Wielkość sprzedaży. Koszty proporcjonalne. Surowce 4 083, ,95 Oprzyrządowanie 269,30-269,30 Robocizna bezpośrednia z kosztami socjalnymi

Transkrypt

1 I A 3 ARKUSZ KALKULACYJNY Kalkulacja standardowa dobra konsumpcyjnego I Planowanie ceny zł/szt. Wielkości sprzedaży Cena podstawowa -,84 - rabat -,13 średnia cena rozliczeniowa -,71 - zmniejszenia przychodu -,07 cena netto -,64 Wielkość sprzedaży II Kalkulacja standardowa na 1000 kg Koszty proporcjonalne Koszty struktury Ogółem Surowce 4 083, ,95 Oprzyrządowanie 269,30-269,30 Robocizna bezpośrednia z kosztami socjalnymi 102,40-102,40 Amortyzacja maszyn - 64,82 64,82 Pozostałe wspólne koszty produkcji 46,73 133,23 179,96 Dozór techniczny - 70,75 70,75 KOSZTY WYTWORZENIA 4 502,38 268, ,18 Składowanie, pakowanie wysyłka itp. 162,24 15,64 177,88 Reklama - 70,12 70,12 Inne 70,97 74,30 145,27 Razem (dolny punkt interwencyjny) Koszty sprzedaży wraz z magazynami poza przedsiębiorstwem i badaniami rynku Proporcjonalne koszty własne Bezpośrednie koszty struktury artykułu Dolny punkt interwencyjny 4 735,59 428, ,45 430,57 430,57 Służba socjalna 32,24 32,24 Administracja handlowa 139,39 139,39 Pozostałe koszty struktury Minimalny wpływ (przychód) (bez obsługi kapitału) 602, ,65 Przychód konieczny jako cel (z obsługą kapitału, w tym centralnymi kosztami zarządu) Obsługa kapitału Minimalny wpływ Przychód konieczny 633, ,-

2 I A 11 Przykład planowania cen przy pomocy planowanego pokrycia finansowego na godzinę zdolności produkcyjnej w przedsiębiorstwie chemicznym l. Ustalenie zainwestowanego kapitału Majątek trwały $ l Majątek obrotowy środki płynne $ należności $ zapasy $ $ $ Kapitał zainwestowany $ Określenie potrzebnego zwrotu z zainwestowanego kapitału i określenie planu zysku jako celu. Biorąc pod uwagę politykę dywidend i plan inwestycji, zgodnie z decyzją kierownictwa przedsiębiorstwa należy osiągnąć 12% zysku z zainwestowanego kapitału. Wymaga to zaplanowania zysku w wysokości $ Wyliczenie rocznego zapotrzebowania na pokrycie finansowe a) zysk planowany $ b) koszty struktury wg budżetu rocznego $ Plan pokrycia finansowego jako cel $ Planowanie potrzebnego pokrycia finansowego na godzinę zdolności produkcyjnej. Produkowane i sprzedawane są 3 produkty. Wszystkie 3 przechodzą w trakcie produkcji przez urządzenie produkcyjne, które jest urządzeniem kluczowym. Produkt l Produkt 2 Produkt 3 Czas wytwarzania 1000 sztuk produktu Roczna podaż godzin urządzenia Te godzin powinny dostarczyć $ pokrycia finansowego, czyli $ 12 na godzinę.

3 I A Kalkulacja proporcjonalnych kosztów produkcji na l 000 sztuk. Produkt l Produkt 2 Produkt 3 $ $ $ Surowce 50,- 75,- 25,- Odpady surowcowe 5,- 10,- 5,- Standardowa robocizna bezpośrednia 50,- 20,- 30,- Proporcjonalne koszty wspólne maszyn 25,- 10,- 15,- Proporcjonalne koszty wytworzenia 130,- 115,- 75,- 6. Wyliczenie ceny jako celu wg zasady wykorzystania czasu pracy maszyn Produkt l Produkt 2 Produkt 3 $ $ $ Koszty proporcjonalne / 1000 szt. 130,- 115,- 75,- Planowane pokrycie finansowe (5x12) (2x12) (3x12) 60,- 24,- 36,- Proponowana cena sprzedaży wynikająca z rachunku kosztów 190,- 139,- 111,-

4 7. Lista pytań sprawdzających realność budżetu. III D 9 1. Czy analizy i prognozy jako baza informacyjna są wystarczające i godne zaufania, czy np. zostało wzięte pod uwagę, że przy analizie popytu do analizowania i diagnozowania są, zarówno rodzaj jak i wysokość popytu? 2. Czy zostały sprawdzone alternatywy, poprzez rozszyfrowanie nowych informacji? 3. Czy planowanie jest wewnętrzne logiczne? Czy należy oczekiwać, że dostawca może podnieść cenę przy większych szansach sprzedaży? Czy sam klient nie jest może także konkurentem? Logiczne byłoby wyższa cena i większa ilość sprzedaży tylko w przypadku posiadania szczególnego technicznego know how. Czy logiczne jest oczekiwanie, że poprzez obniżenie ceny dla handlu zwiększy się ilość sprzedawanych towarów do tego handlu? Może by było lepiej udzielać rabatów w zależności od ilości sztuk zamówionych przez handel? 4. Czy planowanie jest konsekwentne/ciągłe? 5. Czy planowanie strategiczne jest zintegrowane z operacyjnym, czy też podejmowano decyzje tylko na podstawie rachunków? Czy opłaca się przenieść coś z centrali do filii? Jakie odpowiedzi w postaci sprzedaży, pokrycia finansowego i kosztów znajdzie na to budżet? Filie preferują strategię selektywną w zależności od swoich silnych i słabych stron. 6. Czy plany częściowe są wzajemnie dopasowane? (sprzedaż z produkcją, plan inwestycyjny z planem finansowym itd.). 7. Czy zaplanowane są środki i działania, czy też opracowywanie budżetu skończyło się na czynnościach rachunkowych? Liczby budżetu operacyjnego powinny tworzyć lustrzane odbicie zadań, czynności, środków i działań, nie wystarczy wpisać w budżecie 5% od obrotu na reklamę, trzeba sporządzić katalog środków do realizacji tego, przeprowadzić budżetowanie na bazie zerowej. 8. Czy budżet opracowywał odpowiedzialny za jego realizacje? 9. Czy planowanie przebiegało od dołu do góry przy współudziale współpracowników? Planowanie jest tylko wtedy realistyczne, gdy każdy identyfikuje się ze swoją częścią planu. 10. Czy nie ma błędów rachunkowych? (Oczywiście, że nie ma, ale czasem są).

5 III D Dziesięć reguł prezentowania sprawozdań controllera 1. Informować orientując się na odbiorcę Co interesuje najbardziej menedżera otrzymującego informację (sprawozdanie)? Na jakiej częstotliwości on słyszy? Czy myśli liczbami? Jakim mówi językiem? Jakie ma cele i życzenia? Jaką znajomość rzeczy posiada? Jak osiągnę przeżycie Aha! 2. Słyszeć i pytać nie tylko logicznie, lecz także psycho-logicznie Decydujące nie jest to, co controller mówi, lecz to, co klient liczb słyszy - albo sądzi, że słyszy. Właśnie fachowcy od gospodarki przedsiębiorstwa używają chętnie sformułowań takich, jak: teraz będzie lepiej, taniej, szybciej, płynniej, przejrzyściej.... Logicznie jest to w porządku. Psychologicznie jednak rozdzielane są zarzuty takiej, jak: wy jesteście głupcami, dotychczas stuprocentowymi marnotrawcami, zbyt wolnymi, nieprzewidującymi, tępymi łbami.... Jeżeli już trzeba argumentować w kierunku lepiej, taniej, szybciej, można by pomyśleć o słowie jeszcze. Ta liczba wskazuje, jak może Pani/Pan pokonać ten problem jeszcze korzystniej -jeszcze bardziej optymalnie, mimo że to słowo logicznie w ogóle nie istnieje. Do tej pory było właśnie optymalnie. Optymalniej jest słowem psychologicznym. 3. Nie gromadzić dowodów do tego co się już stało, lecz proponować informacje jako wstęp do tego. co można zrobić trochę lepiej Zwykle postępowanie controllera to analizowanie liczb. Konsekwencją są pytania takiej, jak: Dlaczego cena jest niższa niż zaplanowano, w jaki sposób koszty ukształtowały się wyżej niż budżetowano,..? Takie pytania tworzą w sposób niezamierzony klimat, w którym partner w rozmowie ma odczucie, że powinien się usprawiedliwiać. Dlatego też priorytet w rozmowie na wspólne rozważanie, co dalej. Stąd technika wywiadu polegająca na zaczynaniu od terapii. Zamiast pytać Dlaczego?, lepiej pytać Co ma nastąpić teraz? 4. Protokoły wyników sporządzać tak. by każdy to widział Controllerzy powinni funkcjonować jako trenerzy stawiania celów, planowania i sterowania. Do tego należy sztuka zadawania inspirujących pytań. Nie jest szczególnie dobrze widziane, gdy controller oświadcza nie wierzę w to. Wygląda i działa to zupełnie inaczej, gdy controller pyta: mogę to teraz tak zaprotokołować na tablicy? Technika pracy na tablicy ma także tę psychologiczną zaletę w informowaniu, że controller siedzi obok adresata informacji i razem z nim patrzy na ten sam krajobraz problemów (controller jako przewodnik ekonomiczny). 5. Nie zmieniać ciągle Stałą przywarą controllera jest ciągłe zmienianie różnych szczegółów w sprawozdaniach. Tu powstają nowe idee, słyszy się o nowych propozycjach poprawy na jakimś seminarium. Więc będą one także realizowane. Następstwem tego jest to, że menedżerowie, którzy powinni pracować wykorzystując także sprawozdania. powoli zwiększają swoje wątpliwości i rezygnują ze swojej dobrej woli. Adresaci sprawozdań dają też sami powody do zmian w nich. Przedstawia się sprawozdanie. Odpowiedź brzmi: To jest zupełnie dobre, ale brakuje tu następujących informacji.... Po uzupełnieniu sprawozdania okazuje się, że znów w nim czegoś brak. a po kolejny, że sprawozdanie jest tak obszerne, że na pewno nie będzie czasu, aby się z nim zapoznać.

6 6. Nie podawać zbyt dużej ilości upiększeń liczbowych III D 11 Wiele komentarzy rachunkowości do informacji liczbowej wypływa stąd, że chce się wyjaśnić te liczby rachunkowo. Albo dodaje się liczby dodatkowe. Szczególnie ulubione są tutaj procenty. Nie jest to celowe, bo zmusza to menedżera do sprawdzania wyliczeń. Lepiej jest skłaniać menedżera do aktywności. Kolumnę oczekiwań powinien wypełniać możliwie sam menedżer, nawet jeżeli sprawozdanie pochodzi z drukarki komputera. Może to wyglądać np. tak: Budżet 1000 Ostatni miesiąc 100 Razem wykonano 400 Oczekiwanie Proszę nanieść! To musi tak działać jak zielone lampki na tablicy informacyjnej przed startem samolotu. Poza tym: lista, na którą wpisuje się coś samemu staje się własnością wpisującego. 7. Nie informować zbyt obszernie pisemnie, więcej rozmów Może byłoby w ogóle celowe zrezygnowanie w sprawozdaniach z komentarzy słownych i umieszczanie tam tylko liczb. Albo człowiek pisze za mało - i to nic nie mówi, albo pisze za dużo - i nikt tego nie czyta. Software - obsługa klienta, interpretacja liczb - powinna być przeprowadzana ustnie, przede wszystkim wtedy, gdy to się opłaca. Podczas prezentacji osobistej można o wiele łatwiej postępować w sposób zorientowany na odbiorcę informacji. Widzi się w takiej sytuacji co odbiorcą informacji wstrząsa. Przy informacji pisemnej nie mamy adresata informacji przed sobą. Czyni się próby pisania sprawozdania zorientowanego na odbiorcę, ale nikt nie potrafi tak formułować informacji pisemnie, żeby nie przypominało to chociaż raz chodzenia po omacku. Odbiorcy informacji złości się i a to jest jeszcze gorsze nie wiadomo dlaczego. Potem występują niewypowiedziane reklamacje. Controllerzy powinni funkcjonować raczej jako trenerzy niż redaktorzy. 8. Informować orientując się na cel Zakłada się tu, że znane są cele i specjalne sposoby zadawania pytań w zarządzaniu. Controller powinien współdziałać jako sprzedawca celów i planów, także przy opracowywaniu celów przedsiębiorstwa. Jeżeli ten udział nie jest zapewniony, nie wiadomo dokładnie, co interesuje odbiorcę informacji. W następstwie tego czynione są próby przedstawienia odbiorcy informacji możliwie dużej ich liczby, aby mógł on z tego wyszukać, to co jest mu potrzebne. Skutek jest taki, że menedżer niczego nie wyszukuje lecz się złości. 9. Formułować sprawozdania w sposób zorientowany na odbiorcę Tutaj można się trochę nauczyć z tworzenia karty dań w restauracjach. Można czytając je podziwiać jak dźwięczne nazwy znaleziono do całkiem prostych posiłków. Podobnie musieliby postępować controllerzy przy swoich informacjach liczbowych. 10. Odpowiednio opakować sprawozdania liczbowe Nie chodzi tylko o to co jest w sprawozdania. Istotne dla akceptacji jest także to jak ono zostało zrobione, jaką ma formę. Controller musi tu postępować tak samo, jak sprzedawca produktów na rynku, przeprowadzając badania rynkowe dotyczące formy sprawozdań. Czy adresat informacji myśli liczbami? Czy nie byłoby lepiej przedstawić daną informację graficznie? Może informację pisemną podawać w formie tabelarycznej, gdzie w tych samych rubrykach jest omawiana ta sama tematyka, tak jak w telegramie.

7