Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak

Transkrypt

1 Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak Dyrektor Centrum Kompetencji Zarządzania Usługami IT, BZ WBK

2 O czym będziemy dziś mówid co właściwie oznacza podejście usługowe o wartościach twardych i miękkich w usługach o mierzeniu o ważnych czynnikach kształtujących usługowe podejście w organizacji o modelu - przykładzie najlepszych praktyk a także, czy jest on tylko przydatny dla IT o znaczeniu podejścia strategicznego oraz ciągłego doskonalenia o kilku pułapkach, na które trzeba uważad 2

3 Cechy organizacji usługowej Usługa - to wartośd dostarczana Klientowi umożliwiająca mu uzyskiwanie rezultatów, których oczekuje nie biorąc na siebie związanych z tym kosztów i ryzyk. Usługa = Użytecznośd + Gwarancja System Zarządzania Usługami - to zestaw wyspecjalizowanych zdolności organizacyjnych dostarczających w sposób wydajny, ciągły oraz bezpieczny klientowi wartośd w postaci usług (odbiorcy usług, dostawcy usług - kompetencje, katalog usług, zasady polityki, procesy i procedury, umowy, raporty, infrastruktura, poddostawcy) 3

4 Proste reguły usługowej organizacji Właściwa Usługa Prawidłowy koszt Wartośd dostarczona Niskie ryzyko 4

5 Proste reguły usługowej organizacji uzgodnione oczekiwania uzgodnione mierniki realizacji cykliczna weryfikacja otwartośd na zmiany Poziom usług optymalny koszt transparentnośd dostawcy cykliczna weryfikacja skalowalnośd i przewidywalnośd Koszt Jakośd usług Koordynacja Identyfikacja Analiza i wycena Działania pro aktywne i mitygujące Ryzyko 5

6 Proste reguły usługowej organizacji Kluczowe wartości Doświadczenia Szkolenia Ludzie Najlepsze praktyki Skutecznośd Efektywnośd Procesy Strategia I realizacja Koordynacja Prostota Standardy Komunikacja Narzędzia

7 Proste reguły usługowej organizacji Znaczenie właściwej kolejności działao Start Narzędzie Proces Wzrost kosztów 6-9% * Start Proces Narzędzie Oszczędności 20-30% Źródło: Cisco Chips Momentum Research Group

8 Cechy organizacji usługowej - ludzie Kompetencje - wiedza i jej zastosowanie Innowacyjnośd - proponowanie nowych rozwiązao oraz ulepszeo, które znajdą biznesowe zastosowanie w praktyce Zaangażowanie motywacja, konsekwencja Praca zespołowa podział kompetencji, odpowiedzialnośd, komunikacja, świadomośd współtworzenia wartości Kierownictwo i członkowie zespołu w relacji Dostawca Klient Czynniki kształtujące: adaptacja, ścieżka rozwoju i kariery zawodowej, wymiana wiedzy, wynagrodzenie 8

9 Spojrzenie z perspektywy pracodawcy (na podstawie raportu Uczelnia przyjazna pracodawcom 2010 ) Oczekiwania pracodawców: Osobowośd + kontakt/komunikacja, zdolnośd do pracy w zespole Wiedza i umiejętności jej zastosowania Która uczelnia i oraz wymagania finansowe - w następnej kolejności To pracodawca - Klient jest ważnym czynnikiem wpływającym w dłuższym horyzoncie czasowym na wartośd uczelni mierzoną m.in. spełnieniem ich oczekiwao przez absolwentów Pracodawcy w rankingu umieścili AE na 2 miejscu Samoocena uczelni i absolwentów była nieco niższa 9

10 Cechy organizacji usługowej - ludzie Wspólną korzyścią pracodawcy i pracownika jest jak najkrótszy czas osiągnięcia pełnej, efektywnej współpracy. Adaptacja to jeden z kluczowych procesów, którego jakośd jest odzwierciedleniem dojrzałości organizacji. Przykładowe elementy tego procesu: pakiet powitalny, opieka mentora, informacja zwrotna Korzyści poznanie organizacji w krótszym czasie szybsza gotowośd pracownika do skutecznej i efektywnej realizacji zadao Poznanie wzajemnych oczekiwao 10

11 Cechy organizacji usługowej - ludzie Elementy ścieżki kariery zawodowej Macierz kariery, programy rozwojowe Korzyści czytelne reguły rozwoju i awansu zarządzanie popytem i podażą kompetencji w organizacji 11

12 Cechy organizacji usługowej - ludzie Elementy zarządzania Zarządzanie efektywnością pracy Badanie opinii pracowniczej badanie 360 Korzyści Cykliczna, nie okazjonalna relacja kierownik pracownik Coraz lepsza komunikacja i zrozumienie Dwustronna, ciągła informacja zwrotna ZEP 12

13 Cechy organizacji usługowej - procesy Najlepsze praktyki skorzystanie z istniejącej wiedzy w sposób dojrzały Nieskomplikowane, mierzalne procesy- nie biurokracja ADOPT & ADAPT użyj i dostosuj 13

14 Strategia usług Zarządzanie portfelem usług OFERTA będąca ODPOWIEDZIĄ na potrzeby Klienta Zarządzanie finansami - planowanie budżetu usług - księgowanie kosztów dostarczania usług; - naliczanie opłat (jeśli tak zdefiniowano w strategii). Zarządzanie popytem (Demand Management) Identyfikuje powtarzalne wzorce zachowao biznesowych analizuje profile użytkowników tak, by móc lepiej wpływad na popyt klienta na usługi informatyczne i dostarczad pojemnośd usług pozwalającą ten popyt zaspokoid. 14

15 Projektowanie usług Projektowanie usług - zajmuje się opracowywaniem nowych usług informatycznych lub modyfikacją aktualnie dostarczanych. Produktem Projektowania usług jest Pakiet projektu usługi, który definiuje wszystkie aspekty nowej lub zmienionej usługi oraz jej wymagania podczas każdego etapu jej cyklu życia. Pakiet projektu usługi określa jej użytecznośd, czyli zgodnośd z przeznaczeniem, i gwarancję, czyli zdatnośd do użytku. 15

16 Projektowanie usług Zarządzanie poziomem usług - odpowiada za negocjowanie umów SLA (Service Level Agreement) oraz zapewnienie, że są one realizowane. Zapewnia stały cykl monitorowania, raportowania i przeglądu - wspólnie z klientem - jakości usług informatycznych. Zarządzanie katalogiem usług -ma za zadanie dostarczyd jedno Spójne źródło informacji o usługach informatycznych świadczonych przez dostawcę. Zarządzanie dostępnością odpowiada za zaprojektowanie i dostarczenie dostępności usługi informatycznej na poziomie uzgodnionym z klientem. Zarządzanie pojemnością - zarządza wszystkimi kwestiami związanymi z pojemnością i wydajnością usług Informatycznych oraz zasobów dostawcy usług (używa się określenia wydolnośd) Zarządzanie dostawcami - wspiera Zarządzanie poziomem usług w zarządzaniu (pod)dostawcami i świadczonymi przez nich usługami. Zapewnia, że wszyscy dostawcy wypełniają zobowiązania kontraktowe. 16

17 Projektowanie usług Zarządzanie ciągłością usług IT - wspiera ogólny proces Zarządzania ciągłością biznesu (Business Continuity Management, BCM) zapewniając, że wymagane usługi informatyczne zostaną przywrócone do działania w wymaganym i uzgodnionym z Klientem czasie. Zarządzanie bezpieczeostwem informacji - zapewnia poufnośd, integralnośd i dostępnośd zasobów organizacji dostawcy usług informatycznych, danych oraz samych usług informatycznych 17

18 Przekazanie usług Przekazanie usług przygotowuje dostawcę usług informatycznych do przejęcia nowej lub zmodyfikowanej usługi do eksploatacji i dostarczanie jej zgodnie z uzgodnioną umową SLA. Planowanie przekazania do produkcji Zarządzanie Zmianą Zarządzanie Zasobami i Konfiguracją Zarządzanie Wersją (Wydaniem) Testy i Walidacja Usługi Ewaluacja Zarządzanie Wiedzą 18

19 Eksploatacja usług Eksploatacja usług - koordynuje i wykonuje działania wymagane do dostarczania odbiorcom usług informatycznych na poziomie uzgodnionym w umowie SLA. Odpowiada za zarządzanie systemami i infrastrukturą informatyczną wykorzystywaną do dostarczania i wspierania usług. Procesy wspierające eksploatację usług w środowisku produkcyjnym to: Zarządzanie zdarzeniami Zarządzanie incydentami i problemami Realizacja zapotrzebowao i wniosków Zarządzanie uprawnieniami dostępu 19

20 Ciągłe doskonalenie usług Ustawiczne doskonalenie usług - ocenia i poprawia Jakośd usług informatycznych, ogólną dojrzałośd cyklu życia usługi oraz związanych z nim procesów. Cele Ustawicznego doskonalenia usług to: Przegląd, analiza oraz rekomendacje możliwości doskonalenia w każdej fazie cyklu życia: Strategii usług, Projektowaniu usług, Przekazaniu usług oraz Eksploatacji usług ; Kontrola i analiza osiągniętych rezultatów; Identyfikacja oraz wdrażanie konkretnych działao w celu poprawy jakości usług informatycznych oraz zwiększenia wydajności i efektywności procesów zarządzania usługami; Zwiększenie efektywności kosztowej dostarczania usług informatycznych bez spadku satysfakcji klienta; Zapewnienie wykorzystania właściwych metod zarządzania jakością w celu wsparcia działao doskonalących usługi. 20

21 Ciągłe doskonalenie usług - systemowe zarządzanie jakością ISO to: ogólnoświatowy standard precyzujący wymagania dotyczące procesów wewnętrznych dla dostarczania i wsparcia usług IT ISO/IEC został oparty na bibliotece ITIL (v.2) Część I normy ISO/IEC to specyfikacja definiująca wymagania dla organizacji świadczącej usługi IT Część II normy ISO/IEC opis dobrych praktyk w procesie zarządzania usługą IT 21

22 Powiązania z innymi metodologiami ITIL jest często wykorzystywany z innymi metodykami zarządzania IT takimi jak: PRINCE2/PMI COBIT (IT Governance) Six Sigma (zarządzanie jakością) TOGAF (architektura IT) ISO (zarządzanie bezpieczeostwem IT) Alternatywne praktyki np. Microsoft, HP 22

23 Strategia współpracy 23

24 Środki wspierające strategię Wspólny słownik Zrozumiały i zaakceptowany przez obie strony system mierników oceny współpracy Znane pełne koszty usługi Formalne uzgodnienie współpracy oparte na miernikach Cykliczny przegląd i ocena dostawcy przez klienta Transparentność, uczciwość Otwarta komunikacja,partnerstwo, zaufanie Otwartość na zmiany, proponowanie ulepszeń Narzędzia, automatyzacja - wsparcie 24

25 Zagrożenia efektywnej współpracy Relacje między organizacjami brak nastawienia do konstruktywnej współpracy, narzucanie jednostronnej odpowiedzialności nie słuchanie drugiej strony, brak chęci zrozumienia jego potrzeb różne słowniki i mierniki celów i sukcesów licytacja kompetencji w miejsce rzeczowych argumentów okazjonalny przegląd współpracy lub przegląd tylko w przypadku wystąpienia problemów przerzucanie kosztów na odbiorcę próby ukrywania niekorzystnych dla strony faktów zwiększanie ryzyka Usztywnienie, brak elastyczności zasłanianie się umową 25

26 Zagrożenia efektywnej współpracy Wewnętrzne słabości organizacji o niskiej kulturze usługowej : brak jednego punktu kontaktu i błądzenie odbiorcy pomiędzy silosami, które często ze sobą nie współpracują, brak koordynacji, szum informacyjny brak wzorców, wewnętrzna rywalizacja zamiast budowania wspólnej wartości brak standardów, mierników lub niewłaściwe mierniki nie pozwalają na rzetelną ocenę i ulepszenia nie wyciąganie wniosków z zachodzących zdarzeń brak współpracy z podobnymi organizacjami i wymiany wiedzy powoduje zamknięcie się organizacji 26

27 Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak Dyrektor Centrum Kompetencji Zarządzania Usługami IT, BZ WBK