Umieć dobrze kupić jest tak samo waŝną sprawą jak dobrze produkować czy dobrze sprzedawać

Transkrypt

1 Zarządzanie zakupami Program spotkań: 1. Pojęcie zakupów przedsiębiorstwa. Miejsce zakupów w strategii przedsiębiorstwa. 2. Strategie zakupowe. Strategiczna analiza dóbr i usług pozyskiwanych ze źródeł zewnętrznych. 3. Zarządzanie dostawcami. Kryteria wyboru. Klasyfikacja dostawców. Prowadząca: dr Teresa Magdalena Dudzik tdudzi@sgh.waw.pl 1 Umieć dobrze kupić jest tak samo waŝną sprawą jak dobrze produkować czy dobrze sprzedawać 2 Po latach dominacji sprzedaŝy i marketingu, Znów docenia się rolę zakupów.i zrównowaŝonego rozwoju 3 1

2 Rola zakupów; indeksy zakupowe strategicznymi wskaźnikami koniunktury Indeks PMI (PurchasingManagersIndex) został opracowany przez Institute for Supply Management w 1984 roku Poziom ISM mniejszy niż 50 oznacza, że gospodarka ma problemy i grozi kryzys. Im wskaźnik niższy, tym gorzej. Sytuacja, kiedy PMI (ISM) znajduje się poniżej 40 świadczy już o poważnym kryzysie. W grudniu 2008 r. ISM dla przemysłu w USA spadł do 32,9. Z niższymi odczytami indeksu mieliśmy do czynienia tylko trzy razy, w latach: 1949, 1975, Zob. teŝ: Payment Morality Index (PMI) 4 New PMI (zrównowaŝona)formula (od 2008) New Orders Index 20% Production Index 20% Employment Index 20% Supplier Deliveries Index 20% Inventories Index 20% USA: September 2012 Manufacturing ISM Report On Business 5 Indeks PMI Polska polskiego sektora przemysłowego jest przygotowywany firmę badawczą Markit Economics. partner Powstaje on w oparciu o miesięczną ankietę przeprowadzona wśród kadry kierowniczej ponad 300 polskich firm, w której oceniają oni zmiany zamówień, produkcji, zatrudnienia, wielkości dostaw oraz poziomu zapasów. Markit, PMI i Purchasing Managers' Index są znakami firmowymi posiadanym przez Markit Group 6 2

3 Praca zaliczeniowa: Wizja i wartości przedsiębiorstwa oraz wizja i wartości dla sfery zakupowej wybranej firmy. Struktura raportu: 1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa. 2. Wizja i wartości przedsiębiorstwa. 3. Wizja i wartości dla sfery zakupowej (W i W Z). 4. Zidentyfikowanie WiWZw Ogólnych warunkach zakupu przedsiębiorstwa. 5. Wnioski 7 Literatura, wybrane pozycje. 1. Arjen Van Weele, Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice, Thomson International, 4th revised edition, London, 2005, 2. K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa, 2004 r. 1. T. Gołębiowski, M. Dudzik, M. Lewandowska, M.K. Witek-Hajduk, Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, SGH, Warszawa, T. M. Dudzik, Marketing zakupów w: Decyzje marketingowe, Difin, 2002 r., red. M. Mazur 4. T. M. Dudzik, Zachowania nabywców instytucjonalnych w. Marketing na rynku instytucjonalnym, red. T. Gołębiowski, PWE, Warszawa, 2003 r. 5. T. M. Dudzik, Strategie zakupowe, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1, 2001 r. 6. T. M. Dudzik, Zakupy firm społecznie odpowiedzialnych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12, 2008 r. 7. B. Ocicka, Zmainy w łańcuchach dostaw w świetle rozwoju zaopatrzenia z krajów niskookosztowych, SGH, Pojęcie zakupów przedsiębiorstwa. Miejsce zakupów w strategii przedsiębiorstwa. 2. Strategie zakupowe. Strategiczna analiza dóbr i usług pozyskiwanych ze źródeł zewnętrznych. 3. Zarządzanie dostawcami. Kryteria wyboru. Klasyfikacja dostawców. 9 3

4 Pojęcie zakupów Zakupy, zaopatrzenie: często traktowane synonimicznie; używanie pojęcia zakupy ma na celu wskazanie zmiany znaczenia tej funkcji z biernej (zaopatrzenie) na aktywną o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Chętnie i często używa się pojęć: Sourcing: poszukiwanie źródeł zasobów zewnętrznych; gwarantowanie systematycznych dostaw, zapewnianie alternatywnych źródeł dostaw, poszukiwanie i wybór dostawców; Purchasing: wszystkie działania, w wyniku których przedsiębiorstwo otrzymuje faktury; Procurement: wszystkie działania powodujące, że niezbędne zasoby trafiają do użytkowników wewnątrz firmy. Supply managemant. 10 Ewolucja celów dla służb zakupowych przedsiębiorstwach. obniŝanie cen obniŝanie zwiększanie + kosztów + przychodów, tworzenie wartości Fazy rozwoju funkcji zakupów 11 Fazy rozwoju funkcji zakupów 1. Pasywna (administracyjna obsługa klientów wewn., ograniczone możliwości wyboru dostawców, cenowe kryteria wyboru. Brak współpracy z innymi działami; 2. Autonomiczna (optymalizacja działań, elementy współpracy z działami produkcji, podstawowym wskaźnikiem oceny służb zakupowych są oszczędności, mierzone poziomem opustów; 3. Aktywna (włączenie służb zakupowych do realizacji strategii przedsiębiorstwa, ścisła współpraca także z działem marketingu; duża aktywność na rynku zakupów badania rynku, ocena dostawców; wybór dostawców dokonywany jest na podstawie całkowitych kosztów pozyskania (TCO); 4. Zintegrowana (służby zakupowe uczestniczą w procesie tworzenia strategii przedsiębiorstwa; strategie zakupowe obejmują wszystkie wydatki, ma miejsce współpraca w łańcuchu tworzenia wartości (w łańcuchu dostaw) 12 4

5 Przykłady aktywności? Kupuj za mniej Kupuj lepiej Konsumuj lepiej Oferuj lepiej 1. Konsolidacja Zakupów, 2. Ustalanie odpowiednich warunków umów, 3. Wykorzystywa nie konkurencji między dostawcami,??????? 1. Optymalizacja 1. Włączanie planowania i dostawców do prognozowania, procesów rozwoju nowych 2. Optymalizowa produktów, nie bazy dostawców, 2. Standaryzacja i unifikacja, 3. Sprawny system przepływu informacji,??????????????? 1. Podział ryzyka (z dostawcami), 2. Alianse, 3. Eksponowa nie potencjału dostawców, 4. Współpraca w łańcuchu dostaw?????? 13 Ciekawe? Kryzys i zakupy źródło: Global Chief Procurement Officer Survey 2010, Capgemini Consulting Wpływ kryzysu na realizację funkcji zakupowych Bardzo silny - 27% Silny -33% średni - 23% Słaby -14% Żaden -3% Wpływ kryzysu na postrzeganie funkcji zakupowej Poprawa wizerunku 62% Strategiczny awans 18% 14 Zarządzanie zakupami; obszary decyzyjne Outsourcing insourcing specyfikacje produktowe, rynkowe kategorie zakupowe STRATEGIA ZAKUPÓW identyfikacja dostawców, kryteria wyboru, ocena I klasyfikacja, relacje Mierniki oceny, narzędzia monitorowania Procesy operacyjne procedury Hurtownie danych, przepływ informacji Kompetencje pracowników słuŝb zakupowych Struktura organizacyjna 15 5

6 Przykład: Mierniki oceny funkcji zakupowej wg CAPS research, (studium benchmarkingowe) Lista zawiera 89 wskaźników w podziale na 6 kategorii: Oszczędności kosztów (redukcja/unikanie) 22 mierniki Zarządzanie dostawcami - 39 mierników, Satysfakcja klientów wewnętrznych 7 mierników, Koszty zakupów 10 mierników, Wykorzystanie zasobów 8 mierników Inne 3 mierniki (dobry adres!!!) 16 Wskaźniki c.d. Źródła oszczędności kosztów: - Obniżanie kosztów (cost reduction) - Unikanie kosztów (cost avoidance) Przykłady? 17 ćwiczenia: 1. Dostawcy żądają 15% podwyżki cen. W wyniku negocjacji ceny wzrosły o 10%. Czy są to oszczędności czy unikanie kosztów? 2. Przedmiotem zakupu jest nowy komponent. Cena dostawcy A: 20jp Cena dostawcy B: 25jp Cena dostawcy C: 30JP Wybrano dostawcę A. Zaoszczędzono czy uniknięto kosztów? 18 6

7 Przykłady c.d.: 3. Firma kupuje produkt X r. Cena jednostkowa: 2 jp, ilość: 100j; wartość: 2006 r. Cena jednostkowa: 1,5jp, ilość: 150j; wartość: oszczędność czy unikanie? 19 Wskaźniki c.d. Oszczędności; wielkością odniesienia może być: - Budżet - Ostatnia cena - Ostatnia cena + inflacja - Ceny rynkowe (oficjalne indeksy cenowe) - Ceny ofertowe - Inne. 20 Wskaźniki, c.d. Poziom satysfakcji klientów wewnętrznych Poziom satysfakcji klientów zewnętrznych Poziom satysfakcji dostawców Koszty Redukcja bazy dostawców Redukcja długości cyklu zakupowego uwaga: system mierników musi być szyty na miarę każdego przedsiębiorstwa!!! Np. producenci żywności: cel -wzrost zysku o 11% rocznie, jakie mierniki są ważne? Producenci narzędzi: cel podstawowy wskaźniki oceny RONA; jakie mierniki? 21 7

8 1. Pojęcie zakupów. Miejsce zakupów w strategii przedsiębiorstwa 22 Strategiczne wykorzystanie zakupów przedsiębiorstwa O orientacji rynkowej przedsiębiorstwa powinno się mówić dopiero wtedy, gdy zarządzający przedsiębiorstwem postrzegają siebie w podwójnej, strategicznie ważnej roli sprzedającego i kupującego. Succes &co Występując świadomie w tej podwójnej roli w pełni wykorzystują szanse i minimalizują zagrożenia płynące z rynku zwiększając tym samym swoją konkurencyjność. 23 Strategia ma fundamentalny wpływ na sukces lub porażkę firmy, ale jest pojęciem wieloznacznym Strategia jest najczęściej definiowana za H.Mintzbergiem na 5 sposobów, tzw. 5P, jako 1/ plan 2/ sposób pokonania konkurencji, 3/ wzorzec zachowań, 4/ pozycja na rynku 5/ perspektywa, trajektoria rozwoju 24 8

9 Trzy poziomy strategii przedsiębiorstwa 1. Strategia korporacji 2. Strategia jednostki biznesowej 3. Strategia funkcjonalna??????????????? Strategia zakupowaoznacza dla nas strategię rynkową wybór rynku zakupów, oferowanie wartości (dla klienta wewnętrznego i ostatecznego), budowanie relacji rynkowych dostarczanie klientowi tego, co dla niego najważniejsze. 25 Strategia przedsiębiorstwa Główne podejścia: Rynkowe(Porter) identyfikacja luk rynkowych i poszukiwanie sposobów ich wypełnienia; Kompetencyjne(Prahalad, Hamel) wiemy w czym jesteśmy dobrzy i poszukujemy na rynku miejsca, gdzie nasze wyróżniające się kompetencje będą się mogły ujawnić; Zasobowe(Chandler)- plan użycia zasobów wobec przewidywanego popytu. dziś: 1.Współtworzenie wartości, 2.czas 26 Po co? Pomysł i wykonanie.. dobra Przetrwanie prosperity strategia Powolne umieranie Szybkie zejście zła Ŝle dobrze wdraŝanie planu na poziomie taktycznym Na podst. P. Cheverton, 27 Kluczowe umiejętności marketingowe 9

10 ZAKUPY i przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa na współczesnym coraz częściej hiperkurencyjnym rynku. konkurencyjność przedsiębiorstwa obejmuje trzy składowe: 1. Zdolność adaptacji do zmieniającego się otoczenia, 2. Rodzaj posiadanych przewag konkurencyjnych 3. Pozycję konkurencyjną względem głównych rywali. 28 Zakupy i tworzenie przewagi konkurencyjnej umiędzynarodawianie przedsiębiorstw - obniŝanie TCO - wpływ na wzrost przychodów - wzrost innowacyjności FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV FAZA V Pozyskiwanie zasobów wyłącznie rynku krajowym Pozyskiwanie zasobów na zagranicznych rynkach w miarę pojawiania się potrzeby Zakupy na rynkach zagranicznych jako substrategia sourcingu Koordynacja działan na rynkach miedzynarodowym Koordynacja działan na rynkach miedzynarodwychw wewnatrzstruktur organizacyjnych Zakupy międzynarodowe Zakupy globalne Kompetencje, umiejętności Znajomość języków obcych Umiejętność pracy w zespołach międzykulturowych????????????????????????? 29 Co powinno się znaleźć w strategii firmy? Orientacja firmy Źródła przewagi konkurencyjnej (żeby być konkurencyjnym): niskie koszty Zróżnicowanie innowacje Rozwiązania mieszane Monitoring, system kontroli K. Obłój 30 10

11 Przykład: Ogólna strategia przedsiębiorstwa a strategie zakupowe Misja i wartości AB Elektrolux? 31 Wizja i wartości: AB Elektrolux lider w tworzeniu produktów bezpiecznych, ułatwiających życie; Oferta na najwyższym poziomie = dostawca z wyboru, dzięki czemu możliwe jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy; Dla osiągania celów, jakim jest tworzenie wartości dla klientów i akcjonariuszy, rozwijamy kulturę, czerpiącą siły z międzykulturowego zespołu. Główne wartości: współpraca, rozwój pracowników, ochrona środowiska, profesjonalizm, szybkość Wizja i wartości dla sfery zakupowej? 32 Wizja i wartości dla sfery zakupowej AB Elektrolux Misja Najwyższy poziom światowy w pozyskiwaniu zewnętrznych zasobów Cele: Angażowanie aktywnych dostawców, którzy: Tworzą innowacje, Time to market, Obniżają TCO, Poprawiają jakość produktów 33 11

12 Podsumowanie: Trajektoria zmian w myślenia o zakupach: Co zmienić Co nas czeka? Co robić? od back-office do strategic activities 34 Zakupy w przedsiębiorstwie w warunkach osłabienia koniunktury to: Value watchdogfor thefirm Czy jednak bardziej Cost watchdog for the firm 35 12