PRZYPADEK FABRYKI WYROBÓW Z PLASTYKU LAMINA S.A.

Transkrypt

1 1 PRZYPADEK FABRYKI WYROBÓW Z PLASTYKU LAMINA S.A. Opracowanie: dr Albrecht Deyhle Tłumaczenie: dr Stefan Olech, ODiTK Gdańsk Controller fabryki wyrobów z plastyku Lamina S.A. sporządził z propozycji kierownictwa sprzedaży, kierownictwa produkcji, kierownictwa zakupów pierwszy projekt budżetu na rok następny. Okazało się, że fabryka poniesie stratę w wysokości ,- zł. Dlatego zaprosił uczestniczących w sprawie panów na posiedzenie dotyczące budżetu, na którym postanowiono opracować plan budżetu alternatywnego. Do dyspozycji planu alternatywnego postawiono następujące polityczno-gospodarcze możliwości do dyskusji, która powinna doprowadzić do rozstrzygnięć, i które zostaną przedstawione w nowej propozycji budżetu. Nowy budżet powinien być przedstawiony przez grupę przewodniczącemu rady nadzorczej. Możliwości gospodarczo-polityczne: 1. Kierownik produkcji proponuje ujęcie w asortymencie nowego artykułu nr 4. Za tonę tego artykułu można by uzyskać 480,- zł. Zrobiona przez controllera standardowa kalkulacja kosztów produktu wynosiła 300,- zł/t i czas zajęcia maszyn w wysokości 6 godzin na tonę. Osiągalny w pierwszym roku obrót szacowany jest przez kierownika sprzedaży na ton. 2. Prognoza sprzedaży artykułu nr 3 jest bardzo korzystna. Kierownik sprzedaży sądzi, że można by sprzedać trzy razy więcej tego produktu, niż to ujęto w pierwszym projekcie budżetu, gdyby zaproponowano sprzedawcom premię akcyjną 10,- zł/t. 3. Szef produkcji opracował ulepszenie techniczne, które umożliwi przypuszczalnie skrócić czas przebiegu produkcyjnego artykułu 2. Nie jest on jednak jeszcze w stanie podać jak duża jest oszczędność czasu. Szef produkcji chciałby także wyjść z tą nowinką trochę później, aby być pewnym, że wszystko będzie doskonale funkcjonować. 4. Controller nie jest zadowolony z tego, że dla artykułu 3 proponuje się trzykrotne zwiększenie jego sprzedaży. Według niego należy forsować artykuł 1. Dlatego proponuje on podwyższenie ceny artykułu 3. Poza tym utrzymuje on, że byłoby znacznie lepiej, gdyby kierownictwo produkcji skróciło jednostkowy czas wytwarzania tego artykułu. Poza tym koszty materiałów wynoszące 300,- zł/t w ramach kosztów produktu wynoszących 400,- zł/t w przypadku artykułu 3 są o wiele za wysokie. Znanymi sobie sposobami controller dowiedział się, że dostawca surowca potrzebnego do wytwarzania art. 3 uzyskuje pokrycie finansowe równe 30 % ceny tego surowca.

2 2 5. Kierownik sprzedaży mógłby zwiększyć obroty artykułu 1 o 500 ton, gdyby cena tego produktu została obniżona generalnie o 10 %. 6. Z powodów rynkowych nie wolno - wg zdania sprzedawcy - w interesie długookresowego wzrostu sprzedaży redukować budżetu sprzedaży artykułu 3. Jeżeli zrezygnuje się z premii akcyjnej dla sprzedawców to i tak sprzeda się w przybliżeniu podwójną ilość ton. Jeżeli budżet powinien być zmniejszony wtedy może przy artykule 2 z ton na ton. Tutaj umocniła się także bardzo konkurencja, podczas gdy przy artykule 3 Lamina S.A. dysponuje jeszcze znaczną przewagą techniczną. 7. W miejsce bonusa akcyjnego dla sprzedawców w wysokości 10,- zł/t, byłoby lepiej dla zapewnienia dodatkowego zbytu artykułu 3 w wysokości 500 ton, uzyskanie zezwolenia na specjalny budżet reklamowy w wysokości ,- zł. 8. Można by wyeksportować ograniczona ilość produktu 1 w wysokości 250 ton. Ten dodatkowy interes można osiągnąć przy cenie 440,- zł/t. Kierownik zakupów wtrącił uwagę, że należałoby jeszcze skalkulować po 15,- zł za tonę na opłacenie kosztów frachtu i przepakowania. 9. Kierownik zakupów zaproponował zaprzestanie w ogóle własnej produkcji artykułu 1. I tylko handlowanie nim. Nawiązał on już przezornie stosunki z jednym producentem z krajów UE. Producent ten mógłby dostarczać od do ton tego produktu rocznie po cenie 420,- zł/t. Kierownik produkcji nie był tym pomysłem uszczęśliwiony. Wskazał na to, że nie powinno się handlować artykułem, który wytwarza się pierwszorzędnie samemu. Poza tym zainwestowano w szczególnie drogie urządzenia produkcyjne (które mogą wytwarzać wszystkie trzy artykuły) ponad ,- zł kapitału, i kierownik produkcji jest zdania, że kapitał ten powinien się amortyzować przez intensywne wykorzystanie. W ogóle średnie konieczne pokrycie finansowe powinno wynosić 143,- zł/t, zakupiona poza firmą i dalej sprzedana tona artykułu 1 dałaby tylko 80,- zł/t. 10. Przewodniczący rady nadzorczej, którego złoszczą wysokie koszty struktury jest zdania, że należy zmienić strukturę organizacyjną firmy. Chce on przesunąć kierownika sprzedaży na menedżera artykułu 3., kierownika produkcji na menedżera artykułu 2. i kierownika zakupów na menedżera artykułu1. Urządzenia produkcyjne powinny być rozstawione odpowiednio do zdolności produkcyjnych wydziałów. Bezpośrednio koszty struktury dla trzech wydziałów to podane w projekcie budżetu w nawiasach koszty struktury wszystkich trzech artykułów. Druga połowa pliku kosztów struktury to centralne koszty zarządu. Przewodniczący rady nadzorczej sądzi jednak, że także wszystkie koszty struktury powinny być przyporządkowane, i że nie wolno skończyć opracowania budżetu zanim szef każdego wydziału nie odkryje rozkładu swoich wydatków. Wtedy dopiero chce on uznać nowych kierowników wydziałów jako prawdziwych szefów. Zresztą, przewodniczący rady nadzorczej sądzi, że budżet powinien zapewnić realizację zysku przed opodatkowaniem (jako celu) w wysokości 15 % zainwestowanego kapitału. Ponieważ niezbyt chętnie posługuje się liczbami, byłoby dla niego sympatyczniejsze, gdyby controller jako minister budżetu przedstawił nowy plan budżetu graficznie.

3 3 PROJEKT BUDŻETU Artykuł 1 Artykuł 2 Artykuł 3 Razem Tony Cena netto/t 500,- 420,- 600,- - Koszty produktu/t 320,- 320,- 400,- - Przychody netto , , , ,- Koszty proporcjonalne , , , ,- Pokrycie finansowe , , , ,- Pokrycie finansowe/t 180,- 100,- 200,- - Roboczogodziny/t Pokrycie finansowe/roboczogodzinę Zdolność produkcyjna do dyspozycji (godziny) 60,- 50,- 40,- - (3000) (4000) (2500) 9500 Koszty struktury (50.000,-) ( ,-) (80.000,-) ,- Zysk (+) / Strata (-) ,- Zainwestowany kapitał ,- Uwaga: W kosztach produktu / proporcjonalnych ujęte zostały wyłącznie koszty materiałów bezpośrednich i robocizny bezpośredniej.

4 4 Artykuł 1 Artykuł 2 Artykuł 3 Artykuł 4 Razem Tony Cena netto/t Koszty produktu/t Przychody netto Koszty proporcjonalne Pokrycie finansowe Pokrycie finansowe/t Roboczogodziny/t Pokrycie finansowe/roboczogodzinę Zdolność produkcyjna Koszty struktury Zysk (+) / Strata (-) Zainwestowany kapitał ,-

5 5 GWIAZDA DOJNA KROWA TRUDNE DZIECKO WŚCIEKŁY PIES

6 6 Roboczogodziny/tonę Lata wytwarzania produktu

7 7 Pokrycie finansowe/roboczogodzinę Artykuły