
Schemat struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych Dyrektor 45 Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych Zastępca dyrektora ds.produkcji Zastępca dyrektora ds.handlowych Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych Kierownik projektu A Kierownik projektu B Planowanie Wdrożenie Kontrola Strukturę projektową stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę Struktury złożone 46 W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej. Są to struktury: macierzowa i tensorowa Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu. 23
Struktura macierzowa 47 Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami: celowy obszar działań (funkcje) grupa produktów grupa odbiorców region geograficzny projekt Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację. Struktura macierzowa 48 Zalety struktury macierzowej: - efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników - możliwość rozwiązywania złożonych problemów - przejrzysta, jasna koordynacja - elastyczność i innowacyjność - skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego - odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania - motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów Wady struktury macierzowej: - wysokie koszty - konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji - zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych - wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń - ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa - niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów. 24
Struktura macierzowa 49 Dyrektor Kierownik ds. badawczo rozwojowych Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych Kierownik ds. finansowo - księgowych Kierownik produktu A Kierownik produktu B Kierownik produktu C 50 Struktura tensorowa Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji. Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów. 25
Struktura tensorowa 51 Dyrektor Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Kierownik produktu A Kierownik produktu B Kierownik regionu 1 Kierownik regionu 2 Kierownik produktu C Kierownik regionu 3 Schemat struktury tensorowej. Żródło: K. Krzakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania Wymiary struktury organizacji 52 Każdą strukturę można rozpatrywać pod wieloma względami, biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Podejście wielowymiarowe pewne cechy struktur odnoszą się do całości, a pewne cechy tylko do określonych elementów. Cechy które łącznie charakteryzują poszczególne struktury organizacyjne: Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji 26
Wymiary struktury organizacji 53 Stopień specjalizacji wyrażający sie głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróżnicowaniem zadań oraz stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników. Sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji łączenie stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek Stopień spiętrzenia struktury liczba szczebli hierarchicznych Stopień centralizacji rozmieszczenie uprawnień Stopień sformalizowania zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych formalną strukturą. Budowanie struktur organizacyjnych determinanty wyboru, etapy 54 Czynniki strukturotwórcze cele organizacji charakter otoczenia organizacji stosowane technologie kulturę organizacyjną uczestników organizacji wielkość organizacji 99 s 27
Kryteria tworzenia i łączenia stanowisk Projektowanie struktury organizacyjnej polega na: ustaleniu liczby i rodzaju komórek organizacyjnych podziale zadań między komórkami i stanowiskami pracy określeniu szczebli zarządzania rozmieszczeniu uprawnień do podejmowania decyzji określeniu więzi organizacyjnych między komórkami org. i podział uprawnień do decydowania (więzi techniczne i służbowe) 55 99 s Etapy budowy sturktury organizacyjnej Faza dzielenia Dekompozycja misji prowadzi do podziału celów do takich stopni szczegółowości, które odpowiadają możliwością jednego człowieka. Faza łączenia Łączenie czynności (zadań) i tworzenie stanowisk pracy. Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne coraz wyższego szczebla Efekt końcowy Powstanie struktury organizacyjnej właściwej do realizacji wyszczególnionych celów organizacji 56 28
Struktura organizacyjna dzieli 57 Władzę odpowiedzialność zadania dostęp do informacji prestiż pieniądze Zmienne wpływające na strukturę Wybór struktury zależy od czynników sytuacyjnych. strategia rozmiary (wielkość) organizacji technologia środowisko w którym działa organizacja 58 Dwa modele struktury organizacyjnej mechanistyczny organiczny 29
Organizacja mechanistyczna a organizacja organiczna 59 ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA ORGANIZACJA ORGANICZNA Sztywne więzi hierarchiczne Ustalone obowiązki Wiele reguł Sformalizowane kanały komunikacji Scentralizowane uprawnienia decyzyjne Smuklejsze struktury Współpraca (w pionie i poziomie) Elastyczne obowiązki Niewiele reguł Nieformalna komunikacja Zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne Struktury bardziej płaskie Organizacja mechanistyczna Struktura, którą cechuje duży stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji Stanowi naturalny wynik kombinacji sześciu elementów struktury Przestrzeganie drogi służbowej doprowadziło do powstania formalnej hierarchii autorytetu formalnego (nadzór i kontrola jednego przełożonego) Mała rozpiętość kierowania powoduje budowanie wysmukłych struktur Zwiększanie odległości pomiędzy najwyższym a najniższym szczeblem kierowania powoduje wprowadzanie coraz większej ilości reguł i przepisów, które zastępowały bezpośrednią obserwację Efektem było tworzenie prostych i rutynowych stanowisk pracy oraz zwiększanie stopnia bezosobowości i potrzebę tworzenia licznych szczebli zarządzania do koordynowania wyspecjalizowanych działów * 60 30
Organizacja organiczna Struktura doraźna, o niskim stopniu specjalizacji, formalizacji i centralizacji wysoce dostosowawcza forma- luźna i elastyczna zamiast standardowych stanowisk pracy i przepisów luźna struktura organizacyjna umożliwiająca wprowadzanie zmian odpowiednio do potrzeb występuje podział pracy, ale zadania są niestandaryzowane pracownicy to na ogół profesjonaliści, sprawni technicznie i wyszkoleni w rozwiązywaniu różnych problemów potrzebują niewiele przepisów formalnych i niewielkiego nadzoru bezpośredniego umieją profesjonalnie postępować niewielki stopień centralizacji 61 Wpływ strategii na strukturę 62 Struktura organizacyjna służy kierownictwu do osiągania celów organizacji Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii Każda istotna zmiana strategii powinna modyfikować strukturę Alfred Chandler (1918-2007) 31
63 Wpływ technologii na strukturę Technologia jest niezbędna do przekształcenia nakładów w wyniki Do osiągnięcia celów wykorzystuje: sprzęt, materiały oraz wiedzę i doświadczenie zatrudnionych osób oraz kojarzy je w pewnych typach i układach czynności J. Woodward stwierdziła, że istnieją wyraźne związki pomiędzy wielkością partii produkcyjnych a a strukturą firmy Efektywność organizacji wiąże się ze wzajemnym dostosowaniem technologii i struktury. Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa może być standaryzacja struktury. 64 Wpływ rozmiaru organizacji na strukturę rozmiary organizacji znacząco wpływają na strukturę wielkość organizacji powoduje, że często duże organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną 32
Wpływ środowiska na strukturę Wywiera duży wpływ na strukturę organizacji Środowisko jest czynnikiem ograniczającym swobodę zarządzania Organizacje mechanistyczne są najefektywniejsze w środowiskach stabilnych Organizacje organiczne są efektywne w środowiskach dynamicznych i niepewnych. 65 Studium przypadku Pan Marian Andrzejewski postanowił zostać przedsiębiorcą i założyć własną firmę handlową. Chce prowadzić dwa duże sklepy spożywcze w nowo wybudowanym osiedlu. Każdy ze sklepów będzie obsługiwać dziennie około 800 klientów. Właściciel zakłada, że największy ruch będzie w godzinach 7 9 oraz 16 19. Między 9 i 16 pojawi się około 250 osób. Sklepy będą czynne w godzinach 7-19. Wg wstępnych szacunków obsłużenie jednego klienta zajmie ok. 3 minut. Powierzchnia każdego ze sklepów to 500 m kwadratowych (łącznie z magazynem i pomieszczeniami socjalnymi). Zaopatrzenie w 80% realizowane będzie przez dostawców. Pozostałe 20% Pan Andrzejewski musi zrealizować we własnym zakresie warzywa i owoce chce kupować od zakładu Pestka. W momencie przyjmowania dostaw od dostawców potrzebna jest przynajmniej jedna osoba w każdym ze sklepów (przeliczenie towaru, sprawdzenie i podpisanie dokumentów, wyłożenie towaru na półki). Główni dostawcy pozostawiają do wybrania moment dostawy. Mogą one być realizowane w godzinach 8-11 lub 13-16. Pan Marian zastanawia się ile osób zatrudnić i jakie przydzielić im zadania. Pamięta również o obowiązkach rozliczeń z urzędem skarbowym, sklepy muszą być co pewien czas odnawiane i remontowane, nie mówiąc o utrzymaniu porządku i czystości. Ile osób ma zatrudnić Pan Marian, na jakich stanowiskach i jakie ma im przydzielić zadania? Sporządź wykres proponowanej struktrury organizacyjnej. 66 33
Zagadnienia do dyskusji 67 1. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej zadania 2. Typy struktur organizacyjnych 3. Funkcje struktury organizacyjnej 4. Struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa, dywizjonalna, projektowa, macierzowa, tensorowa. 5. Cechy organizacji mechanistycznej 6. Cechy organizacji organicznej P y t a n i a? 68 Geniusz ma swoje ograniczenia, ale głupota nie jest tak upośledzona. www.amarjanski.spoleczna.pl 34
69 35